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今天給大家分享的主題叫“淺談華為組織成長的動力機制”，我曾在華為公司擔任高級副總裁，離開華為后，成立了華營管理培訓平臺，擔任董事長。

大家知道，對于任何一家企業(yè)來講，持續(xù)增長都是規(guī)模的最重要變量，但實際上企業(yè)的持續(xù)增長并不容易。很多研究報告都表明，大體上只有10%左右的企業(yè)能夠維持成長趨勢。

企業(yè)活下來是一件十分不容易的事情，如果還希望能長期持續(xù)地成功，就更加困難。怎樣才算長期持續(xù)成功？學者給了兩個條件。一是企業(yè)的基本年限要達到30年，沒有倒閉，也沒有被收購；二是起碼要經歷兩代企業(yè)家的領導。

統(tǒng)計數(shù)據(jù)告訴我們，世界上不存在所謂的長盛不衰的企業(yè)，能夠長期持續(xù)成功的企業(yè)也很少。所以活下去對于企業(yè)來講是件非常困難的事情。

任正非可能是中國民營企業(yè)家當中第一個認識到這一點的，而且他是在20年前就意識到這個問題，他多次講，活下去是華為公司的戰(zhàn)略，甚至多次強調，活下去既是華為的最低綱領，也是華為的最高綱領。

在激烈變化的生存環(huán)境中，能夠活下來的企業(yè)都是具有強大組織能力的企業(yè)，什么是組織能力呢？怎么建設組織能力呢？我個人認為每個企業(yè)的組織能力都有其獨特性，但應該有三個主要部分構成。    

一是企業(yè)的基層動員能力。基層是組織智慧和組織能量的一個巨大源泉，如果基層的能量激發(fā)不起來，組織的任何事情都很難實現(xiàn)。

二是企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行能力。戰(zhàn)略即執(zhí)行，沒有執(zhí)行能力，戰(zhàn)略就是一句空話。 

三是企業(yè)的管理改進能力。企業(yè)首先是一個管理型組織，企業(yè)能不能在激烈變化的環(huán)境中活下來，關鍵取決于這個企業(yè)能不能適應環(huán)境的變化。 

當然，組織能力的形成也需要相應的機制保障，今天給大家分享的就是關于組織成長的動力機制，將從企業(yè)文化、價值分配、自我批判、基層激活和干部培養(yǎng)五個方面展開，希望能對大家有所啟發(fā)。

1、企業(yè)成長的隱形力量 

第一部分我們來講企業(yè)成長的隱形力量，也就是文化，思想權、文化權是最重要的權力。企業(yè)文化是企業(yè)成功的關鍵因素，因為企業(yè)文化中它包含了廣為組織所分享的使命、價值觀、精神象征、愿景、行為擔當，企業(yè)文化是保持整個組織競爭優(yōu)勢和改寫公司命運的重要動力。

創(chuàng)始人在整個企業(yè)文化形成過程中始終扮演著一個非常特殊的角色，他始終是企業(yè)文化的創(chuàng)建者、發(fā)展者和管理者，在企業(yè)創(chuàng)建早期，文化一定是企業(yè)的首要資產，這個資產產生價值的機理是什么？就是它一定要在實踐中被反復檢驗，企業(yè)家或者創(chuàng)始人要把自己的個人信念、假設和價值觀灌輸給員工，如果企業(yè)因此取得成功了，那么這些信念、假設、使命精神、價值觀就會被大家共享，大家會認為這是正確的，不斷深入人心，成為組織的集體信念和使命精神。 

另外，領導力本身是組織能力的一個核心要素，那企業(yè)文化跟領導力是什么關系呢？其實，企業(yè)文化本身就是領導力。領導力的核心是影響下屬，影響跟隨者的能力。

因此，當一個創(chuàng)始人、一個老板有能力去塑造別人的行為和價值觀，或者去創(chuàng)造一種新的價值觀，正是這個人的領導力所在。文化創(chuàng)造和管理的動態(tài)過程就是領導力的精髓。

那么我們來看看華為公司的企業(yè)文化在早期成長過程中是怎么形成的。 

大家知道，人是激勵的產物，既可以自我激勵，也可以受到來自外部的激勵。如果在企業(yè)發(fā)展的早期，創(chuàng)始人有能力去描述一個美好的愿景或者講一個非常好的故事，同時能讓這個故事深入人心，然后通過業(yè)績的不斷增長，讓這個故事越來越豐滿，越來越有說服力和感召力，那整個文化就開始慢慢形成了，這對創(chuàng)始人來講是個非常重要的能力。任正非在這方面是高手，比如任正非所講的“三分天下，華為必居其一”的故事，美國一分天下，歐洲一分天下，東方有一分天下，東方是誰？華為。 

任正非什么時候開始講這句話的？1994年。當時華為只有幾百人，幾億的業(yè)務收入，當時沒有人相信，但今天沒有人懷疑，因為2013年時，華為在運營商這個領域里已經超過了愛立信，成為世界的排頭兵了。 

僅有愿景和夢想還不夠，企業(yè)是個利益組織，需要跟你的組織成員分享利益，激發(fā)大家的動力，30多年前中國還處于物資比較匱乏的年代，當市場經濟的大門剛打開時，在深圳這個地方，那一批胸懷夢想的年輕人第一次感覺到了可以通過自己的能力和奮斗換取更多物質報酬，他們的活力、創(chuàng)造力和激情一下就被點燃了。 

任正非敏銳抓住了滿足夢想者欲望的機會。我們有個常務副總裁，他當年在國家研究機構工作，后來來到華為，跟任總談得非常好，任總就問他要多少薪酬，他在國家單位工作時月薪差不多100塊錢，九十年代初期100塊錢很正常，他咬了咬牙乘了20，說要2000塊。任總聽完后，說你明天如果能來上班，我一個月給你4000塊。 

有了夢想、愿景和金錢還不夠，還需要分享權利和機會，讓更多人成就自己。如果我給希望展現(xiàn)自己才能的人機會，給渴望建功立業(yè)的人權利，一旦發(fā)現(xiàn)他們能夠勝任工作，具備更大潛力，就給他們更多機會和權利，這樣持續(xù)激勵，不斷挖掘他們身上的潛能，有抱負、有干勁、有能力、有貢獻的年輕人就會很早走上領導者和管理者崗位。 

正因如此，才奠定了華為今天人才輩出的基礎。整個干部梯隊非常厚實，不需要依賴任何個人。

大家的欲望都被激發(fā)出來了，業(yè)務也轟轟烈烈地發(fā)展。華為在整個90年代都處于高速發(fā)展階段，1992年華為銷售額1億，員工人數(shù)差不多100人，到1998年，公司銷售額接近90億，人數(shù)達8000人。

一群被夢想、機會和權利激發(fā)出來的年輕人，創(chuàng)造了這樣一個組織成長的奇跡，但激情、活力和混亂從來都只有一線之隔，隨之而來的就是思想上、組織上和財務上的一系列混亂。

什么叫思想上的混亂？有人回憶這段歷史時候就講，那時候任正非就像天上飛的鳥，越飛越高，視野越來越開闊，看的越來越遠。而底下的干部就像地上跑的豬，天天想辦法去找吃的東西，要搞訂單，要有收入，要有業(yè)績，希望能多分點錢。鳥和豬是沒法對話、沒有共識的，這是產生很多思想混亂的根本原因。

組織混亂的具體表現(xiàn)是什么呢？山頭主義，這是一個瘋狂成長階段過后必然會看到的現(xiàn)象。

思想混亂、組織混亂一定會帶來財務上的混亂，所以90年代中期，一部分的代表處財務一度失控，而且失控的情況很嚴重，所以后來公司進行財經管理變革，花了兩年時間才把財務管理權收回區(qū)域，然后逐步收回總部。

怎么解決這些問題？

首先要在思想上取得共識，《華為基本法》（以下簡稱《基本法》）的起草從1996年3月開始，歷時兩年?！痘痉ā肥侨A為在宏觀上引導企業(yè)中長期發(fā)展的綱領性文件，是全體員工的心理契約。 

通過《基本法》的起草，基本上解決了華為在當時發(fā)展階段必須面對的兩個主要問題，一是組織發(fā)展的動力問題，創(chuàng)始人怎樣把自己的使命、愿景、信念和價值觀變成整個組織成員的基本共識，讓組織的發(fā)展動力從原始創(chuàng)造力轉向基于信念愿景和價值認同的持續(xù)動力。     

二是怎么解決創(chuàng)業(yè)企業(yè)向專業(yè)管理性企業(yè)的過渡。我覺得這點對于中國民營企業(yè)來講非常重要，因為企業(yè)創(chuàng)立初期的發(fā)展一定很依賴創(chuàng)始人，但是到了企業(yè)達到一定規(guī)模后，這種僅僅依賴于個人和少數(shù)人的發(fā)展模式絕不可持續(xù)，會成為企業(yè)發(fā)展的障礙。 

這時企業(yè)要做的就是通過持續(xù)的變革，讓企業(yè)走上一條持續(xù)成長的新模式，組織的發(fā)展動力要建立在基于價值認同的使命感之上，組織的治理和管理要建立在制度和理性的權威之上。 

2、讓創(chuàng)造價值的人分享價值 

第二部分是讓創(chuàng)造價值的人分享價值，把錢分好了組織就活了。任正非曾經講過這樣一句話，他說我在華為20多年做的最重要的事情就是分錢，把錢分好了，組織就活了。但華為分錢其實不是我們想象當中那么簡單，在分錢問題上是做了大量思考和研究的，而且在實踐中不斷調整。

首先我們看華為分錢的理論是什么，在《基本法》里任正非就明確提出，一個企業(yè)最重要的事情是什么？是價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配。價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配中最關鍵的是什么？是價值評價體系，道理很簡單，如果我們沒有一個好的價值評價體系，就不可能有好的價值分配結果，從而重創(chuàng)整個價值創(chuàng)造的過程，企業(yè)就會陷入惡性循環(huán)。如果我們的價值評價體系合理且不斷改進，那價值分配就會有很好的結果，極大激發(fā)干部和員工的積極性，使價值創(chuàng)造走向一個良性循環(huán)過程。

那應該把錢分給誰？

把錢分給奮斗者，讓創(chuàng)造價值的人分享價值。我這里選取了一張照片，是華為供應鏈管理部的員工，他們在馬來西亞工作，要去給客戶送設備，結果車陷到沼澤里去了，他們試圖把車從沼澤地里拉出來，這就是相當?shù)湫偷娜A為奮斗者的形象，今天華為的業(yè)績，背后是無數(shù)人長年累月的艱苦奮斗。    

我們要把錢分給奮斗者，怎么分呢？

一定要有科學的分配制度，跟很多民營公司一樣，華為早年的分配其實不規(guī)范，任總當年分錢的辦法是什么呢？憑印象，他忙的時候可能顧不上，稍微有點空閑，就讓人事干部把公司的花名冊找來，看到某個人的名字，他覺得這個人比較熟悉，印象中工作還很努力，能力也不錯，就會在名字后面畫一個加號，寫上個數(shù)字，代表這個人的薪水增加到這個，當年是這么調整薪酬的。 

后來人數(shù)多了，任總覺得自己很多人不認識，再這樣分下去要出問題，于是在1996年建立了職位職級制度，后來又建立了任職資格體系，最后又把績效管理制度建立起來。

今天很多規(guī)模企業(yè)都在用這三個最主要的工具，但華為20多年前就已經著手建立這套體系了，華為在整個激勵的政策導向方面有兩個重要方面，一是績效導向，二是可持續(xù)發(fā)展導向。

在績效導向方面，我們必須要兼顧個人和組織之間的關系，華為從來沒有實行提成制、承包制，個人是組織中的優(yōu)秀分子，根據(jù)你在這個組織中所做的貢獻，可以比別人分配得更多，但不可能傷害整個組織隊型和組織氛圍的建設，來滿足其中一個或幾個人的需求。

可持續(xù)發(fā)展導向就是當下和未來的關系。在整個價值分配過程中，最容易使用、最立竿見影、最能看到結果的是激勵當下。但是組織的可持續(xù)發(fā)展是需要有積累的。所以可持續(xù)發(fā)展導向也是華為在整個激勵制度設計中非常關注的，一定要避免整個價值分配中的短期行為，確保整個組織的中長期發(fā)展。

另外我們講任何制度都需要與時俱進，譬如說華為說以奮斗者為本，怎么識別奮斗者，標準是什么，就要不斷迭代。

早年的時候，如果你愿意花錢去買公司的股票，你就是奮斗者，因為表明你愿意把自己的命運跟公司命運捆綁在一起，那時公司的發(fā)展形勢并不明朗，你跟公司是命運共同體。 

2000年后公司開始分紅，早年那些股票多的人開始不斷有錢進來，公司就出現(xiàn)問題了，有些人已經開始享受生活，有些惰怠了。 

所以任正非那時候講“效率優(yōu)先，兼顧公平”，后來講“效率優(yōu)先就是公平”。因為大家普遍富裕后，獎金和薪酬上的差距已經很難激勵你的活力和激情了，所以公司后來設計的方案叫“讓火車頭加滿油”，拉大分配差距，可能會把百分之五六十的獎金給組織中績效最好的10%到15%的人，公司就算盈利再多，也一定堅持把5%的人末位淘汰，不給任何獎金。如果不這樣做，整個組織的活力就激發(fā)不出來。

 到今天情況又不一樣了，因為華為現(xiàn)在有幾千個過去曾在公司奮斗很多年的同志退休了，他們會把一部分股票甚至全部股票留在公司，公司每年給他們分紅，可是現(xiàn)在公司里很多奮斗者手頭沒有這么多股票，因為時代不一樣了。如果這些在職的奮斗者沒有得到很好的激勵，那些有股票人的分紅最后也會沒著落，于是公司又開始調整分配政策，把公司絕大部分的收益作為獎金和薪酬給在職的奮斗者，分紅的比例不斷被壓縮。

 3、組織的自我凈化

第三部分是組織的自我進化，將軍如果不知道自己錯在哪里，就永遠不會成為將軍。 

華為的核心價值觀原來是這樣描述的：以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗和自我批判。后來這個描述有所改變，自我批判不再被列作核心價值觀，而把它看成什么呢？是核心價值觀的護法寶典，因為組織有兩個很重要的敵人，一是自我為中心，二是成功后的傲慢。一個沒有自省能力的組織和個人，一定會盲目自大，很難放下心態(tài)去學習別人的長處。

尤其是對那些功成名就的組織和個人來講，自我批判更重要。任正非寫了很多跟自我批判相關的文章。 

20多年的奮斗實踐使我們領悟了自我批判對一個公司的發(fā)展有多么重要，如果沒有堅持這條原則，華為絕不會有今天。

那么華為怎么做自我批判？我想跟大家分享幾點。

一是組織保障；二是輿論引導；三是要有制度保證；四是要有的放矢；五是要覆蓋上下。

什么叫組織保障？華為專門制定了關于各級管理團隊例行開展民主生活會的決議，決議里就非常明確地講，自我批判叫民主生活會，在公司是一種制度性的安排，各部門一把手是第一責任人，人力資源部是活動組織者。公司還有道德遵從委員會是監(jiān)督者，這樣一來，民主生活會就變成了有組織的、可控的、責任明確的、日程清晰的正式議程，確保自我批判不會流于形式或者走過場。     

第二，自我批判要有輿論的引導。華為的自我批判是有平臺的，最早的平臺是兩報一刊中的管理優(yōu)化報，這個報紙登的是華為內部在管理中存在的各種問題，文章真實反映了各級干部和基層人員對管理上一些問題的認知，有的點名批評，毫不留情面?；ヂ?lián)網起來以后又有了心聲社區(qū)，這是華為公司的羅馬廣場，大量文章發(fā)表在心聲社區(qū)，有很多跟帖，點擊量很高。

兩報一刊的編輯部是華為公司所有基層單位中，跟任正非近距離接觸最多的部門。

任正非出差回來后，經常第一件事就是去管理優(yōu)化報找所有編輯開會，了解收到了什么稿件，反映出公司什么樣的管理傾向等。 

第三是制度保證，制度保證主要集中在干部管理方面。譬如說華為在干部的任職資格、后備干部選拔、領導力素質模型、干部四象限述職、勞動干部考核當中，都會把自我批判的制度設計作為干部的自評環(huán)節(jié)。 

另外一個是有的放矢。自我批判要有針對性、時效性，要有靶子，華為公司內部有很多自我批判，都是基于非常重大的、具有典型意義的事件，華為公司是1987年9月15日在深圳注冊的，到了2017年正好是30年，公司沒有任何慶典活動，相反，這一年的公司大會設定的主題就是自我批判，各級干部集中三天時間進行自我批判，形成了50多萬字的自我批判和工作改進報告， 

而且華為公司的整個自我批判活動，又是覆蓋上下的。上當然是任正非，他是一個非常堅強的自我批判者，他對自己的批判是最徹底，比別人更嚴格。任正非就講，我若貪生怕死，何來讓你們去英勇奮斗？所以大家都說這個公司里誰進步最快？任正非，因為他一直走在自我批判的前列。

華為在做自我批判時，有三個步驟和三個原則。三個步驟是反思、總結、改進，三個原則是講主觀不講客觀，講內因不講外因，講自己不講別人。

任正非專門講我們?yōu)槭裁床蛔雠u，而是只提倡自我批評，因為一講批評的話，很可能會引起同事之間的誤解或者情緒方面的反應。大家如果只講主觀，講內因，講自己，同樣可以達到效果。

自我批判為什么如此重要，因為自我批判實際上是一個非常強有力的糾錯機制，在《基本法》里，有專門關于華為公司接班人的條件，任正非只提了兩條，一是核心價值觀的認同，二是具有自我批判能力。他寫下了這樣一段話：一個企業(yè)長治久安的關鍵，是它的核心價值觀被接班人確認，同時接班人又具有自我批判的能力。

4、能做出改變的是基層的力量

下面跟大家分享第四部分，能夠做出改變的是基層的力量，讓聽得見炮聲的人呼喚炮火。

組織動力機制的一個十分重要的方面是組織是否具有強大的基層動員能力，這取決于什么呢？取決于跟組織發(fā)展有利益關系的人員的參與和合作，尤其是基層干部的參與和合作，

“上下同欲者勝”，一旦基層的積極性、創(chuàng)造性被挖掘和激發(fā)出來，這個戰(zhàn)斗力一定無比強大。任何一個好的領導人一定是一個組織動員大師，毛澤東是其中的典范，他講的“從群眾中來，到群眾中去”、“戰(zhàn)爭的偉力之最深厚的根源,存在于民眾之中”等都是這個意思。

因為大量的組織智慧和最強有力的組織力量其實都是在基層，組織的發(fā)展離開了基層的參與，就改變不了任何東西。我們碰到很多企業(yè)家，天天跟你講的事情是這件事沒法落地，但從來沒有思考過問題的本質在哪里。其實就是沒有挖掘基層干部的智慧和能量，讓基層干部和員工都有自驅力。

有位叫加里·哈默爾的經濟學家說，自上而下的控制是一種難以撼動的習慣。他說隨著組織的發(fā)展壯大，管理層級規(guī)模和復雜性都在增加，那我們公司的創(chuàng)始人和老板就會經常發(fā)號施令，意味著會做出很多愚蠢的決策，所以“拖拖拉拉的委員會之間踢皮球，決策速度慢，問題得不到解決。它還剝奪了基層員工的力量，因為他們的意見或建議無人肯聽”

那我們看華為公司怎么做。第一，自上而下和自下而上相結合，讓組織的意志落實到基層。 

華為一向非常重視基層干部和員工的意見，我剛才講的所有涉及到公司重大業(yè)務的決策過程中幾乎都讓基層干部和員工參與，傾聽他們的意見和建議，發(fā)揮基層的積極性，同時也汲取來自基層的智慧和經驗。

最近一個典型的例子就是在兩年前全文發(fā)布的《華為公司人力資源管理綱要2.0總綱》，86頁的PPT在內部就討論了1年半，讓公司所有人來討論，來提意見。這幾年任正非就經常講“讓聽得見炮聲的人呼喚炮火”“上甘嶺出將軍”“猛將必發(fā)自卒伍，宰相必出自州郡”。另外他說，凡沒有在一線經受鍛煉的干部，不能在機關當官，只能當職員，這些話實質上反映出公司對于基層經驗、基層智慧重要性的認識。

自下而上還能解決過程公平的問題。 

什么叫過程公平？100年前，“科學管理之父”弗雷德里克·泰羅寫了一本書叫《科學管理原理》，他認為企業(yè)要建立一套制度，而且設立一個管理層，專注于資源分配，把資源分配給工人，然后監(jiān)控，表現(xiàn)的好就多分配給你一點，表現(xiàn)不好就少給你分配一點。

這種做法有個非常好的結果就是公平，因為我對你輸出是有測量的，根據(jù)測量結果給你回報，這就是我們今天所有績效管理的核心。 

但是過去20多年來，我們整個社會已經進入到了知識經濟時代。知識作為一種資源，跟土地、勞動力、資本這些傳統(tǒng)生產要素有根本不同。知識存在于人腦子中，其產生和分享是無形的，你沒辦法監(jiān)控，如果員工沒有“自愿合作”愿望，知識的價值就很難發(fā)揮出來。

“自愿合作”的說法來自于曾經獲得諾貝爾獎的經濟學家哈耶克，他認為知識經濟時代，幾乎每個個體都掌握著獨特的信息，只有通過自愿合作，才能付諸使用。

基于同樣的思考，管理學大師彼得·德魯克就提出企業(yè)管理中面臨的一個最大挑戰(zhàn)是對知識工人的管理。

那我們看華為為什么在這個事情上做得比較到位，很大程度上是剛才講到的自上而下和自下而上相結合的工作方法，以及特別注重結果公平和過程公平之間的關系。

因為過程公平研究的核心思想是，當人們可以觀察到過程公平時，就更容易付諸信賴并自愿合作，而無論自己是否受益。過程公平是建立信任和承諾的基礎。 

而結果公平的心理機制是什么？如果我能獲得自己應得的補償和資源，能獲得在組織階層中的地位，我才愿意去履行我對你的承諾。

換句話講，你現(xiàn)在假定去管理一些高學歷的人，如果沒有過程公平，僅僅依靠結果公平，你很難管理好這批人，他的能量、積極性、創(chuàng)造力很難展現(xiàn)出來。結果公平和過程公平之間，在管理方法、態(tài)度、行為、業(yè)績等方面都不同，而且業(yè)績差距可能會高達30%以上。

所以要去重視基層能量的挖掘和釋放。

 5、火車跑得快，全靠車頭帶

第五個部分我們講干部，火車跑得快，全靠車頭帶，路線決定之后，干部就是決定的因素。

一個大規(guī)模的企業(yè)最容易出現(xiàn)組織黑洞，就是腐敗、惰怠、山頭主義等，華為同樣很難避免，關鍵就是怎么應對。

干部是一切工作的牛鼻子，出了問題后首先就要抓干部，去年任正非一直在跟美國講，現(xiàn)在對我來說壓力減輕了，外部壓力大了，內部問題相對來說就減輕了，因為所有人都要奮斗了，惰怠等問題就會減少很多。 

怎么抓干部？首先看干部標準，這是一切干部管理工作的基礎和出發(fā)點?！痘痉ā返谝淮蚊鞔_提出高級干部行為準則的5條要求，乍一看好像沒什么，但是每條你都會看到它里面的價值含量。比如第一條講，保持強烈的進取精神和憂患意識，對公司的未來和重大經營決策承擔個人風險；二是公司利益高于部門利益和個人利益；三是傾聽不同意見，團結一切可以團結的人；四是加強政治品格的訓練和道德品質的修養(yǎng)，廉潔自律；五是強調不斷學習。

后來任正非又提出了對干部的要求：貢獻、責任、犧牲精神。 

這個所謂的貢獻不是基于當期的貢獻，是基于戰(zhàn)略貢獻、長期貢獻、持續(xù)貢獻。這就對干部要求很高了，要持續(xù)努力，不斷立新功，就是任正非講的不做曇花一現(xiàn)的英雄，華為沒有歷史，只有未來，華為沒有成功，只有成長。       

再看責任和犧牲精神。責任是什么？擔當，擔當就是一種奉獻和犧牲，任正非自己就是不怕犧牲的典型，幾年前非洲有好多國家都發(fā)生了動亂、戰(zhàn)爭，任正非親自到一線去看望員工和干部，公司的高級干部會議上全體高管一致反對老板去，但任正非堅持要去，這種場景在公司內部很多。 

十多年前，華為整個國際市場發(fā)展非常迅速，為了培養(yǎng)更多干部，適應整個國際市場的要求，華為請了美國合益公司（Hey Group）做調研，制定符合公司未來戰(zhàn)略的華為領導力模型，最后提出華為的干部需要有三個方面的能力，由9個方面組成。

但在跟任正非匯報時，他覺得這個太復雜了，沒有辦法真正指導我們的實際行動，任正非后來就提出了“干部四力”——高級干部要有決斷力，中層干部要有理解力，基層干部要有執(zhí)行力，以及所有干部都要有與人連接的能力。

現(xiàn)在我們普遍會跟企業(yè)家學員分享這樣一個模型，就是關于華為干部標準的四條：品德與作風是底線；核心價值觀和使命是基礎；績效是分水嶺；能力與經驗是關鍵成功要素。

接下來我們講怎么選拔干部，干部選拔的最高標準是實踐，將軍是打出來的。任正非講我們要堅持從成功的實踐中選拔干部，堅持“猛將必發(fā)自卒伍，宰相必出自州郡”的理念，反對紙上空談。

任正非為什么要選拔有成功經驗的人呢？他說不管大項目成功、小項目成功，總有一個適合的方法論，不僅是擁有知識，而且知識已經轉化成為能力，這些人再被培養(yǎng)以后，又善于總結與自我批評，就會再有一點進步，貢獻就會再大一分。

首先是選，然后才是用。人都沒有選對，用就無從談起。我們看怎么在戰(zhàn)場上選干部：優(yōu)先在成功實踐和成功團隊中選拔干部；優(yōu)先在主攻戰(zhàn)場一線和艱苦地區(qū)選拔干部；優(yōu)先在影響公司長遠發(fā)展的關鍵事件中選拔干部；優(yōu)先從海外機構選拔干部到國內任職。

 優(yōu)先在成功實踐和成功團隊中選拔干部，其實跟軍隊非常像，英雄的部隊一定是批量出干部的。華為現(xiàn)在很多干部都是出自無線產品線，無線產品線給公司帶來非常大的市場收益，最典型的就是余承東。 

優(yōu)先在主攻戰(zhàn)場、一線和艱苦地區(qū)選拔干部，也是軍隊的做法。 

什么是影響公司長遠發(fā)展的關鍵事件？日本地震就是，從這里就會出干部，日本代表處的代表后來到國內來，擔任企業(yè)業(yè)務BG的一把手。 

還有很重要一條是讓更多的年輕人帶兵打仗，這個動力從哪里來？需要源源不斷地注入活水。公司有戰(zhàn)略預備隊，會選績效最優(yōu)的30%的人進入戰(zhàn)略預備隊，其中只有5%到10%的人能夠獲得資格，然后再安排訓戰(zhàn)，訓戰(zhàn)中再選30%的優(yōu)秀學員派到艱苦地區(qū)去，或者派到一些關鍵項目實地鍛煉，最后才給這些人任職機會。

高級干部要有使命感，中層干部要有危機感，基層干部要有饑餓感，這是任正非提出來的。這三句話實際上抓住兩頭帶動中間，上擠下壓，讓組織始終保持激情和活力。

所以，有著犧牲、奉獻精神的干部團隊，加上這種選拔和評價干部的一套方法，再有源源不斷的年輕干部加入，整個干部的活力就激發(fā)出來了。 

下面我用這三句話作為結束：以客戶為中心、以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗。

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