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今天給大家分享的主題叫“淺談華為組織成長(zhǎng)的動(dòng)力機(jī)制”，我曾在華為公司擔(dān)任高級(jí)副總裁，離開(kāi)華為后，成立了華營(yíng)管理培訓(xùn)平臺(tái)，擔(dān)任董事長(zhǎng)。

大家知道，對(duì)于任何一家企業(yè)來(lái)講，持續(xù)增長(zhǎng)都是規(guī)模的最重要變量，但實(shí)際上企業(yè)的持續(xù)增長(zhǎng)并不容易。很多研究報(bào)告都表明，大體上只有10%左右的企業(yè)能夠維持成長(zhǎng)趨勢(shì)。

企業(yè)活下來(lái)是一件十分不容易的事情，如果還希望能長(zhǎng)期持續(xù)地成功，就更加困難。怎樣才算長(zhǎng)期持續(xù)成功？學(xué)者給了兩個(gè)條件。一是企業(yè)的基本年限要達(dá)到30年，沒(méi)有倒閉，也沒(méi)有被收購(gòu)；二是起碼要經(jīng)歷兩代企業(yè)家的領(lǐng)導(dǎo)。

統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)告訴我們，世界上不存在所謂的長(zhǎng)盛不衰的企業(yè)，能夠長(zhǎng)期持續(xù)成功的企業(yè)也很少。所以活下去對(duì)于企業(yè)來(lái)講是件非常困難的事情。

任正非可能是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)家當(dāng)中第一個(gè)認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)的，而且他是在20年前就意識(shí)到這個(gè)問(wèn)題，他多次講，活下去是華為公司的戰(zhàn)略，甚至多次強(qiáng)調(diào)，活下去既是華為的最低綱領(lǐng)，也是華為的最高綱領(lǐng)。

在激烈變化的生存環(huán)境中，能夠活下來(lái)的企業(yè)都是具有強(qiáng)大組織能力的企業(yè)，什么是組織能力呢？怎么建設(shè)組織能力呢？我個(gè)人認(rèn)為每個(gè)企業(yè)的組織能力都有其獨(dú)特性，但應(yīng)該有三個(gè)主要部分構(gòu)成。    

一是企業(yè)的基層動(dòng)員能力?；鶎邮墙M織智慧和組織能量的一個(gè)巨大源泉，如果基層的能量激發(fā)不起來(lái)，組織的任何事情都很難實(shí)現(xiàn)。

二是企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行能力。戰(zhàn)略即執(zhí)行，沒(méi)有執(zhí)行能力，戰(zhàn)略就是一句空話。 

三是企業(yè)的管理改進(jìn)能力。企業(yè)首先是一個(gè)管理型組織，企業(yè)能不能在激烈變化的環(huán)境中活下來(lái)，關(guān)鍵取決于這個(gè)企業(yè)能不能適應(yīng)環(huán)境的變化。 

當(dāng)然，組織能力的形成也需要相應(yīng)的機(jī)制保障，今天給大家分享的就是關(guān)于組織成長(zhǎng)的動(dòng)力機(jī)制，將從企業(yè)文化、價(jià)值分配、自我批判、基層激活和干部培養(yǎng)五個(gè)方面展開(kāi)，希望能對(duì)大家有所啟發(fā)。

1、企業(yè)成長(zhǎng)的隱形力量 

第一部分我們來(lái)講企業(yè)成長(zhǎng)的隱形力量，也就是文化，思想權(quán)、文化權(quán)是最重要的權(quán)力。企業(yè)文化是企業(yè)成功的關(guān)鍵因素，因?yàn)槠髽I(yè)文化中它包含了廣為組織所分享的使命、價(jià)值觀、精神象征、愿景、行為擔(dān)當(dāng)，企業(yè)文化是保持整個(gè)組織競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和改寫(xiě)公司命運(yùn)的重要?jiǎng)恿Α?/p>

創(chuàng)始人在整個(gè)企業(yè)文化形成過(guò)程中始終扮演著一個(gè)非常特殊的角色，他始終是企業(yè)文化的創(chuàng)建者、發(fā)展者和管理者，在企業(yè)創(chuàng)建早期，文化一定是企業(yè)的首要資產(chǎn)，這個(gè)資產(chǎn)產(chǎn)生價(jià)值的機(jī)理是什么？就是它一定要在實(shí)踐中被反復(fù)檢驗(yàn)，企業(yè)家或者創(chuàng)始人要把自己的個(gè)人信念、假設(shè)和價(jià)值觀灌輸給員工，如果企業(yè)因此取得成功了，那么這些信念、假設(shè)、使命精神、價(jià)值觀就會(huì)被大家共享，大家會(huì)認(rèn)為這是正確的，不斷深入人心，成為組織的集體信念和使命精神。 

另外，領(lǐng)導(dǎo)力本身是組織能力的一個(gè)核心要素，那企業(yè)文化跟領(lǐng)導(dǎo)力是什么關(guān)系呢？其實(shí)，企業(yè)文化本身就是領(lǐng)導(dǎo)力。領(lǐng)導(dǎo)力的核心是影響下屬，影響跟隨者的能力。

因此，當(dāng)一個(gè)創(chuàng)始人、一個(gè)老板有能力去塑造別人的行為和價(jià)值觀，或者去創(chuàng)造一種新的價(jià)值觀，正是這個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)力所在。文化創(chuàng)造和管理的動(dòng)態(tài)過(guò)程就是領(lǐng)導(dǎo)力的精髓。

那么我們來(lái)看看華為公司的企業(yè)文化在早期成長(zhǎng)過(guò)程中是怎么形成的。 

大家知道，人是激勵(lì)的產(chǎn)物，既可以自我激勵(lì)，也可以受到來(lái)自外部的激勵(lì)。如果在企業(yè)發(fā)展的早期，創(chuàng)始人有能力去描述一個(gè)美好的愿景或者講一個(gè)非常好的故事，同時(shí)能讓這個(gè)故事深入人心，然后通過(guò)業(yè)績(jī)的不斷增長(zhǎng)，讓這個(gè)故事越來(lái)越豐滿，越來(lái)越有說(shuō)服力和感召力，那整個(gè)文化就開(kāi)始慢慢形成了，這對(duì)創(chuàng)始人來(lái)講是個(gè)非常重要的能力。任正非在這方面是高手，比如任正非所講的“三分天下，華為必居其一”的故事，美國(guó)一分天下，歐洲一分天下，東方有一分天下，東方是誰(shuí)？華為。 

任正非什么時(shí)候開(kāi)始講這句話的？1994年。當(dāng)時(shí)華為只有幾百人，幾億的業(yè)務(wù)收入，當(dāng)時(shí)沒(méi)有人相信，但今天沒(méi)有人懷疑，因?yàn)?013年時(shí)，華為在運(yùn)營(yíng)商這個(gè)領(lǐng)域里已經(jīng)超過(guò)了愛(ài)立信，成為世界的排頭兵了。 

僅有愿景和夢(mèng)想還不夠，企業(yè)是個(gè)利益組織，需要跟你的組織成員分享利益，激發(fā)大家的動(dòng)力，30多年前中國(guó)還處于物資比較匱乏的年代，當(dāng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的大門(mén)剛打開(kāi)時(shí)，在深圳這個(gè)地方，那一批胸懷夢(mèng)想的年輕人第一次感覺(jué)到了可以通過(guò)自己的能力和奮斗換取更多物質(zhì)報(bào)酬，他們的活力、創(chuàng)造力和激情一下就被點(diǎn)燃了。 

任正非敏銳抓住了滿足夢(mèng)想者欲望的機(jī)會(huì)。我們有個(gè)常務(wù)副總裁，他當(dāng)年在國(guó)家研究機(jī)構(gòu)工作，后來(lái)來(lái)到華為，跟任總談得非常好，任總就問(wèn)他要多少薪酬，他在國(guó)家單位工作時(shí)月薪差不多100塊錢(qián)，九十年代初期100塊錢(qián)很正常，他咬了咬牙乘了20，說(shuō)要2000塊。任總聽(tīng)完后，說(shuō)你明天如果能來(lái)上班，我一個(gè)月給你4000塊。 

有了夢(mèng)想、愿景和金錢(qián)還不夠，還需要分享權(quán)利和機(jī)會(huì)，讓更多人成就自己。如果我給希望展現(xiàn)自己才能的人機(jī)會(huì)，給渴望建功立業(yè)的人權(quán)利，一旦發(fā)現(xiàn)他們能夠勝任工作，具備更大潛力，就給他們更多機(jī)會(huì)和權(quán)利，這樣持續(xù)激勵(lì)，不斷挖掘他們身上的潛能，有抱負(fù)、有干勁、有能力、有貢獻(xiàn)的年輕人就會(huì)很早走上領(lǐng)導(dǎo)者和管理者崗位。 

正因如此，才奠定了華為今天人才輩出的基礎(chǔ)。整個(gè)干部梯隊(duì)非常厚實(shí)，不需要依賴任何個(gè)人。

大家的欲望都被激發(fā)出來(lái)了，業(yè)務(wù)也轟轟烈烈地發(fā)展。華為在整個(gè)90年代都處于高速發(fā)展階段，1992年華為銷售額1億，員工人數(shù)差不多100人，到1998年，公司銷售額接近90億，人數(shù)達(dá)8000人。

一群被夢(mèng)想、機(jī)會(huì)和權(quán)利激發(fā)出來(lái)的年輕人，創(chuàng)造了這樣一個(gè)組織成長(zhǎng)的奇跡，但激情、活力和混亂從來(lái)都只有一線之隔，隨之而來(lái)的就是思想上、組織上和財(cái)務(wù)上的一系列混亂。

什么叫思想上的混亂？有人回憶這段歷史時(shí)候就講，那時(shí)候任正非就像天上飛的鳥(niǎo)，越飛越高，視野越來(lái)越開(kāi)闊，看的越來(lái)越遠(yuǎn)。而底下的干部就像地上跑的豬，天天想辦法去找吃的東西，要搞訂單，要有收入，要有業(yè)績(jī)，希望能多分點(diǎn)錢(qián)。鳥(niǎo)和豬是沒(méi)法對(duì)話、沒(méi)有共識(shí)的，這是產(chǎn)生很多思想混亂的根本原因。

組織混亂的具體表現(xiàn)是什么呢？山頭主義，這是一個(gè)瘋狂成長(zhǎng)階段過(guò)后必然會(huì)看到的現(xiàn)象。

思想混亂、組織混亂一定會(huì)帶來(lái)財(cái)務(wù)上的混亂，所以90年代中期，一部分的代表處財(cái)務(wù)一度失控，而且失控的情況很嚴(yán)重，所以后來(lái)公司進(jìn)行財(cái)經(jīng)管理變革，花了兩年時(shí)間才把財(cái)務(wù)管理權(quán)收回區(qū)域，然后逐步收回總部。

怎么解決這些問(wèn)題？

首先要在思想上取得共識(shí)，《華為基本法》（以下簡(jiǎn)稱《基本法》）的起草從1996年3月開(kāi)始，歷時(shí)兩年。《基本法》是華為在宏觀上引導(dǎo)企業(yè)中長(zhǎng)期發(fā)展的綱領(lǐng)性文件，是全體員工的心理契約。 

通過(guò)《基本法》的起草，基本上解決了華為在當(dāng)時(shí)發(fā)展階段必須面對(duì)的兩個(gè)主要問(wèn)題，一是組織發(fā)展的動(dòng)力問(wèn)題，創(chuàng)始人怎樣把自己的使命、愿景、信念和價(jià)值觀變成整個(gè)組織成員的基本共識(shí)，讓組織的發(fā)展動(dòng)力從原始創(chuàng)造力轉(zhuǎn)向基于信念愿景和價(jià)值認(rèn)同的持續(xù)動(dòng)力。     

二是怎么解決創(chuàng)業(yè)企業(yè)向?qū)I(yè)管理性企業(yè)的過(guò)渡。我覺(jué)得這點(diǎn)對(duì)于中國(guó)民營(yíng)企業(yè)來(lái)講非常重要，因?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)立初期的發(fā)展一定很依賴創(chuàng)始人，但是到了企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模后，這種僅僅依賴于個(gè)人和少數(shù)人的發(fā)展模式絕不可持續(xù)，會(huì)成為企業(yè)發(fā)展的障礙。 

這時(shí)企業(yè)要做的就是通過(guò)持續(xù)的變革，讓企業(yè)走上一條持續(xù)成長(zhǎng)的新模式，組織的發(fā)展動(dòng)力要建立在基于價(jià)值認(rèn)同的使命感之上，組織的治理和管理要建立在制度和理性的權(quán)威之上。 

2、讓創(chuàng)造價(jià)值的人分享價(jià)值 

第二部分是讓創(chuàng)造價(jià)值的人分享價(jià)值，把錢(qián)分好了組織就活了。任正非曾經(jīng)講過(guò)這樣一句話，他說(shuō)我在華為20多年做的最重要的事情就是分錢(qián)，把錢(qián)分好了，組織就活了。但華為分錢(qián)其實(shí)不是我們想象當(dāng)中那么簡(jiǎn)單，在分錢(qián)問(wèn)題上是做了大量思考和研究的，而且在實(shí)踐中不斷調(diào)整。

首先我們看華為分錢(qián)的理論是什么，在《基本法》里任正非就明確提出，一個(gè)企業(yè)最重要的事情是什么？是價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配。價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配中最關(guān)鍵的是什么？是價(jià)值評(píng)價(jià)體系，道理很簡(jiǎn)單，如果我們沒(méi)有一個(gè)好的價(jià)值評(píng)價(jià)體系，就不可能有好的價(jià)值分配結(jié)果，從而重創(chuàng)整個(gè)價(jià)值創(chuàng)造的過(guò)程，企業(yè)就會(huì)陷入惡性循環(huán)。如果我們的價(jià)值評(píng)價(jià)體系合理且不斷改進(jìn)，那價(jià)值分配就會(huì)有很好的結(jié)果，極大激發(fā)干部和員工的積極性，使價(jià)值創(chuàng)造走向一個(gè)良性循環(huán)過(guò)程。

那應(yīng)該把錢(qián)分給誰(shuí)？

把錢(qián)分給奮斗者，讓創(chuàng)造價(jià)值的人分享價(jià)值。我這里選取了一張照片，是華為供應(yīng)鏈管理部的員工，他們?cè)隈R來(lái)西亞工作，要去給客戶送設(shè)備，結(jié)果車陷到沼澤里去了，他們?cè)噲D把車從沼澤地里拉出來(lái)，這就是相當(dāng)?shù)湫偷娜A為奮斗者的形象，今天華為的業(yè)績(jī)，背后是無(wú)數(shù)人長(zhǎng)年累月的艱苦奮斗。    

我們要把錢(qián)分給奮斗者，怎么分呢？

一定要有科學(xué)的分配制度，跟很多民營(yíng)公司一樣，華為早年的分配其實(shí)不規(guī)范，任總當(dāng)年分錢(qián)的辦法是什么呢？憑印象，他忙的時(shí)候可能顧不上，稍微有點(diǎn)空閑，就讓人事干部把公司的花名冊(cè)找來(lái)，看到某個(gè)人的名字，他覺(jué)得這個(gè)人比較熟悉，印象中工作還很努力，能力也不錯(cuò)，就會(huì)在名字后面畫(huà)一個(gè)加號(hào)，寫(xiě)上個(gè)數(shù)字，代表這個(gè)人的薪水增加到這個(gè)，當(dāng)年是這么調(diào)整薪酬的。 

后來(lái)人數(shù)多了，任總覺(jué)得自己很多人不認(rèn)識(shí)，再這樣分下去要出問(wèn)題，于是在1996年建立了職位職級(jí)制度，后來(lái)又建立了任職資格體系，最后又把績(jī)效管理制度建立起來(lái)。

今天很多規(guī)模企業(yè)都在用這三個(gè)最主要的工具，但華為20多年前就已經(jīng)著手建立這套體系了，華為在整個(gè)激勵(lì)的政策導(dǎo)向方面有兩個(gè)重要方面，一是績(jī)效導(dǎo)向，二是可持續(xù)發(fā)展導(dǎo)向。

在績(jī)效導(dǎo)向方面，我們必須要兼顧個(gè)人和組織之間的關(guān)系，華為從來(lái)沒(méi)有實(shí)行提成制、承包制，個(gè)人是組織中的優(yōu)秀分子，根據(jù)你在這個(gè)組織中所做的貢獻(xiàn)，可以比別人分配得更多，但不可能傷害整個(gè)組織隊(duì)型和組織氛圍的建設(shè)，來(lái)滿足其中一個(gè)或幾個(gè)人的需求。

可持續(xù)發(fā)展導(dǎo)向就是當(dāng)下和未來(lái)的關(guān)系。在整個(gè)價(jià)值分配過(guò)程中，最容易使用、最立竿見(jiàn)影、最能看到結(jié)果的是激勵(lì)當(dāng)下。但是組織的可持續(xù)發(fā)展是需要有積累的。所以可持續(xù)發(fā)展導(dǎo)向也是華為在整個(gè)激勵(lì)制度設(shè)計(jì)中非常關(guān)注的，一定要避免整個(gè)價(jià)值分配中的短期行為，確保整個(gè)組織的中長(zhǎng)期發(fā)展。

另外我們講任何制度都需要與時(shí)俱進(jìn)，譬如說(shuō)華為說(shuō)以?shī)^斗者為本，怎么識(shí)別奮斗者，標(biāo)準(zhǔn)是什么，就要不斷迭代。

早年的時(shí)候，如果你愿意花錢(qián)去買公司的股票，你就是奮斗者，因?yàn)楸砻髂阍敢獍炎约旱拿\(yùn)跟公司命運(yùn)捆綁在一起，那時(shí)公司的發(fā)展形勢(shì)并不明朗，你跟公司是命運(yùn)共同體。 

2000年后公司開(kāi)始分紅，早年那些股票多的人開(kāi)始不斷有錢(qián)進(jìn)來(lái)，公司就出現(xiàn)問(wèn)題了，有些人已經(jīng)開(kāi)始享受生活，有些惰怠了。 

所以任正非那時(shí)候講“效率優(yōu)先，兼顧公平”，后來(lái)講“效率優(yōu)先就是公平”。因?yàn)榇蠹移毡楦辉：螅?jiǎng)金和薪酬上的差距已經(jīng)很難激勵(lì)你的活力和激情了，所以公司后來(lái)設(shè)計(jì)的方案叫“讓火車頭加滿油”，拉大分配差距，可能會(huì)把百分之五六十的獎(jiǎng)金給組織中績(jī)效最好的10%到15%的人，公司就算盈利再多，也一定堅(jiān)持把5%的人末位淘汰，不給任何獎(jiǎng)金。如果不這樣做，整個(gè)組織的活力就激發(fā)不出來(lái)。

 到今天情況又不一樣了，因?yàn)槿A為現(xiàn)在有幾千個(gè)過(guò)去曾在公司奮斗很多年的同志退休了，他們會(huì)把一部分股票甚至全部股票留在公司，公司每年給他們分紅，可是現(xiàn)在公司里很多奮斗者手頭沒(méi)有這么多股票，因?yàn)闀r(shí)代不一樣了。如果這些在職的奮斗者沒(méi)有得到很好的激勵(lì)，那些有股票人的分紅最后也會(huì)沒(méi)著落，于是公司又開(kāi)始調(diào)整分配政策，把公司絕大部分的收益作為獎(jiǎng)金和薪酬給在職的奮斗者，分紅的比例不斷被壓縮。

 3、組織的自我凈化

第三部分是組織的自我進(jìn)化，將軍如果不知道自己錯(cuò)在哪里，就永遠(yuǎn)不會(huì)成為將軍。 

華為的核心價(jià)值觀原來(lái)是這樣描述的：以客戶為中心，以?shī)^斗者為本，長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗和自我批判。后來(lái)這個(gè)描述有所改變，自我批判不再被列作核心價(jià)值觀，而把它看成什么呢？是核心價(jià)值觀的護(hù)法寶典，因?yàn)榻M織有兩個(gè)很重要的敵人，一是自我為中心，二是成功后的傲慢。一個(gè)沒(méi)有自省能力的組織和個(gè)人，一定會(huì)盲目自大，很難放下心態(tài)去學(xué)習(xí)別人的長(zhǎng)處。

尤其是對(duì)那些功成名就的組織和個(gè)人來(lái)講，自我批判更重要。任正非寫(xiě)了很多跟自我批判相關(guān)的文章。 

20多年的奮斗實(shí)踐使我們領(lǐng)悟了自我批判對(duì)一個(gè)公司的發(fā)展有多么重要，如果沒(méi)有堅(jiān)持這條原則，華為絕不會(huì)有今天。

那么華為怎么做自我批判？我想跟大家分享幾點(diǎn)。

一是組織保障；二是輿論引導(dǎo)；三是要有制度保證；四是要有的放矢；五是要覆蓋上下。

什么叫組織保障？華為專門(mén)制定了關(guān)于各級(jí)管理團(tuán)隊(duì)例行開(kāi)展民主生活會(huì)的決議，決議里就非常明確地講，自我批判叫民主生活會(huì)，在公司是一種制度性的安排，各部門(mén)一把手是第一責(zé)任人，人力資源部是活動(dòng)組織者。公司還有道德遵從委員會(huì)是監(jiān)督者，這樣一來(lái)，民主生活會(huì)就變成了有組織的、可控的、責(zé)任明確的、日程清晰的正式議程，確保自我批判不會(huì)流于形式或者走過(guò)場(chǎng)。     

第二，自我批判要有輿論的引導(dǎo)。華為的自我批判是有平臺(tái)的，最早的平臺(tái)是兩報(bào)一刊中的管理優(yōu)化報(bào)，這個(gè)報(bào)紙登的是華為內(nèi)部在管理中存在的各種問(wèn)題，文章真實(shí)反映了各級(jí)干部和基層人員對(duì)管理上一些問(wèn)題的認(rèn)知，有的點(diǎn)名批評(píng)，毫不留情面。互聯(lián)網(wǎng)起來(lái)以后又有了心聲社區(qū)，這是華為公司的羅馬廣場(chǎng)，大量文章發(fā)表在心聲社區(qū)，有很多跟帖，點(diǎn)擊量很高。

兩報(bào)一刊的編輯部是華為公司所有基層單位中，跟任正非近距離接觸最多的部門(mén)。

任正非出差回來(lái)后，經(jīng)常第一件事就是去管理優(yōu)化報(bào)找所有編輯開(kāi)會(huì)，了解收到了什么稿件，反映出公司什么樣的管理傾向等。 

第三是制度保證，制度保證主要集中在干部管理方面。譬如說(shuō)華為在干部的任職資格、后備干部選拔、領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型、干部四象限述職、勞動(dòng)干部考核當(dāng)中，都會(huì)把自我批判的制度設(shè)計(jì)作為干部的自評(píng)環(huán)節(jié)。 

另外一個(gè)是有的放矢。自我批判要有針對(duì)性、時(shí)效性，要有靶子，華為公司內(nèi)部有很多自我批判，都是基于非常重大的、具有典型意義的事件，華為公司是1987年9月15日在深圳注冊(cè)的，到了2017年正好是30年，公司沒(méi)有任何慶典活動(dòng)，相反，這一年的公司大會(huì)設(shè)定的主題就是自我批判，各級(jí)干部集中三天時(shí)間進(jìn)行自我批判，形成了50多萬(wàn)字的自我批判和工作改進(jìn)報(bào)告， 

而且華為公司的整個(gè)自我批判活動(dòng)，又是覆蓋上下的。上當(dāng)然是任正非，他是一個(gè)非常堅(jiān)強(qiáng)的自我批判者，他對(duì)自己的批判是最徹底，比別人更嚴(yán)格。任正非就講，我若貪生怕死，何來(lái)讓你們?nèi)ビ⒂聤^斗？所以大家都說(shuō)這個(gè)公司里誰(shuí)進(jìn)步最快？任正非，因?yàn)樗恢弊咴谧晕遗械那傲小?/p>

華為在做自我批判時(shí)，有三個(gè)步驟和三個(gè)原則。三個(gè)步驟是反思、總結(jié)、改進(jìn)，三個(gè)原則是講主觀不講客觀，講內(nèi)因不講外因，講自己不講別人。

任正非專門(mén)講我們?yōu)槭裁床蛔雠u(píng)，而是只提倡自我批評(píng)，因?yàn)橐恢v批評(píng)的話，很可能會(huì)引起同事之間的誤解或者情緒方面的反應(yīng)。大家如果只講主觀，講內(nèi)因，講自己，同樣可以達(dá)到效果。

自我批判為什么如此重要，因?yàn)樽晕遗袑?shí)際上是一個(gè)非常強(qiáng)有力的糾錯(cuò)機(jī)制，在《基本法》里，有專門(mén)關(guān)于華為公司接班人的條件，任正非只提了兩條，一是核心價(jià)值觀的認(rèn)同，二是具有自我批判能力。他寫(xiě)下了這樣一段話：一個(gè)企業(yè)長(zhǎng)治久安的關(guān)鍵，是它的核心價(jià)值觀被接班人確認(rèn)，同時(shí)接班人又具有自我批判的能力。

4、能做出改變的是基層的力量

下面跟大家分享第四部分，能夠做出改變的是基層的力量，讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人呼喚炮火。

組織動(dòng)力機(jī)制的一個(gè)十分重要的方面是組織是否具有強(qiáng)大的基層動(dòng)員能力，這取決于什么呢？取決于跟組織發(fā)展有利益關(guān)系的人員的參與和合作，尤其是基層干部的參與和合作，

“上下同欲者勝”，一旦基層的積極性、創(chuàng)造性被挖掘和激發(fā)出來(lái)，這個(gè)戰(zhàn)斗力一定無(wú)比強(qiáng)大。任何一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)人一定是一個(gè)組織動(dòng)員大師，毛澤東是其中的典范，他講的“從群眾中來(lái)，到群眾中去”、“戰(zhàn)爭(zhēng)的偉力之最深厚的根源,存在于民眾之中”等都是這個(gè)意思。

因?yàn)榇罅康慕M織智慧和最強(qiáng)有力的組織力量其實(shí)都是在基層，組織的發(fā)展離開(kāi)了基層的參與，就改變不了任何東西。我們碰到很多企業(yè)家，天天跟你講的事情是這件事沒(méi)法落地，但從來(lái)沒(méi)有思考過(guò)問(wèn)題的本質(zhì)在哪里。其實(shí)就是沒(méi)有挖掘基層干部的智慧和能量，讓基層干部和員工都有自驅(qū)力。

有位叫加里·哈默爾的經(jīng)濟(jì)學(xué)家說(shuō)，自上而下的控制是一種難以撼動(dòng)的習(xí)慣。他說(shuō)隨著組織的發(fā)展壯大，管理層級(jí)規(guī)模和復(fù)雜性都在增加，那我們公司的創(chuàng)始人和老板就會(huì)經(jīng)常發(fā)號(hào)施令，意味著會(huì)做出很多愚蠢的決策，所以“拖拖拉拉的委員會(huì)之間踢皮球，決策速度慢，問(wèn)題得不到解決。它還剝奪了基層員工的力量，因?yàn)樗麄兊囊庖?jiàn)或建議無(wú)人肯聽(tīng)”

那我們看華為公司怎么做。第一，自上而下和自下而上相結(jié)合，讓組織的意志落實(shí)到基層。 

華為一向非常重視基層干部和員工的意見(jiàn)，我剛才講的所有涉及到公司重大業(yè)務(wù)的決策過(guò)程中幾乎都讓基層干部和員工參與，傾聽(tīng)他們的意見(jiàn)和建議，發(fā)揮基層的積極性，同時(shí)也汲取來(lái)自基層的智慧和經(jīng)驗(yàn)。

最近一個(gè)典型的例子就是在兩年前全文發(fā)布的《華為公司人力資源管理綱要2.0總綱》，86頁(yè)的PPT在內(nèi)部就討論了1年半，讓公司所有人來(lái)討論，來(lái)提意見(jiàn)。這幾年任正非就經(jīng)常講“讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人呼喚炮火”“上甘嶺出將軍”“猛將必發(fā)自卒伍，宰相必出自州郡”。另外他說(shuō)，凡沒(méi)有在一線經(jīng)受鍛煉的干部，不能在機(jī)關(guān)當(dāng)官，只能當(dāng)職員，這些話實(shí)質(zhì)上反映出公司對(duì)于基層經(jīng)驗(yàn)、基層智慧重要性的認(rèn)識(shí)。

自下而上還能解決過(guò)程公平的問(wèn)題。 

什么叫過(guò)程公平？100年前，“科學(xué)管理之父”弗雷德里克·泰羅寫(xiě)了一本書(shū)叫《科學(xué)管理原理》，他認(rèn)為企業(yè)要建立一套制度，而且設(shè)立一個(gè)管理層，專注于資源分配，把資源分配給工人，然后監(jiān)控，表現(xiàn)的好就多分配給你一點(diǎn)，表現(xiàn)不好就少給你分配一點(diǎn)。

這種做法有個(gè)非常好的結(jié)果就是公平，因?yàn)槲覍?duì)你輸出是有測(cè)量的，根據(jù)測(cè)量結(jié)果給你回報(bào)，這就是我們今天所有績(jī)效管理的核心。 

但是過(guò)去20多年來(lái)，我們整個(gè)社會(huì)已經(jīng)進(jìn)入到了知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代。知識(shí)作為一種資源，跟土地、勞動(dòng)力、資本這些傳統(tǒng)生產(chǎn)要素有根本不同。知識(shí)存在于人腦子中，其產(chǎn)生和分享是無(wú)形的，你沒(méi)辦法監(jiān)控，如果員工沒(méi)有“自愿合作”愿望，知識(shí)的價(jià)值就很難發(fā)揮出來(lái)。

“自愿合作”的說(shuō)法來(lái)自于曾經(jīng)獲得諾貝爾獎(jiǎng)的經(jīng)濟(jì)學(xué)家哈耶克，他認(rèn)為知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，幾乎每個(gè)個(gè)體都掌握著獨(dú)特的信息，只有通過(guò)自愿合作，才能付諸使用。

基于同樣的思考，管理學(xué)大師彼得·德魯克就提出企業(yè)管理中面臨的一個(gè)最大挑戰(zhàn)是對(duì)知識(shí)工人的管理。

那我們看華為為什么在這個(gè)事情上做得比較到位，很大程度上是剛才講到的自上而下和自下而上相結(jié)合的工作方法，以及特別注重結(jié)果公平和過(guò)程公平之間的關(guān)系。

因?yàn)檫^(guò)程公平研究的核心思想是，當(dāng)人們可以觀察到過(guò)程公平時(shí)，就更容易付諸信賴并自愿合作，而無(wú)論自己是否受益。過(guò)程公平是建立信任和承諾的基礎(chǔ)。 

而結(jié)果公平的心理機(jī)制是什么？如果我能獲得自己應(yīng)得的補(bǔ)償和資源，能獲得在組織階層中的地位，我才愿意去履行我對(duì)你的承諾。

換句話講，你現(xiàn)在假定去管理一些高學(xué)歷的人，如果沒(méi)有過(guò)程公平，僅僅依靠結(jié)果公平，你很難管理好這批人，他的能量、積極性、創(chuàng)造力很難展現(xiàn)出來(lái)。結(jié)果公平和過(guò)程公平之間，在管理方法、態(tài)度、行為、業(yè)績(jī)等方面都不同，而且業(yè)績(jī)差距可能會(huì)高達(dá)30%以上。

所以要去重視基層能量的挖掘和釋放。

 5、火車跑得快，全靠車頭帶

第五個(gè)部分我們講干部，火車跑得快，全靠車頭帶，路線決定之后，干部就是決定的因素。

一個(gè)大規(guī)模的企業(yè)最容易出現(xiàn)組織黑洞，就是腐敗、惰怠、山頭主義等，華為同樣很難避免，關(guān)鍵就是怎么應(yīng)對(duì)。

干部是一切工作的牛鼻子，出了問(wèn)題后首先就要抓干部，去年任正非一直在跟美國(guó)講，現(xiàn)在對(duì)我來(lái)說(shuō)壓力減輕了，外部壓力大了，內(nèi)部問(wèn)題相對(duì)來(lái)說(shuō)就減輕了，因?yàn)樗腥硕家獖^斗了，惰怠等問(wèn)題就會(huì)減少很多。 

怎么抓干部？首先看干部標(biāo)準(zhǔn)，這是一切干部管理工作的基礎(chǔ)和出發(fā)點(diǎn)?！痘痉ā返谝淮蚊鞔_提出高級(jí)干部行為準(zhǔn)則的5條要求，乍一看好像沒(méi)什么，但是每條你都會(huì)看到它里面的價(jià)值含量。比如第一條講，保持強(qiáng)烈的進(jìn)取精神和憂患意識(shí)，對(duì)公司的未來(lái)和重大經(jīng)營(yíng)決策承擔(dān)個(gè)人風(fēng)險(xiǎn)；二是公司利益高于部門(mén)利益和個(gè)人利益；三是傾聽(tīng)不同意見(jiàn)，團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的人；四是加強(qiáng)政治品格的訓(xùn)練和道德品質(zhì)的修養(yǎng)，廉潔自律；五是強(qiáng)調(diào)不斷學(xué)習(xí)。

后來(lái)任正非又提出了對(duì)干部的要求：貢獻(xiàn)、責(zé)任、犧牲精神。 

這個(gè)所謂的貢獻(xiàn)不是基于當(dāng)期的貢獻(xiàn)，是基于戰(zhàn)略貢獻(xiàn)、長(zhǎng)期貢獻(xiàn)、持續(xù)貢獻(xiàn)。這就對(duì)干部要求很高了，要持續(xù)努力，不斷立新功，就是任正非講的不做曇花一現(xiàn)的英雄，華為沒(méi)有歷史，只有未來(lái)，華為沒(méi)有成功，只有成長(zhǎng)。       

再看責(zé)任和犧牲精神。責(zé)任是什么？擔(dān)當(dāng)，擔(dān)當(dāng)就是一種奉獻(xiàn)和犧牲，任正非自己就是不怕?tīng)奚牡湫?，幾年前非洲有好多?guó)家都發(fā)生了動(dòng)亂、戰(zhàn)爭(zhēng)，任正非親自到一線去看望員工和干部，公司的高級(jí)干部會(huì)議上全體高管一致反對(duì)老板去，但任正非堅(jiān)持要去，這種場(chǎng)景在公司內(nèi)部很多。 

十多年前，華為整個(gè)國(guó)際市場(chǎng)發(fā)展非常迅速，為了培養(yǎng)更多干部，適應(yīng)整個(gè)國(guó)際市場(chǎng)的要求，華為請(qǐng)了美國(guó)合益公司（Hey Group）做調(diào)研，制定符合公司未來(lái)戰(zhàn)略的華為領(lǐng)導(dǎo)力模型，最后提出華為的干部需要有三個(gè)方面的能力，由9個(gè)方面組成。

但在跟任正非匯報(bào)時(shí)，他覺(jué)得這個(gè)太復(fù)雜了，沒(méi)有辦法真正指導(dǎo)我們的實(shí)際行動(dòng)，任正非后來(lái)就提出了“干部四力”——高級(jí)干部要有決斷力，中層干部要有理解力，基層干部要有執(zhí)行力，以及所有干部都要有與人連接的能力。

現(xiàn)在我們普遍會(huì)跟企業(yè)家學(xué)員分享這樣一個(gè)模型，就是關(guān)于華為干部標(biāo)準(zhǔn)的四條：品德與作風(fēng)是底線；核心價(jià)值觀和使命是基礎(chǔ)；績(jī)效是分水嶺；能力與經(jīng)驗(yàn)是關(guān)鍵成功要素。

接下來(lái)我們講怎么選拔干部，干部選拔的最高標(biāo)準(zhǔn)是實(shí)踐，將軍是打出來(lái)的。任正非講我們要堅(jiān)持從成功的實(shí)踐中選拔干部，堅(jiān)持“猛將必發(fā)自卒伍，宰相必出自州郡”的理念，反對(duì)紙上空談。

任正非為什么要選拔有成功經(jīng)驗(yàn)的人呢？他說(shuō)不管大項(xiàng)目成功、小項(xiàng)目成功，總有一個(gè)適合的方法論，不僅是擁有知識(shí)，而且知識(shí)已經(jīng)轉(zhuǎn)化成為能力，這些人再被培養(yǎng)以后，又善于總結(jié)與自我批評(píng)，就會(huì)再有一點(diǎn)進(jìn)步，貢獻(xiàn)就會(huì)再大一分。

首先是選，然后才是用。人都沒(méi)有選對(duì)，用就無(wú)從談起。我們看怎么在戰(zhàn)場(chǎng)上選干部：優(yōu)先在成功實(shí)踐和成功團(tuán)隊(duì)中選拔干部；優(yōu)先在主攻戰(zhàn)場(chǎng)一線和艱苦地區(qū)選拔干部；優(yōu)先在影響公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)鍵事件中選拔干部；優(yōu)先從海外機(jī)構(gòu)選拔干部到國(guó)內(nèi)任職。

 優(yōu)先在成功實(shí)踐和成功團(tuán)隊(duì)中選拔干部，其實(shí)跟軍隊(duì)非常像，英雄的部隊(duì)一定是批量出干部的。華為現(xiàn)在很多干部都是出自無(wú)線產(chǎn)品線，無(wú)線產(chǎn)品線給公司帶來(lái)非常大的市場(chǎng)收益，最典型的就是余承東。 

優(yōu)先在主攻戰(zhàn)場(chǎng)、一線和艱苦地區(qū)選拔干部，也是軍隊(duì)的做法。 

什么是影響公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)鍵事件？日本地震就是，從這里就會(huì)出干部，日本代表處的代表后來(lái)到國(guó)內(nèi)來(lái)，擔(dān)任企業(yè)業(yè)務(wù)BG的一把手。 

還有很重要一條是讓更多的年輕人帶兵打仗，這個(gè)動(dòng)力從哪里來(lái)？需要源源不斷地注入活水。公司有戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)，會(huì)選績(jī)效最優(yōu)的30%的人進(jìn)入戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)，其中只有5%到10%的人能夠獲得資格，然后再安排訓(xùn)戰(zhàn)，訓(xùn)戰(zhàn)中再選30%的優(yōu)秀學(xué)員派到艱苦地區(qū)去，或者派到一些關(guān)鍵項(xiàng)目實(shí)地鍛煉，最后才給這些人任職機(jī)會(huì)。

高級(jí)干部要有使命感，中層干部要有危機(jī)感，基層干部要有饑餓感，這是任正非提出來(lái)的。這三句話實(shí)際上抓住兩頭帶動(dòng)中間，上擠下壓，讓組織始終保持激情和活力。

所以，有著犧牲、奉獻(xiàn)精神的干部團(tuán)隊(duì)，加上這種選拔和評(píng)價(jià)干部的一套方法，再有源源不斷的年輕干部加入，整個(gè)干部的活力就激發(fā)出來(lái)了。 

下面我用這三句話作為結(jié)束：以客戶為中心、以?shī)^斗者為本，長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗。

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