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在這篇文章的開始，我想請你回答幾個問題：

1）你選擇大學專業(yè)的原因是什么？

2）畢業(yè)后，你挑選第一份工作的理由是什么？

3）你現(xiàn)在在哪個行業(yè)？選擇它的原因是什么？

4）你現(xiàn)在居住在哪座城市，為什么？

5）你對自己現(xiàn)在的生活滿意嗎？

有一句話很有意思，叫做：當我們回過頭看，那些影響我們一生的關(guān)鍵選擇，往往都是不經(jīng)意間作出的。

如同這里的前 4 個問題：你是深思熟慮之后作出選擇，還是基于某些簡單、下意識的原因，乃至一時心血來潮而下的判斷？

如果是前者，那么，你很優(yōu)秀，非常難得。如果是后者，也不要緊，因為絕大多數(shù)人都是后者，包括我。

但沒有關(guān)系。任何一個選擇和決策，都有著時間的局限性。我們所作出的選擇，也許已經(jīng)是「當下」所能做到的最佳判斷。

沒有人能完美規(guī)劃好自己的一生，所以，我們要追求的，永遠不是「最完美」「不出錯」；而是，在朝著自己選擇的道路前進時，能夠時刻根據(jù)外部世界的信息和反饋，不斷修正自己。

這就是今天的主題。我想跟你聊聊：當我們面臨一些重大決策時，怎么做，才可以讓自己盡量不后悔？

如果你也有這些困擾：

• 工作不順心，我應不應該跳槽？

• 在家?guī)Я藘赡陮殞殻幌牖膹U時間，應該學些什么？

• 在一線城市奮斗了6年，前景迷茫，我是該繼續(xù)堅持下去，還是回到家鄉(xiāng)？

• 過去十年在傳統(tǒng)企業(yè)，感覺沒有前途，想轉(zhuǎn)型，該從什么行業(yè)入手？

那么，我希望，今天的文章，能夠給你一些幫助。

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絕大多數(shù)決策，之所以出現(xiàn)問題，很大程度上都在于 4 個原因。

我將它們統(tǒng)稱為「4F」。下面詳述。

1. 框架（Frame）

決策的前提是什么？是這三點：

1）確認自己想實現(xiàn)的目標

2）獲得足夠而可靠的信息

3）依據(jù)目標和信息確認備選項

這三點加起來，共同構(gòu)成了決策的「框架」。大多數(shù)決策，最關(guān)鍵的問題，都出在框架上。

舉個例子。

多年前，我還在廣告公司的時候，帶過一位剛畢業(yè)的小朋友。他的表現(xiàn)算是中規(guī)中矩，不驚艷，也沒出什么問題，但總是能感覺到缺乏一種熱情。于是，我和他溝通了一下，想知道他的想法和原因。

結(jié)果，他的回答是：

「工作不就是出賣勞動力換取報酬嗎？為什么要有熱情呢？」

這么多年了，這個回答仍令我記憶猶新。因為，「我不喜歡現(xiàn)在的工作」和「工作就是出賣勞動力」是兩回事：前者意味著，我對現(xiàn)在的工作不滿意，還可以去尋找其他能夠投入熱情、帶來快樂和成就感的工作。但后者這個認知，就完全否決和抹殺了這種可能性。

這里面的問題就出在框架上。在他的認知框架里，「工作」跟熱情、快樂、滿意，本身就是絕緣的 —— 這就導致了，他無論選擇什么行業(yè)，都很難從工作中感受到反饋和快樂。

同樣，許多人的問題，也都出在框架上面。

我經(jīng)常收到讀者的提問，不少人都是工作了8年、10年，感覺到了天花板，不甘心，想知道該如何轉(zhuǎn)型。但問及他們對自己的理解和認知，問及他們喜歡什么、擅長什么，回答往往又是迷茫的：不知道。

在這個基礎(chǔ)上，是很難作出有效的判斷和選擇的。勉強作出了，往往也是摸著石頭過河，走一步算一步。

同樣，如果你身處的圈子太封閉，所有的人都遵循相似的道路和發(fā)展方向，你也許根本就不會知道，還可以有什么其他的路徑。

這些問題，都是因為認知和決策框架太過「狹窄」，局限了我們的目標、信息和備選項 —— 有許許多多的可能性，也許根本就不會進入我們的視野。

所以，我一直強調(diào)一個觀點：拓展自己的認知邊界，拓展自己對世界的認識、理解，是一件至關(guān)重要的事情。

當你對世界一無所知時，你能夠作出的決策，其實都只是碰運氣而已。

那么，如何破解這個困境呢？

1）拓展視野

一個最簡單的建議是：走出自己熟悉的模式，多去接觸其他不同領(lǐng)域、不同行業(yè)的人，了解他們是怎么工作、怎么生活的，嘗試去理解這個世界的運轉(zhuǎn)方式。

去了解：別人是從哪里獲取信息的，生活模式是什么，有哪些東西你可能從未接觸過、可以考慮去接觸和涉足。

這會大大拓展你思考和選擇的可能性。

2）反思自己的決策框架

試著從內(nèi)心出發(fā)，列出所有的限制條件 —— 無論它看上去多么顯而易見。然后問自己：這些條件真的成立嗎？

比如：我不愿意離開大城市，是因為大城市可以給我很多機會

—— 真的嗎？這些機會是我「可用」的嗎？離開了這個城市，我就沒有別的機會了嗎？我所有的能力和經(jīng)驗，都只能寄托在這些機會上嗎？

再如：我難以割舍這份工作，因為它的收入很高

—— 我目前有多需要這份收入？它是用來滿足我的欲望，我的生存，我的發(fā)展，還只是單純滿足「我能掙錢」的心態(tài)？

諸如此類。這是一件艱難的事情，但也是讓自己更好地認識自己、直面內(nèi)心的做法。

3）跳出來

永遠問自己一個問題：我還有其他選擇嗎？

不要局限于你所看到的決策框架 —— 那往往是經(jīng)過別人的篩選、判斷、傳播之后，再呈現(xiàn)給你的。

在這些「被動」的價值輸出之中，學會主動地去掌控信息。

2. 情緒（Fear）

我們的情緒就像一匹野馬，而理性則是韁繩 —— 可惜的是，許多時候，我們常常會被野馬的狂奔驚嚇到，忘記了手上還握著韁繩。

這里面，我們最容易犯的錯誤，一是貪婪，二是恐懼。

但其實，它們的本質(zhì)都是一致的 —— 源于對「損失」的厭惡。

丹尼爾·卡尼曼和塞勒等行為經(jīng)濟學家，做過一個實驗：他們把參與者分成 AB 兩組，給 A 組每人一個杯子，并對他們說：這個杯子歸你了，你可以帶回家，也可以把它賣掉，價格由你決定。

隨后，他們給 B 組每人一筆錢，告訴他們：你可以把這筆錢帶走，也可以用它去買 A 組的杯子。

結(jié)果是什么呢？A組里面，愿意賣出杯子的人，定價的中位數(shù)是 5.79 美元；而 B 組里面，愿意購買杯子的人，出價的中位數(shù)是 2.25 美元。

同一個杯子，兩組人，給出了相差超過 1 倍的估價。

為什么呢？原因非常簡單。對 A 組來說，杯子是他們「已經(jīng)擁有」的物品，故而他們對杯子的價值判斷就會上升。而對 B 組來說，他們擁有的是金錢，所以他們對金錢的價值判斷也會上升。

亦即，兩組都認為：自己擁有的東西更值錢。

類似的實驗還有很多，結(jié)果都是一致的。

進一步思考，你會發(fā)現(xiàn)很有意思的一點：

在上面這個實驗中，A 組是先得到杯子，再選擇是否賣出去，所以，他們的初始狀態(tài)被設(shè)定為「我有一個杯子，是否要把它賣出去」。

而 B 組的初始狀態(tài)則被設(shè)為「我沒有杯子，愿不愿意購買它」—— 于是，損失厭惡就起作用了。

也就是說，我們對事物的價值判斷、決策的依據(jù)，會受到我們心理上的「初始狀態(tài)」影響：

我們認為自己「應該擁有某物」—— 哪怕實際并不擁有，也會非常排斥失去它。

這就是大多數(shù)人作出「不理智」決策的根源。

我為了發(fā)展，放棄其他機會、家庭，來到了大城市，這里的機會理應是屬于我的，所以我不愿意「失去」它們。

我進了這家公司，勤勤懇懇做了三年，一直得不到升遷，但我已經(jīng)付出了這么多，我不愿意「失去」可能的升遷機會。

我一直關(guān)注某只股票，沒有買，結(jié)果它大漲了，于是我追悔莫及，忙不迭跟進，希望能挽回「失去」的收益 —— 結(jié)果就卡在了高點……

丹尼爾·卡尼曼發(fā)現(xiàn)：人在面對損失的時候，如果無法避免，會甘愿冒比平時更高的風險 —— 當外界的恐懼信號刺激到我們的杏仁核，我們的理性大腦就會被壓制，杏仁核的信號會被放大，讓我們進入「戰(zhàn)或逃」的反應之中。

要么，完全瑟縮在自己的舒適區(qū)內(nèi)，躊躇不前；要么，熱血上涌，不管不顧成本、收益和可能性，不撞南墻不回頭。

如果無法拉住韁繩，最大的可能，就是沖下懸崖。

如何破解情緒對我們的干預呢？我最常用的方法，是量化 + 雙向?qū)Ρ确ā?/strong>

舉個例子：像「一直得不到升遷，要不要跳槽」的問題，一個有效的思考方式是：

• 如果我繼續(xù)留下，我可能需要多久才能升遷？升遷帶來的收益能否覆蓋成本？我可以做些什么，來縮短這段時間成本？

• 如果我選擇離開，我要付出的成本是什么？可能得到的期望收益是什么？我能否做些什么，來降低成本、提高收益？

在這個過程中，需要注意三點：

• 排除沉沒成本的干擾：我「已經(jīng)付出」的東西不重要，關(guān)鍵是要看未來；

• 盡量客觀考慮可能性：排除情緒的干擾，問自己內(nèi)心，我在多大程度上相信它會實現(xiàn)？

• 納入機會成本去思考：如果我不這樣做，我還有什么替代選項？它們帶來的結(jié)果也要考慮進來。

當你開始用理性去思考時，哪怕結(jié)果未必準確，你也已經(jīng)成功地找回了對大腦的掌控權(quán)。

3. 經(jīng)驗（Familiar）

想一想，大多數(shù)時候，你作出的判斷，是不是基本都基于兩個理由：第一，是別人告訴你的信息（可能將信將疑）；第二，是自己經(jīng)歷過的、對相似事物的認知、經(jīng)驗和記憶。

比如：

• 要不再待一兩年吧，其他部門的人，好像多待了幾年之后，也都升上去了。

• 這幾家公司用的都是這個方法，我們也投點錢試試看。

• 這個行業(yè)前幾年發(fā)展不錯，就是它了！

但大多數(shù)時候，經(jīng)驗也并不是那么靠譜。

原因很簡單：第一，經(jīng)驗會使我們放大事物之間的相似性，忽略事物之間的差異；第二，經(jīng)驗是過去的、靜態(tài)的，而時代不斷在發(fā)展，我們對時間的誤判往往會影響結(jié)果。

像前面這幾個例子，其實很明顯：其他部門的情況跟你一樣嗎？前幾家公司跟我們公司一樣嗎？前幾年的大環(huán)境、大背景跟現(xiàn)在一樣嗎？

我之前涉足的一個行業(yè)中，就遇到過一家競爭對手，企圖復制他們在其他行業(yè)的創(chuàng)投經(jīng)驗 —— 燒錢，擴大規(guī)模，教育用戶，占領(lǐng)心智，打響品牌，然后賣出去套現(xiàn)。

結(jié)果，由于行業(yè)的市場容量小，想象空間有限，資金跟不上，前期的投入收不到回報，后面開的門店一家家關(guān)掉。

更重要的，你能保證，你的經(jīng)驗一定是正確的嗎？

我們對事物的認知和理解，往往是基于自己已有的知識。這就導致了，我們接收到的信息，很可能會被我們無意間扭曲、放大和改變，從而，留下了不準確、不客觀的印象。

更進一步，它會造成「證實偏見」（Confirmation bias）和「動機推理」（Motivated reasoning）。簡單來說就是：基于我們已有的經(jīng)驗、認知和知識，我們會有意無意地挑選外界的證據(jù)，從而得出有利于我們立場的觀點。

2009 年有過一個實驗：心理學家讓一名廣受歡迎的脫口秀主持人，用諷刺的語氣模仿共和黨，然后采訪觀看節(jié)目的觀眾。民主者支持者普遍認為「他在嘲諷共和黨」；而共和黨支持者則認為「媒體被民主黨把持了，他只能以這樣的方式表露立場」。

也就是說：你相信什么，你看到的很可能就是什么。

可想而知，當我們把這些經(jīng)驗，作為作出判斷和決策的基礎(chǔ)時，它是多么不牢固。

尤其是，當我們把過去的經(jīng)驗進行「歸因」時，我們就很容易總結(jié)出一些似是而非的「套路」和「模式」：我之所以成功了，是因為做了這些事情；我之所以沒有成功，是因為沒有做這些事情。

而當我們把這些經(jīng)驗套用到新問題、新情境下面，就很容易犯錯。

那么，如何破解呢？

1）用事實和數(shù)據(jù)驅(qū)動決策

無論你對一個領(lǐng)域多么熟悉、多么有經(jīng)驗，都請保持空杯心態(tài)：做出決策之前，盡可能去搜集最新的事實、證據(jù)和數(shù)據(jù)，用它們來作為依據(jù)，而非依賴自己的「言之鑿鑿」。

2）關(guān)注「不同的地方」

人們最常犯的錯誤之一，就是給事物貼標簽，放大它們的相似性，忽略它們的差異性，從而在方向上就出現(xiàn)了偏差。

因此，試著克服「貼標簽」這個習慣，讓自己去關(guān)注問題與熟悉經(jīng)驗的不同之處、新異之處，并問自己：

• 這些不同點重要嗎？

• 它們可能會引起什么變化？

• 我應該如何改變？

它未必能幫助你「做對事情」，但能很好地避免你犯錯。

3）小步快跑

這是我最常用的策略。

面對一個新的情境，我會按照以往的經(jīng)驗，擬定一個計劃，設(shè)定幾個節(jié)點，并為每一個節(jié)點設(shè)定預期的指標。

如果一切按照計劃進行，也完美達到指標，那就繼續(xù)進行、觀察下去；如果指標出現(xiàn)波動，那就是出現(xiàn)了異常 —— 發(fā)生了跟經(jīng)驗不符的新問題。于是，按照預案處理。

這個思維方式，值得你在生活和工作中，不斷去練習和熟練，非常有用。

4. 決策風格（Focus）

心理學家  Kruglanski 和 Higgins 提出過一個理論，叫做「調(diào)控模式理論」（Regulation mode theory）。這個理論認為，我們的決策過程，實際上是一個「定向 - 行動」的過程：

我們首先確認，目前的狀況存在什么不足？要達到的目標是什么？

然后，再去思考，如何通過行動，來實現(xiàn)這個目標？

在這個過程中，不同的人會有兩種傾向。

第一種人會更聚焦于目標。他們會癡迷于去找出「最優(yōu)解」，追求用最好的方式去做最正確的事情。這樣的人，就稱為「評估者」。

而第二種人會聚焦于行動。對他們來說，陷入一種「不夠滿意」的狀態(tài)中是不能接受的，他們會立刻、果斷地采取行動，讓自己到達一個更好的狀態(tài) —— 亦即追求「滿意解」。這樣的人，就稱為「行動者」。

2018 年底的一篇論文指出：評估者在作出決策時，往往會因為過度關(guān)注「正確的結(jié)果」而耗損大量精力，從而造成耗竭，產(chǎn)生壓力、焦慮和沮喪感 —— 而這些，都是造成決策質(zhì)量降低的原因。

想一想，你是不是這樣：面對一個兩難抉擇，總是患得患失，不斷在兩者中猶豫、徘徊，一會兒覺得這樣做更好，一會兒又告訴自己，那樣做好像更有用。

但實際上，這個過程本身，會嚴重占用你的認知資源 —— 它會一直停留在你大腦里，哪怕在做其他事情時，這部分資源也無法被釋放。

久而久之，它不但會對你的工作和生活造成影響，也會削弱你對大腦的掌控。

你會在壓力和沮喪感的作用下，降低理性對大腦的掌控力，把選擇權(quán)交給情緒和感性。

實際上，論文的作者指出：在大多數(shù)時候，「行動者」的表現(xiàn)似乎都更好一些。他們不但作出決策的時間更短，對決策的質(zhì)量往往也會更滿意。他們更容易進入「心流」狀態(tài)，也更容易擺脫不良后果的影響。

所以，如果你是一個「評估者」，不妨參考這幾個建議：

1）把「最優(yōu)解」轉(zhuǎn)換成「滿意解」

你要接受一個事實：這世界上，大多數(shù)時候是沒有最完美的做法的。每種選擇，它要么犧牲這部分利益，要么犧牲另一部分利益。

所以，不妨把自己的目標降低，不要去追求「最優(yōu)解」，而是追求「滿意解」。

記住一點：我們的滿意程度，并不取決于絕對的結(jié)果，而是取決于結(jié)果與預期之間的差距。

2）確立約束條件

舉個例子：我在選擇投資的行業(yè)時，會給自己定下幾個原則：不盲目擴張；不追求短期內(nèi)的高收益；主要看團隊和產(chǎn)品是否有長期、持續(xù)發(fā)展的可能性。

這樣一來，我可能得到的不是最優(yōu)解（短時間內(nèi)獲益最多），但至少，我可以得到一個滿意解 —— 保證資產(chǎn)的安全和穩(wěn)健增長，并且對行業(yè)起到正面作用。

同樣，你在做決策時，不妨根據(jù)自己的價值觀，設(shè)定幾條原則，堅決不越雷池一步。

這樣看似縮小了可能性和決策框架，但可以非常有效地幫助你減輕壓力。

3）調(diào)整心態(tài)

一兩個決策并不會決定我們的一生，在我們的未來，我們永遠有機會讓自己變得更好。

請相信這一點。

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最后，再提幾點簡單，但是非常有用的建議：

1. 用旁觀者的視角去思考

如果你陷入迷茫、兩難和困惑，不妨試一試轉(zhuǎn)換視角：假設(shè)自己的朋友遇到了相似的困難，而你要去開解他、慰藉他，你會說些什么？

這可以有效地讓自己的心智跟感受「保持距離」，從而留出喘息和思考的空間。

你會驚訝地發(fā)現(xiàn)，許多你原本看不到、想不到的東西，都會清晰地浮現(xiàn)出來。

2. 逆向思考：我愿意放棄什么？

有一句話叫做：決策的本質(zhì)，不是選擇什么，而是放棄什么。

它跟損失厭惡是相似的 —— 很多時候，我們難以做出決策，往往是因為不想舍棄任何東西。

所以，試著突破自己的思維慣性，克服這種執(zhí)念，問自己：如果一定要舍棄，我愿意放棄什么？

讓自己適應「放棄」，摒除這種發(fā)自本能的排斥，去思考「放棄」之后的結(jié)果、情形和可能性，慢慢的，你也許會發(fā)現(xiàn)，其實，也沒自己想的那么糟。

3. 分解問題

如何才能從別人那里，獲取到有效的幫助和指引？最重要的，是要學會把問題進行分解。

譬如，你跑去問別人：我有兩份 offer，一份是某某互聯(lián)網(wǎng)大廠，另一份是創(chuàng)業(yè)公司，我選哪一份好？—— 一定是得不到答案的。因為，別人不是你，不清楚你的能力、優(yōu)劣勢、喜好、目標、職業(yè)規(guī)劃，怎么能給你建議呢？

你要做的是，對問題進行分解，把影響你決策的因素拆分出來，然后，再依據(jù)這些因素，去獲取相應的信息。

比如，如果你看重未來的發(fā)展，不妨問一問：這兩種公司，一般多久可以實現(xiàn)升遷，接觸到更多的東西，要求分別是什么？

如果你看重收入，不妨問一問：它們的收入結(jié)構(gòu)是什么，未來幾年內(nèi)會有什么變化，等等。

這會更加有效，也能讓別人有的放矢地幫到你。

4. 行動

決策永遠不是終點。我們的目的，是讓自己的生活變得更好。

所以，如同我在文章開頭所說的：

沒有人能完美規(guī)劃好自己的一生。

我們要追求的，永遠不是「最完美」「不出錯」。

而是，在朝著自己選擇的道路前進時，能夠時刻根據(jù)外部世界的信息和反饋，不斷修正自己。

和你共勉。: )