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昨天的文章發(fā)出之后，我的朋友圈就有朋友和我吐槽：最近面試見的大多專精，整體全局意識都不太行。

于是，最終的結(jié)果，當然是不予錄用。

吐槽的朋友還補充，我們是小團隊，不能把職能拆得太細，不然沒法干活。

言下之意是，我需要的是每一個人都能夠獨當一面。

她還說，過于專精導(dǎo)致的另一個結(jié)果是，一旦更換業(yè)務(wù)邏輯和業(yè)務(wù)場景，有些候選人就無法實現(xiàn)能力遷移。

當然，我認為能力遷移的最大障礙，還是因為缺失了全局意識導(dǎo)致的，因為缺少全局意識，所以認知被固化了，所以遷移這事兒就成了要搬動整座屋子，而不是把其中的家具抽出來，搬入新家重新擺放。

靈活度不夠，自然無法遷移。

不過今天，我們不聊能力遷移，只說全局意識。

《孫子兵法》的開篇是這么說的：

孫子說，打仗這事兒太重要了，有五方面的事兒需要理解，如果不理解，你就不能成為一個能打勝仗的將領(lǐng)，哪五件事兒呢？

政治環(huán)境、氣候狀態(tài)、地理條件、將領(lǐng)素質(zhì)、獎懲管理。

這五件事兒可以細化成七個方面的問題，進行對比，然后就能大差不差地進行結(jié)果預(yù)測。

那么這五件事兒的漸進明晰是需要情報支撐的，并且同時還要求你對細節(jié)有足夠的了解。

我們先說工作里的細節(jié)。

譬如：

你是個活動策劃，你要抓的細節(jié)，就是做出爆款活動的方法，包括主題、規(guī)則、獎品、宣發(fā)渠道、風(fēng)險控制，你都要很清晰；

你是個公眾號運營，你要抓的細節(jié)，就是讓更多讀者成為長讀用戶的方法，從選題到寫作、配圖、互動、數(shù)據(jù)，你都要心中有數(shù)；

你是搞短視頻的，你要抓的細節(jié)，就是能讓腳本更出色，讓演員更愿意演，觀眾更愿意看的方法，分鏡、文案、設(shè)伏筆、埋梗，你都得有自己的心得。

換句話說：

必須先立足自己的本職工作，掌握其中的細節(jié)，這是全局意識構(gòu)建的必要條件。

然后，你要知道，誰是你的利益相關(guān)方，你要去想辦法收集情報，從而去延展你的工作。

這里要特別強調(diào)，你的利益相關(guān)方在公司內(nèi)而不是業(yè)務(wù)內(nèi)。

什么意思？

你是個活動策劃，你要經(jīng)常去和上下游部門去聯(lián)絡(luò)，能夠知道很多原本不知道但對你有益的信息。

譬如，去和設(shè)計部門聯(lián)絡(luò)，你就能知道最近設(shè)計部門接了哪些業(yè)務(wù)的工作，是什么類型的工作，從而推斷出這些業(yè)務(wù)目前的狀態(tài)。

設(shè)計和你說，最近市場部給了很多廣告素材的設(shè)計需求，說是要做信息流投放。那么你就可以去觀察市場部門接下來把素材投去了哪里，從而去分析，為什么市場部要在這個平臺做投放，甚至可以去假設(shè)，這些素材面對的用戶群體是什么樣子，與素材本身的設(shè)計是否匹配。

設(shè)計如果說，最近兄弟業(yè)務(wù)提交了活動頁面設(shè)計，好像要針對國慶節(jié)做活動，那你就可以請設(shè)計給你看看設(shè)計稿長啥樣，從而知道兄弟業(yè)務(wù)最近要做的活動是針對哪個指標去做的提升，甚至還可以偷師到一些選題邏輯。

當然，你也可以去和產(chǎn)品部門、技術(shù)部門、HR部門聯(lián)絡(luò)，聯(lián)絡(luò)的目的只有一個：

獲得情報。

你可能覺得很好笑，都是打工人，獲取自己家里的情報有什么意義？

不，意義重大。

因為有了這些情報，你才有機會去拼湊出全貌。

舉例說明：

某知識服務(wù)平臺有兩個業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)A是課程，負責課程設(shè)計、制作與上線的全過程；業(yè)務(wù)B是會員，負責設(shè)計C端會員權(quán)益并履約。

恰巧你是個課程產(chǎn)品經(jīng)理。

與HR聯(lián)絡(luò)，你聽說，最近會員業(yè)務(wù)在招聘權(quán)益專家，這是個新增的崗位，已經(jīng)招了1個月，都不太行。

這條情報告訴你，公司對目前的會員業(yè)務(wù)問題定位在權(quán)益需要優(yōu)化設(shè)計。

與產(chǎn)品經(jīng)理聯(lián)絡(luò)，你聽說產(chǎn)品總監(jiān)要求最近的產(chǎn)品優(yōu)先級最高的是簽到功能，那么這條情報就告訴你，公司目前認為用戶的留存需要激勵。

與開發(fā)聯(lián)絡(luò)，他說最近很忙，會員業(yè)務(wù)有一堆的需求要上線，已經(jīng)提交的包括會員登錄與注冊流程1.1版本、會員權(quán)益頁面重構(gòu)1.0版本、新手引導(dǎo)3.0版本，這條情報可能說明會員業(yè)務(wù)似乎碰到了瓶頸。

與設(shè)計聯(lián)絡(luò)，妹紙很惱火，說會員分等級權(quán)益的展示頁已經(jīng)返工了8次，這條情報的背后可能就意味著會員業(yè)務(wù)可能要進行重大改版。

所有的信息匯總到一起，你發(fā)現(xiàn)，公司目前的重心在會員業(yè)務(wù)板塊，首要的是提升用戶留存，次要的是引導(dǎo)新人加入會員，公司目前的困難，可能在于：

• 老會員活躍降低
  

• 新會員付費減少

如果你能掌握到這些情報，你就可以思考，是不是可以主動提出下一個活動，由課程進行配合，爭取多賣一些會員。

如果你能做到這兩點，你就已經(jīng)開始擁有具有全局思考能力的必要條件支撐——必要的技能準備和充分的信息掌控。

有兩種工作立場：做好分內(nèi)事；與公司或業(yè)務(wù)共成長。

如果是你，你選擇哪一個？

我會建議你選擇后者。

因為做好分內(nèi)事不一定能夠保障你的職場安全，但如果你和公司或者業(yè)務(wù)一起成長，你不但一定能夠做好分內(nèi)事，或許還能更快地升職加薪。

所以你的立場一定要穩(wěn)，明白自己為什么現(xiàn)在在這家公司做這個職位，同時更要明白你的星辰大海是什么，目標要設(shè)置的高一點，可以短期看起來不切實際，但路徑必須腳踏實地。

譬如，我22歲的時候就設(shè)置了一個神奇的目標：45歲前成為CEO或擁有自己的公司。

面試的時候我這么回答「職業(yè)規(guī)劃」問題，對面不管是直系領(lǐng)導(dǎo)還是公司高層，都會抬起頭來驚訝地看我一眼。

可是我給自己設(shè)置的路徑，都是3年或5年的周期劃分，如果順著這個神奇的目標，我告訴你：

入行的時候我是個小編輯，但是3年之后我想成為一個項目經(jīng)理，最終進入一家比現(xiàn)在規(guī)模大的公司；再過3年，我想在這家大一點的公司做個主管，或者憑借我這6年的經(jīng)驗去一家小一點的公司做經(jīng)理……

以此類推，你可能就覺得似乎也不是那么不切實際。

所以，不管你現(xiàn)在是什么狀況，我會建議你設(shè)置一個看起來很飄渺的目標，然后冷靜下來做一個能夠讓目標變得有實感的路徑規(guī)劃。

路徑規(guī)劃這一步尤其重要，因為在規(guī)劃過程中，你就能夠發(fā)現(xiàn)，要實現(xiàn)你自己規(guī)劃的路徑，會有很多依賴條件，而這些依賴條件，是讓你的全局意識成長的養(yǎng)料。

我還是拿我自己的規(guī)劃來舉例子，路徑規(guī)劃的第一個節(jié)點，我設(shè)置的是3年后要從小編輯成為項目經(jīng)理，同時要進入規(guī)模更大的公司，請問，需要實現(xiàn)這個規(guī)劃需要滿足的條件是什么？

1、要有項目管理的實操；

2、要能夠有符合更大公司要求的工作業(yè)績；

3、要有對應(yīng)的工作機會。

于是，我當年是這么思考這三件事兒的：

1、項目實操經(jīng)驗要么靠等，要么靠自己立項，同時要讓領(lǐng)導(dǎo)愿意把項目交給你，綜合來看，自己立項是更快的方法。于是延伸出來的問題就是：立什么樣的項目。當我開始立什么項的時候，就發(fā)現(xiàn)，要想成功立項，就要讓領(lǐng)導(dǎo)們認為我的項目對公司是有益的，那么就需要站在公司價值的立場上來闡述項目，于是返回到剛才我和你講的，要學(xué)會收集情報，沒有情報，你無法判斷什么是對公司有益的方向，也就不可能找到這個方向上憑現(xiàn)在的自己能夠主導(dǎo)的項目機會。

2、工作業(yè)績是個人能力疊加運氣的兌現(xiàn)，那么我就要更快地提升自己的工作能力。

3、對應(yīng)的工作機會，對當時的我來說只是天真的認為：車到山前必有路。當然，后來我明白了，可以內(nèi)推，甚至?xí)蝎C頭來挖。

所以，如果可能，請給自己設(shè)置一個宏大的目標，并精細地做好達成這個目標的路徑規(guī)劃，你會更加深刻的意識到工作能力細節(jié)本身和情報收集的重要性，同時也為后面的動作做準備。

細節(jié)問題解決，我們解決思維問題。

屁股決定腦袋一直都是真理。如果你只是一個小小的社群運營，每天被KPI壓著喘不過氣疲于奔命，要你去思考社群SOP為什么這么設(shè)計、KPI為什么其實不是為了壓低績效而設(shè)置的路障，就基本是不可能的事兒。

所以，不管你有多基層，你都要學(xué)會利用時間去和你的上一級領(lǐng)導(dǎo)交換位置。

設(shè)身處地想一想：為什么他會這么決策？為什么他會這樣分配任務(wù)？為什么他會批評我或表揚我？

我相信只要你在互聯(lián)網(wǎng)中工作過，你一定碰到過「不合理的KPI」。

但是，你有沒有去多問Leader幾個為什么、是什么與怎么做？

譬如：

• 為什么KPI會設(shè)置得如此不合理？

• 實現(xiàn)這個KPI是否有一些必要條件？我們?nèi)绾尾拍苓_成這些必要條件？
  

• 這個KPI是主力指標還是其他主力指標的輔助指標？

一個真實的案例：

2018年Q3快結(jié)束的時候，我接到老板的任務(wù)：Q4指標要做到前面3個Q的總和。

我當時就去找了老板，開門見山第一句話就是：投資人是不是給壓力了？

回答是：投資人給的壓力倒還好，但是我希望今年末我們拿出的數(shù)據(jù)，可以實現(xiàn)對跟隨者的指標壓制，讓競爭者感到壓力，才是我給你這個指標的原因。

既然是這樣的戰(zhàn)略，那我就自然必須去試試看。

二話沒說，回到部門叫上下屬開會，哀鴻遍野，元老員工甚至激動地表態(tài)說這個指標根本無法完成，不如躺平算了。

于是我當著大伙兒的面給出了解決思路。

說完問：我拆完了，你們覺得難度是不是還行？有信心了沒？

答曰：好像簡單了些，有信心了。

于是再次強調(diào)我要看的數(shù)據(jù)不是結(jié)果的那個指標數(shù)據(jù)，而是拆解出來的另一個關(guān)鍵數(shù)據(jù)。

大家表示領(lǐng)命，我很欣慰。

梳理結(jié)束后，我留下了2位Leader，進行單獨的溝通，溝通內(nèi)容只有2個要點：

1、當下屬都在吐槽指標壓力大的時候，千萬不要在下屬面前認同指標有問題，當然你可以演戲，先抑后揚，但請注意你演戲的時候要和我換位，而不是和你的下屬換位。你們要相信我，我也剛拿到指標，當時我比你們更震驚，但是我問清楚了為什么，所以我覺得可以一試。

2、一些看似瘋狂的指標背后，其實有一套完整的邏輯，可以至少理論上走得通，因此一定不要上來就直接否定，而是進行思考，思考是需要時間的，一定要走深一點。我剛才給你們拆解的邏輯，是我從樓上下來的路上剛剛想出來的，我認為邏輯上走的通，你們剛才的表現(xiàn)也認同了，所以，遇到這種問題，先冷靜，再思考，別一驚一乍。

如果你還是個辛勤的打工人，我建議你碰到類似問題時養(yǎng)成這樣的第一反應(yīng)：

我的直系領(lǐng)導(dǎo)一定不是因為想要整我才給我出一些看起來高不可攀的指標，而是有他的原因，所以我應(yīng)該先想想如何能夠和他一樣思考，看看為什么會有這個指標。

然后，你應(yīng)該去思考的是：

這件事兒從橫向的跨部門和縱向的本業(yè)務(wù)角度去分析與拆解，會有哪些影響因素，這些影響因素又在什么情況下可以被調(diào)控。如果涉及到內(nèi)外部資源，現(xiàn)在資源狀態(tài)是怎樣的，我有沒有把握去獲取和影響。

在KPI梳理的場景下，如果你能養(yǎng)成這樣的習(xí)慣，至少在指標管理與指標分解上，你會擁有很好的全局意識。

前面我和你分別講述了以下三件大事兒：

• 信息獲取、情報處理的重要性；

• 目標與路徑的相關(guān)性；

• 思考方法與資源管理的方法論。

最后這個部分，其實就是要你把以上全體綜合起來的基本技巧。

邏輯要正，是指你根據(jù)信息與情報，可以推導(dǎo)出的最有可能的幾個方向必須是通的，并且盡可能要正向，一定不能是憑空的想象，也不能是全然負面的推導(dǎo)。

譬如，有些同學(xué)一聽說公司要精細化運營，第一反應(yīng)是「公司沒錢了」。這個邏輯對嗎？確實，這個方向上的理解雖然負面但是沒錯，可是如果你換個角度，就可能推導(dǎo)出一個正向的邏輯，叫做「錢要花在刀刃上」。

公司沒錢了，會讓我們心情沮喪；錢要花在刀刃上，則倒逼我們思考，過去的工作中是否存在一些浪費，要如何優(yōu)化。

當然，我不是讓你傻乎乎做一個老好人。

如果你獲取到的所有信息，都指向負面結(jié)論，那么接受它就好。但哪怕是百分之一的機會，在所有的負面結(jié)論中藏著一條正面結(jié)論，我都會建議你往好處想，因為即使深層原因一致——譬如精細化運營確實有公司要控制成本的需求——你站在一個更正面的立場上，也會讓你接下來的策略與方針完全不同。

洞察要全，就是你要基于上一個邏輯推導(dǎo)出來的方向進行遍歷。

遍歷的意思本來就是從廣度到深度度的全覆蓋，不缺不漏。

之所以要不缺不漏，是因為條件的組合會讓你看得更清楚更細致。

舉個例子，有個朋友前兩天給我私信，說自己碰到了一道面試題，問我應(yīng)該怎么答。

這題目并不難，說的是，有一個品牌，一年前在一座城市里開了A和B兩家店，今年又開了C店，然后發(fā)現(xiàn)A店和B店的增長乏力，店長反饋說，因為新店開張后，分流了客流，導(dǎo)致了銷量下滑，問如何通過數(shù)據(jù)分析來向店長進行解釋說明。

其實這道題是一個很好的邏輯與洞察訓(xùn)練。

首先是邏輯。

我認為的解題思路其實是：先對店長的新店分流論進行驗證，搞清楚這個推論是真還是假。

如果是真，那么需要向店長說明情況，與店長討論應(yīng)對方式，其實這種情況下應(yīng)對方式無非是兩種：

1、承認新店分流的影響，并調(diào)整現(xiàn)有門店的相關(guān)增長指標；

2、承認新店分流的影響，但鼓勵店長創(chuàng)新，利用LBS技術(shù)來挖掘周邊潛客進店或者給出政策，讓店長利用已有老客進行老帶新的嘗試。

如果是假，那么也需要告訴店長目前的假設(shè)是錯誤的，如果找到原因了，就說明原因并給出解決方案；如果沒有找到原因，就坦承還需要繼續(xù)找原因，提出需要店長配合的工作內(nèi)容。

基于這個邏輯，我們首先就要驗證假設(shè)的真?zhèn)危@件事兒其實好辦，在有明細交易數(shù)據(jù)和用戶信息數(shù)據(jù)的情況下，通過交叉比對就可以完成。

難的其實是洞察。

我當時其實給這位同學(xué)回答比較簡單，就是上面說的數(shù)據(jù)分析部分的展開，因為手機打字，不是很方便展開，但是正好借這個機會來展開一下。

我會把它分為對事的洞察和對人的洞察，因為文章篇幅所限，分別舉兩個思路。

對事：

• 業(yè)績增長乏力是即時結(jié)果還是延時結(jié)果？

• 如果是即時結(jié)果，是否真的和新店選址有關(guān)？如果確實是新店影響，后續(xù)的開店計劃要不要調(diào)整？能否分析出店與店如何分布才合理，既不會分流用戶，也不會花冤枉錢？

• 如果是延時結(jié)果，門店管理上是否存在疏漏，財務(wù)目標上是否存在瑕疵？

• 業(yè)績增長乏力是行業(yè)的普遍現(xiàn)象，還是我這個品牌獨有的現(xiàn)象？

• 如果是普遍現(xiàn)象意味著什么，公司經(jīng)營策略應(yīng)該更穩(wěn)健還是更激進？

• 如果是獨有的現(xiàn)象又意味著什么，接下來運營策略的制定應(yīng)該確保收入穩(wěn)定還是確保店鋪存續(xù)？

對人：

• 提出新店分流的是兩位店長的異口同聲，還是其中一個人在帶節(jié)奏？

• 如果是異口同聲，是不是他們已經(jīng)提前做了數(shù)據(jù)分析？還是說他們的直覺很近似？這種直覺近似為何出現(xiàn)？是否和他們過去的工作經(jīng)驗有關(guān)？

• 如果是其中一個在帶節(jié)奏，是誰？為什么要帶節(jié)奏？我要做什么才能讓他不帶節(jié)奏？

• 如果我對門店進行大換血，增長趨勢能改善嗎？

• 如果趨勢能改善，是否應(yīng)該換血？何時做這個動作？換血策略是一刀切還是優(yōu)勝劣汰？大概需要多長時間能做完？大概需要多久才能看到效果？如何評定是換血帶來的效果？

• 如果趨勢不能改善，是否應(yīng)該合并或裁撤店鋪？已有的人員是留用還是清退，什么節(jié)奏？怎么操作？

所以你看，日常的一些問題，其實都可以幫助我們?nèi)プ鲞壿嫼投床斓挠?xùn)練。

洋洋灑灑6000字，感謝你看到這里，我一直認為，一個人的技能可以通過培訓(xùn)和學(xué)習(xí)獲得，但一個人的認知，除了需要訓(xùn)練之外，更重要的是要發(fā)現(xiàn)并承認自己的認知現(xiàn)狀，這并不容易。

所以，如果你想獲得更多關(guān)于認知、技能、職場方面的信息，我倒是很歡迎你加入80分運營俱樂部，其實你是不是運營并不重要，甚至你加不加入也都不重要，重要的是，我們可能需要每一天都審視一下今天的自己，是否比之前更加出色，當然要做到這一點，就需要你有清晰的認知。

全局意識，只是其中的一個部分，但還遠遠稱不上全部。