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未來的競爭是商業(yè)生態(tài)圈之間的競爭。

從產(chǎn)品競爭到標(biāo)準(zhǔn)競爭再到商業(yè)生態(tài)圈的競爭，這是一個(gè)對競爭影響因素的視角不斷拓寬的過程，是對競爭本質(zhì)的認(rèn)識不斷深化的過程，也是競爭趨向更大規(guī)模合作的過程。

商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)概念是從生物生態(tài)系統(tǒng)概念引申而來的。

穆爾（J. F. Moore）最早提出商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)這一概念，他認(rèn)為：“對大多數(shù)公司而言，唯一真正可持續(xù)的優(yōu)勢來自競爭中的創(chuàng)新。而創(chuàng)新企業(yè)不能在真空中發(fā)展，它們必須吸引各種各樣的資源，吸引資本、合作伙伴、供應(yīng)商和客戶來創(chuàng)建合作網(wǎng)絡(luò)。”

穆爾主張：“為了將系統(tǒng)的方法擴(kuò)展到戰(zhàn)略，我建議不要將公司視為單一行業(yè)的成員，而應(yīng)將其視為跨多個(gè)行業(yè)的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的一部分。”穆爾接著指出：“一個(gè)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，就像生物生態(tài)系統(tǒng)一樣，從一個(gè)隨機(jī)的元素集合逐漸過渡到一個(gè)更有組織的社區(qū)。

商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)是由資本、客戶興趣和創(chuàng)新所產(chǎn)生的人才的原始旋渦凝聚而成的，就像成功的物種源自陽光、水和土壤養(yǎng)分等自然資源一樣。”穆爾進(jìn)一步指出：“從表面上看，商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)之間的競爭是一場爭奪市場份額的戰(zhàn)斗。但在表面之下，這些新的競爭是關(guān)于誰將領(lǐng)導(dǎo)未來的斗爭。”

商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)除具有生物生態(tài)系統(tǒng)的基本特征，即具有大量的松散參與者、參與者之間相互依賴、各物種的繁衍生息取決于生態(tài)系統(tǒng)的健康，以及存在核心物種的特征外，還具有創(chuàng)新功能、成員的流動(dòng)性，以及智能等特征。

對于商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的“物種”——企業(yè)，《共贏》作者揚(yáng)西蒂和萊維恩將其概括性地分為三類，即網(wǎng)絡(luò)核心型企業(yè)、支配主宰型企業(yè)和縫隙型企業(yè)。由于生態(tài)系統(tǒng)健康與否關(guān)系到生態(tài)系統(tǒng)的穩(wěn)定性、持久性和生產(chǎn)力，兩位作者提出三個(gè)度量指標(biāo)，即生產(chǎn)率、魯棒性和縫隙市場創(chuàng)造力。其中，生產(chǎn)率主要是指要素生產(chǎn)率和創(chuàng)新能力及產(chǎn)出；魯棒性主要是指存活率、投資回報(bào)率和生態(tài)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的持續(xù)性；縫隙市場創(chuàng)造力主要是指企業(yè)多樣性和產(chǎn)品及技術(shù)的多樣性。生態(tài)系統(tǒng)越具有多樣性，縫隙市場就越多，也就越能夠吸引更多的縫隙型企業(yè)加入。

在專注于發(fā)展商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，以健康的生態(tài)系統(tǒng)充分連接、滲透、廣泛服務(wù)于消費(fèi)者和企業(yè)以及各類組織，并使自身獲得優(yōu)異的績效和快速的成長方面，騰訊公司應(yīng)當(dāng)是代表性企業(yè)之一。成立于1998年的騰訊（Tencent），從最初推出QQ開始產(chǎn)品和服務(wù)的多元化擴(kuò)張，到2011年推出微信后，戰(zhàn)略方向有一個(gè)質(zhì)變，即從產(chǎn)品的多元化向“連接一切”的愿景發(fā)展，將不具備領(lǐng)先優(yōu)勢的搜索、電商、O2O（線上到線下）以及小的業(yè)務(wù)砍掉，逐步明確以“社交”為連接，建設(shè)“泛娛樂+生活”的生態(tài)系統(tǒng)，吸引更多的合作伙伴加入，與合作伙伴共贏。騰訊的生態(tài)布局如圖所示。

像這樣多元化的、覆蓋范圍廣泛的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，如果靠騰訊一家來做，是無論如何也做不好的。騰訊通過開放流量、開放平臺(tái)，吸引各領(lǐng)域眾多的合作伙伴共同做大產(chǎn)業(yè)生態(tài)。例如，在金融領(lǐng)域，除騰訊自營的微信支付、財(cái)付通、理財(cái)通、騰訊征信、微眾銀行、騰訊操盤手業(yè)務(wù)主體以外，還與中國郵政儲(chǔ)蓄銀行、陸金所、眾安在線、富途證券、人人貸、好買財(cái)富、樂刷、元寶鋪、Watsi等以資本紐帶結(jié)成伙伴，通過騰訊的金融平臺(tái)為客戶提供全方位的金融服務(wù)。騰訊吸引的這些業(yè)務(wù)伙伴，大都是每個(gè)領(lǐng)域的領(lǐng)先企業(yè)，但如果讓它們自己一切從頭做起，而不是借助騰訊的生態(tài)系統(tǒng)，也不可能做好。

華為公司的商業(yè)生態(tài)戰(zhàn)略有幾個(gè)要點(diǎn)，我們下面通過引述華為公司總裁任正非的講話來說明這幾個(gè)要點(diǎn)。

● 產(chǎn)業(yè)鏈的整體強(qiáng)健是華為生存之本

現(xiàn)代企業(yè)競爭已不是單個(gè)企業(yè)與單個(gè)企業(yè)的競爭，而是一條供應(yīng)鏈與其他供應(yīng)鏈的競爭。企業(yè)的供應(yīng)鏈就是一條生態(tài)鏈，客戶、合作者、供應(yīng)商、制造商在同一條船上。只有加強(qiáng)合作，關(guān)注客戶、合作者的利益，追求多贏，企業(yè)才能活得長久。將來的競爭就是一條產(chǎn)業(yè)鏈與其他產(chǎn)業(yè)鏈的競爭。從上游到下游的產(chǎn)業(yè)鏈的整體強(qiáng)健，就是華為生存之本。我們要重視生態(tài)環(huán)境的建設(shè)，要有戰(zhàn)略性的思維，認(rèn)真思考我們的生態(tài)環(huán)境是什么，我們怎么去改善我們的生態(tài)環(huán)境，通過什么手段去建立良好的生態(tài)環(huán)境。隨著公司的發(fā)展和變化，我們的商業(yè)環(huán)境會(huì)變得越來越困難，我們也要有很多化解商業(yè)困難的措施。我們雖然已經(jīng)強(qiáng)大，但內(nèi)部還存在著不少問題，我們要學(xué)會(huì)“恃強(qiáng)示弱，內(nèi)剛外柔”。別得意便張狂，學(xué)會(huì)處理好內(nèi)部關(guān)系與外部關(guān)系。表面的強(qiáng)大，不是強(qiáng)大。

● 企業(yè)管理關(guān)鍵是面向市場做要素整合

企業(yè)管理關(guān)鍵是面向市場做要素整合，把資金、技術(shù)、人才、市場、研發(fā)、生產(chǎn)制造、企業(yè)內(nèi)外產(chǎn)業(yè)鏈等面向市場競爭的所有資源和要素有效整合起來，并在市場競爭中獲勝，這是管理的價(jià)值，也是管理的目標(biāo)。

強(qiáng)化與產(chǎn)業(yè)優(yōu)質(zhì)資源戰(zhàn)略合作，提高自身競爭力。如果產(chǎn)業(yè)鏈有廠家能達(dá)到我們要求的水平，也要買他們的產(chǎn)品。我們要用開放的心態(tài)對待。如果我們不買，他們就把產(chǎn)品賣給別人，組合產(chǎn)業(yè)所有與我們不合作的資源，達(dá)到跟我們一樣的競爭力量，這是不利的。所以，我們要開放，也要和歐美廠家合作，分享利益。

● 開放、競爭、合作，構(gòu)建良好的商業(yè)生態(tài)環(huán)境

我們?yōu)槭裁磸?qiáng)調(diào)開放？因?yàn)檫@個(gè)世界太大了，太平洋這個(gè)管道太粗了，未來沒有一家能壟斷這個(gè)世界，不開放就是死路一條。為什么有人不愿意開放？就是被既得利益綁架了。所以一定要消滅既得利益，這是我們一貫的做法，你們看我們公司什么賺錢，就在消滅什么，因?yàn)槟阕约翰唤迪聛?，別人一定會(huì)取代你。石器時(shí)代結(jié)束，不是因?yàn)槭^沒有了。所以我們一定要堅(jiān)持開放，這一點(diǎn)不要?jiǎng)訐u。不要說我們是弱者，我們是強(qiáng)者也要開放，開放后我們什么優(yōu)勢都沒有了，沒有優(yōu)勢了就逼著我們自己必須努力，結(jié)果反而我們會(huì)有優(yōu)勢。

華為跟別人合作，不能做“黑寡婦”。黑寡婦是一種蜘蛛，這種蜘蛛在交配后，母蜘蛛就會(huì)吃掉公蜘蛛，作為自己孵化幼蜘蛛的營養(yǎng)。以前華為跟別的公司合作，一兩年后，華為就把這些公司吃了或甩了。我們已經(jīng)夠強(qiáng)大了，內(nèi)心要開放一些，謙虛一點(diǎn)，看問題再深刻一些。不能小肚雞腸，否則就是楚霸王了。我們一定要尋找更好的合作模式，實(shí)現(xiàn)共贏。研發(fā)還是比較開放的，但要更加開放，對內(nèi)、對外都要開放。想一想我們走到今天多么不容易，我們要更多地吸收外界不同的思維方式，不停地碰撞，不要狹隘。

華為發(fā)展壯大后，不可能只有喜歡我們的人，還有恨我們的人，因?yàn)槲覀兛赡軐?dǎo)致了很多個(gè)小公司沒飯吃。我們要改變這個(gè)現(xiàn)狀，要開放、合作、實(shí)現(xiàn)共贏，不要一將功成萬骨枯。前20年我們把很多朋友變成了敵人，后20年我們要把敵人變成朋友。當(dāng)我們在這個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈上拉著一大群朋友時(shí)，我們就只有勝利一條路了。

● “深淘灘，低作堰”，不要因短期目標(biāo)而犧牲長期目標(biāo)

“深淘灘，低作堰”，是李冰父子2000多年前留給我們的深刻管理理念。同時(shí)代的巴比倫空中花園和羅馬水渠、澡堂，已蕩然無存，而都江堰仍然在造福于成都平原。為什么？李冰留下“深淘灘，低作堰”的治水準(zhǔn)則，是都江堰長生不衰的主要“訣竅”。其中蘊(yùn)含的智慧和道理，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了治水本身。華為公司若想長存，這些準(zhǔn)則也是適用于我們的。

深淘灘，就是確保增強(qiáng)核心競爭力的投入，確保對未來的投入，即使在金融危機(jī)時(shí)期也不動(dòng)搖；同時(shí)不斷地挖掘內(nèi)部潛力，降低運(yùn)作成本，為客戶提供更有價(jià)值的服務(wù)……低作堰，就是節(jié)制對利潤的貪欲，不要因短期目標(biāo)而犧牲長期目標(biāo)，自己留存的利潤低一些，多一些讓利給客戶，以及善待上游供應(yīng)商。

領(lǐng)先企業(yè)都試圖通過創(chuàng)新獲得產(chǎn)品的先發(fā)優(yōu)勢，但實(shí)踐表明，搶先向市場推出創(chuàng)新產(chǎn)品，并不一定獲得先發(fā)優(yōu)勢，先發(fā)優(yōu)勢的程度取決于生態(tài)系統(tǒng)協(xié)同蘊(yùn)含的風(fēng)險(xiǎn)。羅恩·阿德納（Ron Adner）在他的《廣角鏡戰(zhàn)略：企業(yè)創(chuàng)新的生態(tài)與風(fēng)險(xiǎn)》一書中結(jié)合蘋果公司iPod的成功案例討論了生態(tài)系統(tǒng)協(xié)同對創(chuàng)新先發(fā)優(yōu)勢的制約作用，并就此提出了一個(gè)分析矩陣，很具有啟發(fā)性。我們下面簡述這個(gè)例子及其分析結(jié)論。

iPod的產(chǎn)品創(chuàng)意不是時(shí)任蘋果公司首席執(zhí)行官喬布斯的創(chuàng)新。到2001年iPod產(chǎn)品推出之前，在美國市場上大約有50款便攜式MP3播放器出售，但沒有一家公司能夠取得市場主導(dǎo)地位和大規(guī)模的商業(yè)成功。喬布斯知道，僅靠這款MP3播放器本身是毫無用處的。他懂得，為了讓這款設(shè)備產(chǎn)生價(jià)值，系統(tǒng)中其他合作創(chuàng)新者需要同步“歸位”。2001年10月，蘋果正式推出iPod，2003年4月，蘋果宣布iTunes音樂商店上線，用戶可以花費(fèi)99美分從iTunes上下載一首自己喜愛的歌曲，花9.99美元下載一個(gè)音樂專輯。iPod因其與iTunes音樂管理軟件的無縫對接而得到了鞏固，取得了巨大的商業(yè)成功。

蘋果公司是三年后加入的“遲到者”。但這種邏輯應(yīng)該倒過來：也許其他公司都是“早了三年”。喬布斯在做每件事的時(shí)候，往往都會(huì)晚一些，因?yàn)樗Ｍ磺卸家呀?jīng)為他準(zhǔn)備好。由于在生態(tài)系統(tǒng)中，僅僅靠提供競爭對手無法比擬的出眾產(chǎn)品，是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。我們需要確保我們的產(chǎn)品所需要的、可以實(shí)現(xiàn)其價(jià)值的所有其他元素，一定要全部到位。顯然，喬布斯清楚地看到，除非用戶可以很方便地獲得MP3制式的歌曲，否則MP3播放器的需求將無法釋放。

阿德納就此提出了一個(gè)分析產(chǎn)品中的先行優(yōu)勢與生態(tài)系統(tǒng)合作者關(guān)系的矩陣。

在創(chuàng)新的執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)較低，同時(shí)合作創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)也較低的情況下（象限一）中，先行者享有明顯的優(yōu)勢，這種情況下，新產(chǎn)品一旦推向市場，合作創(chuàng)新就會(huì)迅速跟隨。當(dāng)創(chuàng)新的執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)較高，也就是產(chǎn)品創(chuàng)新難度較大，而合作風(fēng)險(xiǎn)較低時(shí)（象限二），也就是合作者——內(nèi)容提供商、配件供應(yīng)商、分銷商、維修服務(wù)商等——的進(jìn)入門檻較低時(shí)，先行者則會(huì)獲得一個(gè)更加明顯的優(yōu)勢。對應(yīng)“低執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)/高合作風(fēng)險(xiǎn)”的情形（象限三），在這個(gè)場景下，以產(chǎn)品先發(fā)為基礎(chǔ)的邏輯，在缺乏生態(tài)系統(tǒng)合作者同步創(chuàng)新的情況下停滯不前，在這里，第一個(gè)克服了其執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)的公司不得不等待，眼看著喪失寶貴的入市先機(jī)。當(dāng)創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)與合作風(fēng)險(xiǎn)均較高時(shí)，回報(bào)速度會(huì)較低——這是該有警惕和耐心的時(shí)候，是做出積極準(zhǔn)備的時(shí)候，但不是咄咄逼人地推出新產(chǎn)品的時(shí)候。

這些研究結(jié)果的意義是深遠(yuǎn)的。首先，將先發(fā)優(yōu)勢作為一種固定模式來思考是錯(cuò)誤的。相反，我們看到，先發(fā)優(yōu)勢受制于生態(tài)系統(tǒng)中合作創(chuàng)新的風(fēng)險(xiǎn)的性質(zhì)。生態(tài)系統(tǒng)是一幅拼圖，你需要一塊一塊地將其拼起來，那份大獎(jiǎng)不會(huì)授予拼出第一塊的參與者，因?yàn)橹钡秸麄€(gè)拼圖完成之前，什么也不會(huì)發(fā)生。大獎(jiǎng)最終會(huì)落到拼出最后一塊的參與者手里，或者說落到生態(tài)系統(tǒng)整合者的手里。其次，為一款新穎的產(chǎn)品或一種全新的技術(shù)，選擇一個(gè)恰當(dāng)?shù)膯柺罆r(shí)機(jī)，需要有清醒的頭腦，要注意周圍有什么人或什么事物，將會(huì)起到協(xié)助或阻礙作用。從生態(tài)系統(tǒng)的角度來了解你的努力，將會(huì)提高你的成功概率。最后，蘋果公司并沒有將iPod作為一個(gè)產(chǎn)品推出。在與iTunes音樂管理軟件相結(jié)合之后，iPod變成了一個(gè)解決方案。通過轉(zhuǎn)到解決方案，蘋果公司將創(chuàng)新的執(zhí)行挑戰(zhàn)的難度大幅提高，這就有效地降低了競爭對手們之前的努力的價(jià)值，提高了對手面臨的模仿障礙。

由于相關(guān)知識、能力和知識產(chǎn)權(quán)可能分散在諸多競爭對手與可能的合作者之間，故此，生態(tài)系統(tǒng)的構(gòu)建、價(jià)值的創(chuàng)造與分享、生態(tài)系統(tǒng)的治理已成為現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略不可或缺的一環(huán)。競爭最終趨向合作，而合作因競爭的存在得以持續(xù)。