要設計一套完整的會員體系，需要三步：

用戶分層：定義用戶分層的標準，并以此進行用戶分層，更適用于等級會員。

設計權益：基于分層用戶的訴求，設計一套完整的權益。

制定規(guī)則：如果是等級會員，需要設計升降級規(guī)則，如果是付費會員，則需要制定定價策略。

用戶分層

定義標準，進行合理分層，等級會員適用

用戶分層是設計等級會員體系非常重要的一步，沒有這個基礎，會員策略后面一切都不會成立?，F(xiàn)如今會員體系發(fā)展很快，形式多樣，分層也未必完成遵循一樣的標準，需要大家有選擇性地應用。

第一步：定義分層標準

運營存量中的高價值用戶，這是會員的核心邏輯。通過分層確定高價值用戶，首先要確認標準，評估用戶價值的高低。互聯(lián)網(wǎng)產品獲得盈利價值，大部分來源于用戶投入金錢或時間的交換，因此，流水或使用時長就可以作為用戶價值的標準。

當然，流水、時長可以直接作為分層標準，但為了獲得分段更明確的依據(jù)，有時候我們還需要對流水或時長進行拆解。

用戶投入流水=客單價*購買數(shù)量；

用戶投入時長=頻次*單次時長。

一般來說，有些品類，客單價、單次時長相對穩(wěn)定 ，而購買數(shù)量及頻次的方差、幅度較大，更適合作為分層的標準。在等級會員體系中，同時要考慮分層標準的簡單，盡量減輕用戶的換算成本，便于用戶更明確地升級。

舉幾個例子

對于淘寶、京東這樣的平臺型產品，SKU豐富，用戶數(shù)量巨大，客單價和購買數(shù)量方差、幅度都較大，選擇流水作為分層的標準相對簡單。

對于滴滴，用戶價值標準和分層標準都可以是流水，但，為了更好地分層分段，頻次或距離也可以作為 一種分層的標準。

而對于按次付費的產品，使用頻次作為價值和分層標準就為合適一些。

每個產品分層的標準并不是統(tǒng)一的，需要根據(jù)具體情況具體應用，只要能更好地進行用戶分段即可。

第二步：用戶分段

基于確定好的分層標準，接下來需要對全量用戶進行分段，把全量用戶劃分為一個個的小段，并計算出每一小段內用戶數(shù)量及占比 、用戶貢獻的價值及占比。

購買數(shù)量和頻次作為分層標準的，分段較為簡單，根據(jù)累計數(shù)量或頻次的自然數(shù)，從1到最大值，依次計算出每一個數(shù)量，對應的用戶及用戶價值分布情況。

使用流水或在線時長作為分層標準，則可基于客單價或單次時長作為一個最小段單元 ，將1到最大值的自然數(shù)作為倍數(shù)，依次遞增，計算出每一個段內的用戶分布情況。

舉例，某出行服務客單價為50元，用戶分段區(qū)間則可以設置為0-50元、1-100元、100-150元、150-200元，依此類推。

第三步：合并分段

解構完分段，接下來需要合并分段，合并分段可遵行一個原則：20%的用戶貢獻80%的價值，基于二八法則先篩選頭部用戶。

合并的時候，既可以按照前20%的頭部用戶，看一下用戶價值占比情況，也可以反過來，基于占比80%價值的用戶，初篩出來大概的用戶分段。

篩選完頭部用戶，接下來可以從上往下，繼續(xù)按二八法則篩選腰部，或其他層級的用戶。

常規(guī)的等級會員體系以4-5個層級較多，過多的層級不便利用戶理解，而過少的層級則不利于聚焦頭部用戶。

第四步：用戶洞察

分完層級之后，接下來就可以對用戶進行分析，分析的主要目的是了解各層級用戶的屬性、痛點、訴求、使用或消費行為，尤其是頭部用戶。有了這個基礎，接下來的權益設計就有據(jù)可依，對權益的效果也就更有信心。

常規(guī)的用戶洞察手段流程，先聚類分析，拉出來用戶的各類特征數(shù)據(jù)、行為數(shù)據(jù)、消費數(shù)據(jù)，聚類分析，得到一些相關性的結論；接下來需要實地調研，比如用戶訪問或座談會，驗證聚類分析結論，洞察這些結論背后的原因，尤其是用戶的痛點及訴求，使用產品時的心理狀態(tài)，用戶活躍或可能流失的原因等等。

權益設計

設計勾人的權益，四兩撥千斤

會員體系的成功與否，權益設計是最重要的一環(huán)，有一部分會員體系像雞肋一般，使用起來感覺可有可無 ，最重要的原因就是權益設計的失敗。

要設計一套“勾人”的權益，不論是吸引用戶購買，還是促進用戶升級，都可以按照一個公式去規(guī)劃和拆解：

用戶滿意度=產品價值- 付出成本

在用戶心里，ta對產品的滿意度，等于產品提供的價值減去 ta付出的成本, 如果gap值越大，用戶越滿意，反之用戶就越不滿意，甚至抱怨。拆解下來，產品價值程度越高，付出成本越低，用通俗的話說，這就是性價比。

提升產品價值的權益

找到用戶需要的價值是前提，之后在這個基礎上不斷加碼，讓權益的價值更強。

定位用戶價值，可以參考馬斯洛需求層次理論：生理需求、情感社交、自我實現(xiàn)，分別對應產品提供的使用價值、社會價值及成長價值。

基于使用價值的加碼，在權益的表現(xiàn)上，通常為提供附加功能，如增值功能、專屬服務。

社會價值，表現(xiàn)通常是凸顯身份的標識和社群歸屬感，在權益上的應用以勛章、等級標志、高端會員社群等較多。

成長價值，代表自我實現(xiàn)。在權益上可以采用公益冠名及提供成長機會等。

絕大部分產品，都是解決吃穿住行、情感社交的需求，權益的設計，也應該圍繞使用價值和社會價值去加碼。產品提供的價值越基礎，就越應該圍繞使用價值做增值，對用戶的吸引力也就越強。

降低付出成本的權益

用戶付出的成本，通常表現(xiàn)在金錢、時間和身心的投入程度。

在權益的設計上，降低金錢成本的手段很普遍，用戶的接受程度也較高，折扣券，專屬優(yōu)惠等都是比較常見的手段。為會員提供超值優(yōu)惠，直接粗暴，效果也好，不過如果讓利不痛不癢，或優(yōu)惠的門檻較高 ，有可能引起負向效果，影響口碑。

時間是另一個重要的付出成本，在權益的設計上，降低時間成本表現(xiàn)為省時，形式通常為免等待、優(yōu)先獲得、提前獲得等，如電商網(wǎng)站的優(yōu)先物流、視頻網(wǎng)站的免廣告等形式。

降低用戶身心投入程度，讓用戶省心，在權益上，通常是提供優(yōu)質的售后保障服務、專屬的代表跟進，讓用戶少操心或不操心，降低焦慮。

權益設計的原則

1、以最高層級訴求優(yōu)先對標

既然會員體系本身就是為了滿足高價值用戶，設計權益，應該先從頭部用戶開始，和非頭部用戶相比，頭部用戶需求度、產品了解度、挑剔度都比較高，滿足了頭部用戶的權益，也就驗證了權益設計的成功。

2、圍繞核心動作設計權益

所謂的核心動作，就是用戶為獲得產品價值所做出的的動作，也是企業(yè)最希望用戶完成的動作。交易類產品核心動作是下單，在線內容的核心動作是觀看內容。不論增值還是降低成本，設計權益需始終以促進核心動作的發(fā)生為目標。如，電商權益折扣、無理由退貨，都為了讓用戶下單更爽，而電商企業(yè)可以獲得更多收入。

3、合理控制權益成本

權益成本越高，權益價值吸引力一般也越大，一般的硬權益，需要花費較高的成本。但如果權益過高，會員的利潤就會降低。所以，通常在做權益預算時，會面臨到兩個問題：

1、現(xiàn)有的預算能否滿足會員增長；2、權益的ROI如何。

基于我之前的經(jīng)驗，第一個問題，按照補貼率的邏輯評估預算，從用戶的ARPU值出發(fā)，計算單客戶的毛利潤率，從毛利中抽取一定的比例投入到權益中，再匯總評估計算整體的預算。即使后續(xù)的用戶規(guī)模暴增，也不會發(fā)生未預期的虧損。

ROI的評估較難，有一種近似的評估方式，在權益上線時，通過運營活動的形式做A/Btest，評估活動的ROI，得到權益大概的ROI。

為了分攤成本，一些會員體系會引入一些BD權益，我的觀點是，如果能拉一些有價值的權益，對用戶來說確實是福利，權益的價值感也會越強，但互聯(lián)網(wǎng)產品絕大部分的BD權益都沒什么用，加上主權益不夠硬，導致本末倒置，反而讓用戶反感。

4、簡單直接，不過分花哨

一般一個會員體系有1個硬權益就會有效果，為了便于用戶理解及記憶，一般來說，權益不宜過多，主打1-2個硬權益即可，適度增加一些額外權益，后續(xù)在做會員的心智教育時，讓用戶更聚焦地感知會員價值，為拉新和會員忠誠服務。

5、權益要設置一定的區(qū)隔

沒有比較就沒有傷害，比較會加劇價值感，會員對不同層級的權益比較，也會影響價值感。付費會員體系中，如付費和免費差異不大，用戶就不會購買。在設計權益時，讓差異感盡可能拉大，在高層級中提供專屬層級權益，凸顯會員、尤其是高等級會員的價值感。

制定規(guī)則

制定升降級規(guī)則，適用于等級會員

定義成長值

在等級會員體系中，會員的升降級，是基于周期內會員成長值的變化來界定的，只有成長值達到了一定標準，會員才可以升級，反之則降級，然后會員才可享受在成長值對應層級內的權益。京東的京享值、淘寶的淘氣值，這些都是成長值。

成長值是一套面向用戶的價值衡量標準，不僅需要對重要的業(yè)務動作進行衡量，更要便于用戶理解。

以京東的等級會員為例：

提升京享值，京東的標準是消費、活躍、賬戶、小白信用及信譽，消費是電商的核心動作，用戶消費越高價值越大，成長值也就越高。活躍類及賬戶類動作雖然不是直接業(yè)務的動作，但這些動作直接或間接促發(fā)更多的消費動作，比如曬單和評價，有利于其他用戶消費決策，賬戶的認證有利于賬戶活躍。信譽和小白，代表了賬戶的風控風險，這個也和消費有間接關系。

成長值可以成為所有業(yè)務動作的度量值，不僅僅是消費。另外，成長值不具備消耗性，不要和積分混為一談。

量化成長值

對于GMV導向的業(yè)務，價值單位就是貨幣單位， 用戶多花1元錢，價值就提升了1元，為了定義所有的消費動作或非消費動作，就需要有1套換算邏輯，對所有的動作進行評估并界定價值，因此，需將成長值和價值單位進行換算。

成長值=價值單位*系數(shù)

絕大部分的成長值，系數(shù)一般都是1，也就是說，用戶消費1元，獲得1個成長值，有些是10是或者100，之所以這么設置，主要是為了便于用戶理解，如果理解成本較高，用戶換算較難，就不知道如何提升，也就容易放棄升級。

成長值獲取

成長值的獲取來源，一般可分為兩類，主規(guī)則和會員任務。

主規(guī)則，為用戶業(yè)務主流程服務，引導用戶自發(fā)成長。除此，成長值也會涵蓋新用戶的相關動作、間接的業(yè)務關鍵動作等。以電商會例，消費是最直接的成長值獲取動作，另外，完善賬戶信息、認證、曬單、綁定支付賬號、評價等行為也是獲取用戶成長的手段。

除了選取成長值獲取的范圍，也要給每個動作設置權重分值。

新用戶的關鍵動作，分值較高，目標是引導新用戶完成首單，給用戶一個好的感受，每個用戶生命周期內只能享受1次，獲取難度較小。

間接的關鍵動作的，需基于動作的價值及獲取難度、頻次，綜合后設定成長值分值，獲取成本越高、價值越大、頻次越低的動作，成長值越高，反之則越低。

會員任務，一般為運營服務，通過各類活動來促進用戶活躍，具體的設定標準可以基于活動規(guī)則及預算來評判。

保級周期

據(jù)用戶使用頻次的高低，保級的周期分為歷史累積、年度累積、月度累積。目前比較常見的是年度和月度累積。業(yè)務方可以根據(jù)產品頻次的范圍，選擇對應的保級周期。

酒旅、航司一般為年度累積，攜程、淘寶和京東也是年度累積。而對于滴滴這樣的通勤出行類業(yè)務，因為打車頻率高，則是月度累積。

對于用戶升降級的變化，一定要做到強提示，強感知，如今一個會員一般都有好幾種會員，不是每個用戶都會高頻關注產品變化。會員感知弱，甚至不知情的情況下，會員升降級變化，不僅不會刺激用戶促活，還有可能引發(fā)用戶投訴。

淘寶的等級會員，用戶要享受權益，需要用戶付出領取動作。

階梯滑落：等級會員為了保護頭部高價值會員推出的緩沖策略。比較好理解，用戶在上一個周期貢獻的價值很高，說明用戶本身需求和價值都很高，之所以降級，很可能是轉向了競品。此時，階梯滑落、甚至保級，就成為了很好的用戶召回動作，畢竟，在獲客成本越來越高的時代，挽回一個高價值用戶的價值，可能是很多個獲取很多個新用戶都無法比擬的。

因為疫情的影響，很多業(yè)務的頻次降低，為了保護會員的權益，很多產品也都推出了對應的保級策略，延長會員的周期。保護會員利益，同時也可以挽留用戶，獲得口碑，為疫情消退時的重新活躍夯實基礎。

制定定價策略，適用于付費會員

權益成本

權益成本的高低直接決定定價高低。通常，權益成本的高低也受兩個因素影響：供應能力和邊際成本。

供應能力有限的權益，一般都很硬，資源相對稀缺，成本也會相對高一些，比如航司的會員專屬選座、打車的優(yōu)先派單。

相反，邊際成本極低甚至是0的權益，供應能力很強，甚至是無限供應，在定價上應該以市場策略為主，不宜過高，如視頻網(wǎng)站，新開一個會員查看會員內容的成本幾乎為0，所以絕大部分的視頻會員也都在20元上下。

回收周期

所謂的回收周期，是指對一個會員付出的權益代價，可以回收成本甚至盈利的周期。

產品本身的頻次決定了多長的回收成本周期，對于高頻到每天都要使用的產品，能通過相較于非會員更高頻的付費頻次而回收回來，如吃穿住行領域，外賣、零售基本以月卡為主。

另外，月卡的可試錯成本低，價格低廉，在用戶中的接受度也比較高，轉化用戶的概率也大一些。

但對于中低頻產品，權益成本的回收周期拉長，年卡則更為合適，比如京東、淘寶都是年卡會員制。

價格錨點

對于高頻產品，除了主推月卡和更便宜的連續(xù)包月，也會推出季卡或年卡，鎖定用戶更長周期的消費。

絕大部分的產品都會使用價格錨點，通過價格對比，讓用戶去選擇價值最大的周期。

連續(xù)包年<連續(xù)包半年=連續(xù)包季<連續(xù)包月<普通包年<普通包季<普通包月。

一般來說，為了鼓勵用戶購買季卡或年卡，季卡或年卡會比連續(xù)購買便宜，或者季卡和年卡會有增值的服務。

但也有一部分產品會使用相反的策略，月卡會季卡和年卡便宜。為什么呢？

第一，有數(shù)據(jù)顯示，絕大部分的月卡會員在第3、4個就停止了付費，等到1年后還在續(xù)費的用戶更是少之又少，想讓用戶去購買更長周期的年卡或季卡就非常難了。

第二，在會員規(guī)模還沒有進入瓶頸的時刻，與其花大精力去轉化用戶購買長周期會員，倒不如吸引更多新月卡會員來的實在。

利潤能力

針對有一定利潤能力的產品，建議可以適度補貼，以便吸引和留存更多的高價值用戶。

從會員的補貼，這是一個復利的邏輯，很好理解，從利潤里面抽取一部分補貼會員，要么讓會員價格更便宜，要么讓會員的權益更有吸引力，從而帶來更多的忠誠用戶，而忠誠用戶的增多會提升整體用戶的ARPU值，從而讓企業(yè)實現(xiàn)更多盈利空間，更多的利潤最終又可以更多地補貼會員體系。

競爭格局

接下來，可能要糾正一個觀點，會員不僅僅是營收策略，也是很重要的一項市場競爭策略，當前，市場都在爭取高價值的用戶，尤其是這些具備高忠誠度的付費用戶，很多企業(yè)會針對會員項目進行補貼，以便存量用戶不落入競爭對手，維持根基穩(wěn)定。

據(jù)說，阿里88VIP會員項目負責人秀珣曾經(jīng)說過，做這個會員，阿里是需要往里面貼錢的。

很神奇的是，自88VIP推出后，京東PLUS年費從198元降至99元。

聯(lián)合會員

聯(lián)合會員也是目前最流行的一個合作及定價策略?；陔p方的規(guī)模，業(yè)界有三種模式。

平臺生態(tài)模式

適合具備有一定生態(tài)的平臺型企業(yè)集團，目標是讓平臺內的高價值用戶流通起來，肥水不流外人田。這類模式通常需要從集團層面自上而下落地，同時協(xié)調內部各個生態(tài)的資源。生態(tài)模式的會員權益數(shù)量和價值都很高，定價往往比單一會員的匯總便宜很多，因為這類會員不僅需要集團層面的補貼，也需要生態(tài)內各個部門的投入。

典型代表是阿里88會員，阿里88會員把多重會員身份融為一體的“一卡通” 既涵蓋了阿里巴巴旗下所有核心服務，也聯(lián)合了阿里平臺上的國內外大牌提供的一系列復合權益。用戶只要買一個88會員，就可以享受淘寶、餓了嗎、優(yōu)酷、蝦米、淘票票多個會員，從用戶角度說，會員的價值大大提升；從阿里來看，能把所有的高價值用戶盡量鎖在阿里生態(tài)內，而且能夠帶動蝦米和淘票票這樣相對弱勢的業(yè)務發(fā)展，一舉三得。

雙頭聯(lián)合名會員

雙頭聯(lián)名會員，指的是兩個規(guī)模差不多層級產品推出的聯(lián)合會員，這類推出的主要目的是有兩個：兩個企業(yè)的抱團合作，提升權益的價值感，吸引更多會員，其次是產品之間互相導流，互相吸引高價值的付費會員。

在定價上，兩個平臺都會互相補貼，購買這種聯(lián)合會員，會分別比買兩個會員的價格要低，這樣才會吸引更多的用戶購買 。

餓了么與嗶哩嗶哩推出的“宅e塊”聯(lián)合會員價格為25元/月、198元/年，原價則為40元/月、413元/年，年折扣力度高達4.8折；喜馬拉雅與騰訊視頻的聯(lián)合會員價格為25元/月、198元/年，原價則為40元/月、436元/年，年折扣力度高達4.5折；

愛奇藝與京東會員在2018年4月展開“聯(lián)合會員”合作，權益打通一周后，雙方累計新增會員超過百萬。

一大一小聯(lián)名會員

一大一小的聯(lián)合會員模式，指的是兩個規(guī)模層級一大一小的產品聯(lián)合會員合作模式。這類會員的合作邏輯是，大平臺希望引入更多的權益，鞏固并加強已有的會員留存，而對于小企業(yè)，找到新用戶增長渠道本來就很難，更別說，去吸收高價值的付費用戶了，通過聯(lián)名會員，可以較低的成本去吸引高價值用戶了。這類模式下，小產品會使用拉新的成本，為會員補貼買單。

隨著聯(lián)合會員模式的盛行，儼然在業(yè)界形成了一種新的生態(tài)玩法，大平臺似乎想把這種玩法變成一種新的商業(yè)模式，通過聯(lián)合中小企業(yè)的集體抱團，不僅可以讓權益更多更強，鞏固現(xiàn)有的存量用戶，還能吸收更多長尾流量，更重要的是，做B的流量生意。