提要

先劃個(gè)重點(diǎn)，這篇文章會(huì)主要討論一件事兒：

如何通過(guò)公式法完成指標(biāo)與業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)的拆解？

正文開(kāi)始前，說(shuō)一下背景。

這個(gè)問(wèn)題來(lái)源于80分運(yùn)營(yíng)俱樂(lè)部社群中的一個(gè)提問(wèn)，原問(wèn)題顯然不是這樣。但是為了保護(hù)提問(wèn)者的隱私，我把它轉(zhuǎn)換了一下，對(duì)于提問(wèn)者的問(wèn)題，我通過(guò)私聊已經(jīng)給出了解決方法，文章中提到的一些信息，更多的是延展，而不是那個(gè)真實(shí)問(wèn)題本身。

我不知道你有沒(méi)有碰到過(guò)這樣的狀況：

以我的經(jīng)驗(yàn)來(lái)說(shuō)，但凡出現(xiàn)這種情況，大概率要么公司開(kāi)始轉(zhuǎn)向更加專(zhuān)業(yè)的管理方向，要么業(yè)務(wù)可能碰到了一些問(wèn)題，高層判斷短期內(nèi)業(yè)務(wù)會(huì)承受非常大的壓力。因?yàn)椴还苁鞘裁丛?，這類(lèi)動(dòng)作的指向都只有一個(gè)：

人效

那有朋友就會(huì)問(wèn)了，什么叫「人效」？

字面上的解釋?zhuān)褪侨说男省５?，人的效率用什么?lái)衡量呢？

你說(shuō)有兩個(gè)員工，都是工作8小時(shí)，小李可以每天用2個(gè)小時(shí)時(shí)間完成一份線上互動(dòng)策劃的初稿，小王可以每天用4個(gè)小時(shí)時(shí)間來(lái)完成同樣的一篇互動(dòng)策劃的初稿，這是不是一種效率上的對(duì)比。

沒(méi)錯(cuò)，這是一種效率上的 對(duì)比，而且對(duì)比的結(jié)果也很明顯，但似乎通常當(dāng)老板提人效并不會(huì)落在人效這個(gè)詞最基礎(chǔ)的定義上，而是會(huì)轉(zhuǎn)變成另外一個(gè)問(wèn)題：

我給你發(fā)了工資，你給我賺回來(lái)多少錢(qián)？

換言之，老板想通過(guò)人效來(lái)知道，沒(méi)法為公司提供足夠收入貢獻(xiàn)的員工數(shù)量有多少，以及，接下來(lái)自己要怎么做，才能提升他們的貢獻(xiàn)，或者降低公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

再往下延伸，就會(huì)進(jìn)入到組織架構(gòu)調(diào)整——譬如，裁撤冗員。

明白了這件事兒，如果你在上面的狀態(tài)中，是中心負(fù)責(zé)人，或者是項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，面對(duì)老板提出這樣的要求，你要怎么做呢？

我過(guò)去見(jiàn)過(guò)很多的公司，在那些沒(méi)有定義KPI或者統(tǒng)一設(shè)立KPI的組織中，最常發(fā)生的現(xiàn)象就是職責(zé)重疊。

譬如對(duì)銷(xiāo)售制定了KPI要做銷(xiāo)售額，但是對(duì)運(yùn)營(yíng)和市場(chǎng)的邊界比較模糊的情況下，可能一開(kāi)始市場(chǎng)做投放拉新客，運(yùn)營(yíng)維護(hù)老客，但是做著做著，銷(xiāo)售為了達(dá)成更高的業(yè)績(jī)，就開(kāi)始去搶運(yùn)營(yíng)的老客直接做轉(zhuǎn)介紹，或者運(yùn)營(yíng)做著做著，為了更大的用戶盤(pán)子，開(kāi)始嘗試自己去接觸投放渠道。

一旦開(kāi)始這種現(xiàn)象，就必然會(huì)出現(xiàn)「搶地盤(pán)」的情況，而為了「搶地盤(pán)」，最低效但是最快見(jiàn)效的方法就是「堆人頭」，于是只要人力資源沒(méi)有卡死Head Count，業(yè)務(wù)上升期尤其容易出現(xiàn)配合業(yè)務(wù)發(fā)展大量進(jìn)人，然后業(yè)務(wù)碰到天花板就會(huì)盤(pán)點(diǎn)成本。

所以，接到類(lèi)似任務(wù)的第一件事兒，就是要給相關(guān)的組織劃定業(yè)務(wù)邊界。

怎么做呢？用公式法來(lái)解決。

第一個(gè)公式，也是最常見(jiàn)的：

利潤(rùn)=收入-成本

任何一個(gè)業(yè)務(wù)，或者公司要健康的活下來(lái)，需要滿足的最基本條件是：利潤(rùn)≥0。

所以，你可以使用這個(gè)公式來(lái)弄清楚，業(yè)務(wù)和公司當(dāng)前的健康狀態(tài)。

如果你是業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人，那么你需要這樣思考成本結(jié)構(gòu)：

1、人力資源成本：也就是你手下各個(gè)部門(mén)的員工工資的總和×130%（這個(gè)系數(shù)是加入了公司的五險(xiǎn)一金成本的）

2、營(yíng)銷(xiāo)成本：做運(yùn)營(yíng)、做市場(chǎng)，搞活動(dòng)、搞投放，這些都是營(yíng)銷(xiāo)成本。

這兩個(gè)大頭搞定，其他的你可以先忽略了。

那么收入呢，就是這個(gè)業(yè)務(wù)的真實(shí)收入了，當(dāng)然了，如果公司的口徑是GMV，你可以用GMV做一個(gè)，用實(shí)際收入做一個(gè)。

第二個(gè)公式：

收入=流量×轉(zhuǎn)化率×客單價(jià)

這并不是電商才使用的公式，這是任何有收入的企業(yè)都要去用的公式。

如，一個(gè)付費(fèi)會(huì)員業(yè)務(wù)，年費(fèi)會(huì)員100元/年，超級(jí)會(huì)員300元/年。

整個(gè)付費(fèi)會(huì)員業(yè)務(wù)的收入就是：

付費(fèi)會(huì)員收入=年費(fèi)會(huì)員收入+超級(jí)會(huì)員收入

年費(fèi)會(huì)員收入=流量×轉(zhuǎn)化率×100

超級(jí)會(huì)員收入=流量×轉(zhuǎn)化率×300

通過(guò)這兩組公式，你就已經(jīng)可以去完成上述邊界定義的事兒了，那么要怎么做呢？

這是一個(gè)打包的指標(biāo)結(jié)果，如果我們單獨(dú)看這個(gè)結(jié)果，是很難知道2022年要怎么做，才能讓產(chǎn)品、運(yùn)營(yíng)、市場(chǎng)、研發(fā)分別去背怎樣的KPI的，而且可能還會(huì)導(dǎo)致部分業(yè)務(wù)部門(mén)情緒反彈，認(rèn)為自己本來(lái)就和KPI無(wú)關(guān)（如，產(chǎn)研），公司這么做有毛病。

那怎么辦呢？

這就用到剛才的公式了。

首先我們來(lái)用一個(gè)假設(shè)數(shù)據(jù)盤(pán)一下這個(gè)組織的人力成本和營(yíng)銷(xiāo)成本：

人力成本，年總計(jì)1470萬(wàn)

營(yíng)銷(xiāo)成本，年總計(jì)5600萬(wàn)

兩者相加，一算，完蛋，虧損了70萬(wàn)。原來(lái)如此，老板要算人效，是因?yàn)樘潛p了。

測(cè)算一下轉(zhuǎn)化率好了：

看起來(lái)年費(fèi)會(huì)員轉(zhuǎn)化率還可以，但超級(jí)會(huì)員略低。

往細(xì)里拆：

各個(gè)渠道流量占比不同，因此在收入貢獻(xiàn)上也會(huì)呈現(xiàn)不同的比例：

那其中哪些部分，是屬于市場(chǎng)的渠道，哪些部分是屬于運(yùn)營(yíng)負(fù)責(zé)的渠道，拆一拆就可以做收入比例分配了。

我們假設(shè)：

• 信息流、外站Banner、聯(lián)合活動(dòng)屬于市場(chǎng)部門(mén)，則年費(fèi)會(huì)員收入占比：29.45%，超級(jí)會(huì)員收入占比：26%；
  

• 轉(zhuǎn)介紹、自然流量，屬于運(yùn)營(yíng)部分，則年費(fèi)會(huì)員收入占比：70.75%，超級(jí)會(huì)員收入占比：74%。

那我們是不是可以設(shè)計(jì)為：

2022年，市場(chǎng)部門(mén)通過(guò)此前三個(gè)渠道獲取的收入占比，體現(xiàn)在年費(fèi)會(huì)員收入中達(dá)到30%，在超級(jí)會(huì)員收入中達(dá)到25%；運(yùn)營(yíng)部門(mén)通過(guò)此前兩個(gè)渠道獲取的收入占比，體現(xiàn)在超級(jí)會(huì)員收入中達(dá)到70%，在超級(jí)會(huì)員收入中達(dá)到75%。

于是，第一步：容易拆分的部分已經(jīng)拆分完了。

這個(gè)時(shí)候，產(chǎn)研就出現(xiàn)了問(wèn)題：這兩個(gè)組織的貢獻(xiàn)似乎無(wú)法通過(guò)量化去衡量，要如何處理。

答案是：有根據(jù)地根據(jù)規(guī)劃拍腦袋。

在過(guò)去一年中，如果你的數(shù)據(jù)夠細(xì)，我相信一定可以按照時(shí)間節(jié)點(diǎn)來(lái)拆分出系統(tǒng)改動(dòng)對(duì)數(shù)據(jù)變化的影響。

那么根據(jù)這些變化，你應(yīng)該拉著產(chǎn)研團(tuán)隊(duì)先做來(lái)年的技術(shù)規(guī)劃：

1、2022年我們計(jì)劃上線哪些系統(tǒng)？做幾次迭代？預(yù)期這些調(diào)整對(duì)哪些方面會(huì)產(chǎn)生作用？

2、這些作用會(huì)落在哪個(gè)部門(mén)的哪些數(shù)據(jù)表現(xiàn)中？

3、把這些表現(xiàn)對(duì)應(yīng)的收入變化的變量值給到產(chǎn)研部門(mén)。

譬如說(shuō)，產(chǎn)研部門(mén)說(shuō)，明年6月，計(jì)劃上線新的用戶激勵(lì)體系，改善之前的激勵(lì)成本管理能力。

那么好，我們?nèi)ゼ僭O(shè)，這個(gè)系統(tǒng)上線之后，優(yōu)化的是對(duì)用戶的獎(jiǎng)勵(lì)發(fā)放，于是對(duì)節(jié)約營(yíng)銷(xiāo)成本有價(jià)值，我們可以定義為它上線之后，可以有效減少營(yíng)銷(xiāo)成本的浪費(fèi)，預(yù)計(jì)可以節(jié)約5%在活動(dòng)獎(jiǎng)勵(lì)方面的成本。

于是我們說(shuō)：

基于這個(gè)規(guī)劃，在2022年6月-2022年12月，產(chǎn)研部門(mén)會(huì)累積減少5%的活動(dòng)成本消耗，對(duì)標(biāo)2021年的數(shù)值（聯(lián)合活動(dòng)+轉(zhuǎn)介紹大概是900萬(wàn)元人民幣），可以節(jié)約45萬(wàn)元人民幣的支出（假設(shè)之前的900萬(wàn)全部發(fā)生在下半年）。

這就是產(chǎn)研部門(mén)第一個(gè)與收入掛鉤的KPI了：節(jié)約營(yíng)銷(xiāo)成本。

如果覺(jué)得不夠，我們還可以去看，產(chǎn)研的規(guī)劃中，是否有利于提升用戶的續(xù)費(fèi)率或者轉(zhuǎn)化率。如果有，對(duì)應(yīng)提升的百分比，就可以換算成收入指標(biāo)。

那也非常簡(jiǎn)單，就坦然承認(rèn)現(xiàn)階段單純的成本中心是存在的。

對(duì)于成本中心來(lái)說(shuō)，它要做的就特別簡(jiǎn)單的——控制成本增加的幅度，確保毛利率可維持即可。

至于說(shuō)具體增長(zhǎng)到什么程度，那就根據(jù)實(shí)際的業(yè)務(wù)目標(biāo)來(lái)設(shè)計(jì)就好了。

譬如：領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為不需要市場(chǎng)和運(yùn)營(yíng)部門(mén)同時(shí)來(lái)思考流量問(wèn)題，那么就可以把上面的并列目標(biāo)變成序列目標(biāo)。

如：

市場(chǎng)：負(fù)責(zé)2022年度全站來(lái)源流量規(guī)模，同時(shí)要求單位獲取流量成本降低10%，其中50%通過(guò)投放預(yù)算降低進(jìn)行控制，50%通過(guò)產(chǎn)研優(yōu)化數(shù)據(jù)來(lái)控制。

運(yùn)營(yíng)：負(fù)責(zé)完成流量的轉(zhuǎn)化，保持現(xiàn)有年費(fèi)會(huì)員50%以上轉(zhuǎn)化率的同時(shí)，將超級(jí)會(huì)員的轉(zhuǎn)化率從10%左右提升到15%，轉(zhuǎn)化率增長(zhǎng)要求為50%增幅，其中，50%通過(guò)運(yùn)營(yíng)手段實(shí)現(xiàn)，50%通過(guò)產(chǎn)研優(yōu)化實(shí)現(xiàn)。

產(chǎn)品、研發(fā)：通過(guò)產(chǎn)品功能優(yōu)化與迭代，實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)部門(mén)的成本壓縮5%、運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)化率提升25%。

通過(guò)這樣的方法，也依然可以將收入指標(biāo)分配給不同的部門(mén)，同時(shí)劃清界限。

- END-