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大家下午好，我是韓賢金，今天和大家一起探討探討OKR。

剛剛主持人說，蓋雅學(xué)院2019年6月發(fā)布的《2019中國勞動力管理現(xiàn)狀調(diào)研》顯示：當前最常被采用的模式依然是KPI模式，占到了63.50%，而OKR僅占4.90%。

我覺得4.9%這個數(shù)字還是偏高，目前在中國使用OKR的企業(yè)能夠到0.1%就非常不錯了。（笑）

不過OKR確實火熱，很多企業(yè)都想嘗試在全部或者局部上去導(dǎo)入OKR。所謂“站在風(fēng)口上豬都會飛”，所以也會邀請我前來為大家分享分享OKR。關(guān)于OKR的價值、知識、以及其他信息，大家都可以在網(wǎng)上搜索到很多，今天再去談這些就沒有意義了。我今天會重點談一談大家顧慮最多的一點：OKR如何有效落地？

那關(guān)于如何落地，我認為搞清楚三點非常重要：第一，究竟什么是OKR？OKR的本質(zhì)與方法邏輯究竟是什么？第二，如何落地？落地中需要處理哪些關(guān)鍵問題？第三，HR在OKR的落地過程中，可以發(fā)揮什么作用？

首先，從形式上看，OKR是一種結(jié)構(gòu)化的目標設(shè)定工具。過去設(shè)定目標可能是一個數(shù)字或任務(wù)。但OKR不是，它更像一個簡明的項目方案。OKR包含一個O和一組KR。大家看起來也很容易理解，我把目標寫成一個O加幾個結(jié)果就可以了。

但關(guān)于O和KR，是有一些特定要求的。

關(guān)于O：

O會要求明確行動的方向。什么是方向？人如果站著不動就不能產(chǎn)生方向。方向意味著我們要向前走、意味著改變。所以我們做目標不是日常管理反映，而是要求做改善、突破和創(chuàng)新。

另外，制定行動方向時，如果往前走，就不能往后走，也不能往左走。OKR某種程度是一種優(yōu)先級的選擇。

談到方向就還會談到“對齊”，目標怎么對齊呢？上午有嘉賓談到過去的金字塔結(jié)構(gòu)產(chǎn)生的桶狀思維。但我們在做OKR目標對齊時，思考落腳點不應(yīng)該是崗位和部門，而應(yīng)該是組織愿景、組織戰(zhàn)略和組織目標。每一個部門、每一個人都應(yīng)該考慮，在當下能夠為組織目標達成做什么貢獻？這是我們講O時應(yīng)該注意的點。

關(guān)于KR：

有了O，還應(yīng)該要配一組關(guān)鍵結(jié)果，如何界定關(guān)鍵結(jié)果？思考方式是：如果我完成了關(guān)鍵結(jié)果，我的O就完成了；如果沒完成關(guān)鍵結(jié)果，那O就不應(yīng)該完成。

所以，這里講的“關(guān)鍵結(jié)果”是目標真正需要的結(jié)果，而不是所有的結(jié)果，也不是像過去做KPI時的“可能的結(jié)果”。這個結(jié)果是對任務(wù)效果的衡量，而不是對任務(wù)本身的衡量。你要思考清楚關(guān)鍵結(jié)果是什么，就要思考我們清楚為什么要做這個任務(wù)？我們希望這個任務(wù)會帶來什么改變？

關(guān)于O和KR的有效結(jié)合：

在管理實踐中，我們常常思考這個問題：過程和結(jié)果究竟哪個更重要？阿里巴巴有句土話：沒有過程的結(jié)果是垃圾，沒有結(jié)果的過程是放屁。OKR是一個很好的，把過程和結(jié)果有機聯(lián)系的工具。

舉個例子，假設(shè)我們想開一家奶茶店，過去每天能賣100杯奶茶；2020年的小目標是每天賣150杯。OKR里一直講“自己挖的坑自己要填”，意思就是：你提出了新增50杯奶茶，就要找到完成50杯奶茶的實現(xiàn)路徑。

所以在設(shè)計OKR時，就要有這種實現(xiàn)的可能性，就要考慮通過過程來保證結(jié)果，不是像過去修改一些結(jié)果、作為一個口號喊喊就行。比如我們這樣寫KR：通過和蓋雅工場合作，實現(xiàn)每日新增50杯奶茶銷售。我們覺得蓋雅工場很大，所以一定能夠?qū)崿F(xiàn)多銷售50杯奶茶。

不過，還有種可能是：推行一個周期后，我們發(fā)現(xiàn)和蓋雅工場做的這個合作還不錯，但只多賣了幾杯奶茶。這說明原先我們所想的過程、我們的認知，并不見得有效。這在當今敏捷變化的環(huán)境中非常有可能存在，這時就要不斷調(diào)整認知、改善策略。

所以，OKR是很好的把過程和結(jié)果有機關(guān)聯(lián)起來的框架。KR相當于O的過程，而KR之中也包含過程與結(jié)果；在OKR設(shè)計中，我們會檢查過程能否保證結(jié)果的實現(xiàn)，是否具有邏輯可能性；在一個周期結(jié)束后，我們通過結(jié)果來驗證過程，看原來的思考與認知是否有效！這就是OKR的運行邏輯。

談到OKR，很多人的第一個問題常常是：OKR和KPI有什么區(qū)別？

外形上看好像沒什么區(qū)別。也有人說OKR就是KPI的變形，換了一個外貌而已。其實OKR和KPI是兩種不同的管理方式和管理思想。

目前KPI主要是作為考核管理的工具，是通過目標來管理下屬。

為什么要通過目標來管理下屬呢？因為我們認為人都具有懶惰性，是厭惡工作的，所以需要命令、需要控制。所以KPI崇尚是獎勵和懲罰，應(yīng)用的是“胡蘿卜+大棒”的外部動機。

但從OKR誕生起，從英特爾到谷歌的系列實踐，它都是作為目標管理的工具，而非考核的工具。OKR是幫助員工，通過目標來管理自己。

如果我們聽到有人說用OKR來做考核，這句話肯定是錯誤的。OKR源自德魯克的目標管理思想，本質(zhì)是通過目標來管理自我，而非通過目標來管理他人。德魯克目標管理思想是要信任人，相信人，所以O(shè)KR在本質(zhì)上，是通過“自主+意義+認可”的內(nèi)部動機去點燃員工的激情。

很多人上完OKR課程說，OKR要求為自尊而戰(zhàn)，而不是為企業(yè)而戰(zhàn)，這就是OKR和KPI是兩種管理想法的區(qū)別；也有很多人在討論OKR和KPI，哪個好哪個不好。但我覺得，完全沒必要通過語言爭論哪個工具好、哪個工具不好；而是應(yīng)該在具體的管理實踐中，去驗證它的好或不好。

如果這套管理工具在你這里，能夠驗證、更有效，它就是好的工具。在實踐過程中，有一些場景下，其實KPI更具有性價比。

即使是我們這些OKR探索者，也沒有說OKR和KPI是天然對立的。因為我們一直認為：導(dǎo)入OKR，需要分析“業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)、管理挑戰(zhàn)”；OKR做的好，可以使KPI完成的更好。在中國，可能會長期是OKR和KPI并存的階段。

作為HR人員來講，最關(guān)注一個點可能是：用了OKR之后怎么考核？OKR分數(shù)和考核有什么關(guān)系？

首先我可以告訴大家，OKR的分數(shù)不能夠直接關(guān)聯(lián)考核。因為OKR的評分是在對事進行評價，是衡量OKR完成進度的一個評判。所以O(shè)KR的評分應(yīng)該非常簡單明了。

但績效考核是對什么評價？是對人的評價；對人的評價的背后邏輯是什么？是評價者對被評價者期望滿足程度的一種評判。我們對于人的評價更應(yīng)該是慎重、綜合、多維度的。

不過OKR的評價和“對人的評價”一點關(guān)系沒有嗎？也不是。我們可以在OKR的過程和完成信息里看到很多點：比如你的責任、你的挑戰(zhàn)、你的創(chuàng)新、你的價值、你的貢獻，這些往往是做人的評價時，非常重要的信息和數(shù)據(jù)。

有人問：實施OKR最大的難點是什么？我覺得是轉(zhuǎn)變我們的工作方式和思維方式，是如何從任務(wù)思維轉(zhuǎn)向價值思維。過去全部的職場生活都是接收一項項任務(wù)，都是專注任務(wù)的細節(jié)，是希望把一項項任務(wù)做的更精益求精。這沒什么不對！但是，我們還需要有一個新的視角，要思考我們?yōu)槭裁醋鲞@個任務(wù)？

我們的目的是什么？

實踐過程中，我們很多的思考局限在“我們做什么和如何做”，而很少思考“我為什么要做這件事情”。在做美的輔導(dǎo)時，美的中國區(qū)總裁在總結(jié)的時候說，我們希望通過OKR，培養(yǎng)我們具有目的感和對目標的渴望，在共同戰(zhàn)斗中不忘初心！

很多時候，我們都是在前進道路上忘記了自己的初心和使命，OKR可以時刻提醒我們：是什么，為什么？

在OKR實踐過程中，我們會發(fā)現(xiàn)：很多時候大家寫的看起來像OKR，實際上卻不是OKR。在輔導(dǎo)中，有很多同學(xué)寫OKR時都是先有一項項任務(wù)和結(jié)果后，再把這些任務(wù)歸結(jié)在一起，找一個目標套進去；而不是從目標出發(fā)，去尋找實現(xiàn)目標的最佳路徑和最有利工作方式。這就是這種OKR看起來像OKR又不是OKR的原因——大家很難從“任務(wù)思維”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皟r值思維”。

我們一直講，做目標管理的目的是希望人人對目標負責，但其實我們現(xiàn)在在做是什么？只有老板對目標負責，我們所有人都是對任務(wù)負責。做OKR就是希望人人都對目標負責，人人都是CEO。這其實是一個很大的轉(zhuǎn)變，怎么去實現(xiàn)這樣的轉(zhuǎn)變呢？

制定OKR很簡單，無非就是時間的長短。可落地OKR，如何讓OKR不變成曇花一現(xiàn)，如何不讓OKR變得形式化？我們設(shè)計了一套“三個會議機制”：初期的共識會、期中的回顧會、期末的復(fù)盤會，這幾個會議目前在很多企業(yè)能夠得到很有效的運用。

為什么要去設(shè)定這樣的機制呢？我們認為儀式化和格式化才有可能把我們的管理變成慣例，而不至于只停留在口號上。在三個會議機制里，我們設(shè)計了一些管理要點和管理要素。在這個過程中，通過發(fā)揮管理者的教練技能和團隊對話，讓整個落地更加有效；讓整個OKR管理真正成為業(yè)務(wù)的工作，成為管理的工作，而非只是HR的工作。

導(dǎo)入OKR時，首要的關(guān)鍵是什么？我覺得是統(tǒng)一思想。在實踐中我們看到很多CEO、高管或HR，通過自學(xué)的書籍或外部收集一些東西開始內(nèi)部導(dǎo)入OKR，但往往效果卻不理想。為什么會不理想呢？大家可能只看到OKR的外部形式，沒有理解OKR背后的邏輯。所以造成了用OKR來做考核，每周五開OKR公會，每周定一個OKR，你會看到很多不可思議的做法。

假設(shè)一家企業(yè)要導(dǎo)入OKR，OKR一定是這家企業(yè)未來統(tǒng)一的管理語言和管理工具。想要想變成統(tǒng)一管理語言和管理工具，一定要建立統(tǒng)一的認知和理解，這是我們導(dǎo)入的前提。如果沒有統(tǒng)一的認知和理解，這種管理工具會慢慢被別人不信任，慢慢會失去原有的效率。

網(wǎng)上我們也看到一些消息：有人說在中國99%企業(yè)都不適合做OKR，原因大概有三點：第一中國的員工沒有自驅(qū)力，第二中國企業(yè)管理水平不高，第三中國企業(yè)文化不適合OKR的土壤。

很多人說，谷歌之所以能做OKR，是因為谷歌員工很聰明、具有較強的自驅(qū)力，所以他們的OKR可以成功。但我前一段時間聽谷歌同學(xué)分享，他們和我們在座很多企業(yè)一樣，都符合正態(tài)分布，除了10%的人很差，也只有20-30%的員工是高驅(qū)的。

針對以上“中國企業(yè)不適合OKR”的三點原因，首先員工是否自驅(qū)，是源于一家企業(yè)的資質(zhì)和土壤。你有好的機制和土壤，員工自然而然會更加努力；但如果是一個很糟糕的環(huán)境，再自驅(qū)的員工也會變得平庸和消極。但OKR會提供這樣一種好的機制和土壤，因為它會迫使員工不斷挑戰(zhàn)、不斷走出舒適區(qū)，進而促進整個組織向前走。所以并不是大家通常理解的只有自驅(qū)才能做好OKR，而是OKR為自驅(qū)提供了好土壤。

第二點，有人覺得“我們沒有那么高的領(lǐng)導(dǎo)力，所以我沒法做OKR”。可以告訴大家，我們今年年初輔導(dǎo)過一家四川內(nèi)地很偏遠地方的、一家傳統(tǒng)的市政建筑行業(yè)導(dǎo)入OKR。他們老板為什么要導(dǎo)入OKR？他們覺得他們的管理水平很差，他們希望通過OKR的導(dǎo)入，來提升管理水平。

所以O(shè)KR和管理水平是相互促進的。我們一直講教練、講員工、講目標等這些東西，但更多是口頭講，沒有實際的環(huán)境和業(yè)務(wù)場景給到管理者訓(xùn)練。但OKR從共識到回顧、到復(fù)盤，里面有一系列的對話要求管理者去運用所學(xué)的技能。即使他不會，我們也會強迫他按照這個方式運行，慢慢他就會有所提升。

至于第三點說的文化也一樣。今日頭條在2013年導(dǎo)入了OKR，正是OKR使今日頭條產(chǎn)生了信任、透明、開放的文化。對于HR，OKR能夠帶來什么直接的變化呢？這些年HR一直朝著成為業(yè)務(wù)合作伙伴轉(zhuǎn)型，大家覺得這條轉(zhuǎn)型之路容易嗎？我覺得不是那么容易。HR想去了解業(yè)務(wù)的時候，業(yè)務(wù)往往很嫌棄，OKR其實是一個有效抓手。我們可以通過OKR了解業(yè)務(wù)的重點、業(yè)務(wù)的打法，因為OKR就是一個部門、一個員工最重要的業(yè)務(wù)，和業(yè)務(wù)的思考邏輯。

同時，在參與OKR制定和執(zhí)行會議過程中，我們能夠更清晰的了解員工在整個團隊中的貢獻，能夠了解整個領(lǐng)導(dǎo)力、團隊的氛圍。OKR可以為我們滲透業(yè)務(wù)，提供了一個很好的抓手。

那么，如果未來企業(yè)想要導(dǎo)入OKR，HR可以做什么呢？

第一，培訓(xùn)賦能，向管理者傳播OKR的理念方法。

第二，在導(dǎo)入過程中要不斷總結(jié)我們遇到一些問題、困難、經(jīng)驗，然后提供本地化的一些方案，讓OKR和實際業(yè)務(wù)、實際管理能夠很好融合起來。

第三，HR可以通過典型宣傳，特定活動的設(shè)計，營造推動OKR的氛圍。

第四，我們能夠先提供一些工具，比如如何開會、如何更好和員工溝通等。

最后，一個非常傳統(tǒng)的工作，就是要督促他填表格、督促他開會，形成慣例。大家不要覺得很詫異，其實在谷歌做到10幾年、甚至今天的20年，他們的副總裁也會發(fā)郵件告訴你，某某你的OKR還沒有交。

以上是我今天分享的內(nèi)容。OKR是一個實踐，是一個開源的工具，我覺得在每家企業(yè)里，都能找到自己OKR的新玩法，能夠幫助自己的業(yè)務(wù)去做成長。謝謝大家。