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30年來，瑪氏中國持續(xù)引入新品牌及創(chuàng)新口味，為千萬家庭及其愛寵帶來了美好與歡樂。德芙、士力架、M&M’s、脆香米、綠箭、益達、大大、真知棒、瑞士糖、彩虹糖、麥提莎、星爆、寶路、偉嘉、皇家寵物食品、優(yōu)卡、每食富及BE-KIND 等品牌深受消費者支持。

瑪氏中國以“未來始于當下”（Tomorrow Starts Today）的企業(yè)愿景為指引，積極踐行由“質(zhì)量、責任、互惠、效率、自主”構(gòu)成的“瑪氏五大原則”，為其價值鏈所有利益相關(guān)方創(chuàng)造互惠價值。同時，瑪氏中國還主動承擔“在中國，為中國”的企業(yè)公民責任，助力中國食品安全、農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化和國民健康新升級。

關(guān)于瑪氏中國HR共享服務(wù)中心

簡單介紹下我的團隊：My P&O就是瑪氏內(nèi)部的HR共享服務(wù)中心，我們隸屬于瑪氏全球共享服務(wù)中心。瑪氏全球共享服務(wù)中心是大共享，包括IT、財務(wù)、人力資源、采購等等。而在人力資源這條線，瑪氏全球又有四個共享服務(wù)中心。亞太區(qū)中心在廣州，服務(wù)于中國大陸區(qū)、澳大利亞和新西蘭；美洲區(qū)在芝加哥；歐洲和中亞區(qū)在波蘭。另外還有個專門服務(wù)俄羅斯的團隊，這個團隊位于莫斯科旁邊的一個小城市。

亞太區(qū)HR共享服務(wù)中心，也就是我的這個團隊成立了三年半，服務(wù)范圍涵蓋常規(guī)員工入轉(zhuǎn)調(diào)離、內(nèi)部流程、招聘、員工關(guān)系等，我們目前支持整個亞洲區(qū)的大約1.3萬名同事。

瑪氏中國在HR數(shù)字化轉(zhuǎn)型上，做了什么？

我們是在2018年第四季度，下決心去做大規(guī)模、全方位的人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型。在過去15個月里，我們?nèi)〉昧吮容^好的成效：

招聘：我們推出了聊天機器人來支持招聘工作。面試機器人可以進行面試通知、面試安排以及直接完成遠程語音面試。這個過程中，招聘活動完全做到了無紙化，可以借助數(shù)字化平臺來為招聘的篩選、評估和決策提供依據(jù)。

入職：人員招聘進來之后，就需要一體化的入職微信小程序了。所有候選人從拿到Offer的那一刻起，就可以在小程序上全程無縫完成所有入職流程，直到正式進入公司。自2019年11月起，員工可以和公司簽電子合同了。

員工服務(wù)：員工正式加入公司后，聊天機器人可以幫助解答很多問題。同時，這個機器人還擁有很多實際操作功能，比如為同事開證明等。

內(nèi)部聊天機器人目前可以幫我們覆蓋大約25%的同事，這個數(shù)字還在繼續(xù)上升。我們還在做針對同事離職的的產(chǎn)品，希望通過微信小程序?qū)崿F(xiàn)一站式離職，這個功能預計明年第一季度會正式上線。

十五個月前，瑪氏中國HR數(shù)字化轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)

以上是我們這15個月的成果。那么15個月前，我們怎么開始這一切的歷程呢？

我們處在跨國公司，會有跨國公司共性的一些挑戰(zhàn)和痛點。比如老系統(tǒng)新系統(tǒng)的兼容，比如全球?qū)?shù)字信息安全的高標準要求，比如總部審批非常很困難，比如資源有限……

我們想做任何創(chuàng)新項目都需要拿到美國總部做審批，需要去解釋和證明為什么要做這個東西？值得不值得做？需要說服美國總部接受我們的創(chuàng)意和想法。我們的項目好不容易審批通過后，又會面臨資源有限的難題（做是同意做了，但錢卻給不出來的）。同時總部還會要求，項目實施后效率必須提升，每年要看到10%、20%的效率提升結(jié)果。這些挑戰(zhàn)，都使我們的共享服務(wù)團隊發(fā)展機會很有限。

我們是如何應(yīng)對以上挑戰(zhàn)的呢？我總結(jié)了五點：

第一， 敞開大門、建立信任：向全球總部敞開大門、建立信任，同時也要理解從總部的立場和角度上，天然的疑慮。

第二， 自力更生、率先突破：不能一直等待總部給出說法和解決方案，要自力更生，要找到合適的突破點，以點帶面，帶來更廣泛的輻射效應(yīng)，進而讓后面工作變得容易。

第三， 積極推銷、擴大影響：改變HR傳統(tǒng)的老黃牛后臺作業(yè)模式。做出任何成績，都要主動走出去擴大影響，讓外界了解和認同，唯有如此才能獲取更多支持。

第四， 依托業(yè)務(wù)、尋求聯(lián)盟：與其在共享服務(wù)團隊內(nèi)部尋求支持，不如反過來可以尋求業(yè)務(wù)支持。公司最需要的是看到業(yè)務(wù)的增長，只要我們的工作能夠證明對業(yè)務(wù)增長、業(yè)務(wù)提升有幫助，我們就會擁有強有力的、天然的業(yè)務(wù)聯(lián)盟和后盾支持。

第五， 提升能力、重塑文化：想要讓內(nèi)部同事具備數(shù)字化能力、擁有創(chuàng)新能力，必須在內(nèi)部鼓勵創(chuàng)新文化、鼓勵大膽嘗試。

后面，我會圍繞以上五點的一些內(nèi)容，重點分享我們團隊的一些具體實踐經(jīng)驗。

瑪氏中國如何改變內(nèi)部同事的觀念和能力？

我們能在短短15個月里做出這么多成果，在我看來最關(guān)鍵不是找到某個快捷的工具或秘訣，真正在背后支撐我們的其實是團隊，是文化氛圍，是人的變化。

作為共享服務(wù)中心，在運作了兩年后，我們很快意識到不能關(guān)起門來做生意，必須走出去向別人學習。

在行業(yè)內(nèi)，尤其是國內(nèi)很多同仁，他們其實做的非常先進，有很多特別棒的新玩法，但我們卻并不知道。所以我們定下來一個策略，我們這個團隊必須主動走出去，積極向其他人學習。我們會經(jīng)常去參加各種外部會議和活動；我們也專門拜訪一些業(yè)內(nèi)玩技術(shù)玩得很好的公司；我們還會把分享引入公司內(nèi)部，讓更多公司內(nèi)部的成員聽到外部的聲音。這些舉措，幫我們大大拓展了眼界，知道了哪些地方是我們可以抓住的機會。

同時，在公司內(nèi)部，我們的交流分享頻率和密度非常大。我們經(jīng)常請公司內(nèi)部技術(shù)方面比較擅長的同事做分享，讓業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)負責人跟我們做分享，這些分享可以讓我的團隊開闊眼界，同時及時了解業(yè)務(wù)在發(fā)生什么、業(yè)務(wù)有哪些需求。但以上工作還遠遠不夠，還不能從根本上扭轉(zhuǎn)團隊對自己的定位認知，我們的團隊天然會認為自己在后端，只要做好執(zhí)行就行了。

今年6月份，我們My P&Q團隊自己組織、舉辦一場類似今天的技術(shù)論壇。我們邀請了十家行業(yè)里做得不錯的供應(yīng)商來介紹他們的最新產(chǎn)品，還邀請了行業(yè)同仁來分享實踐經(jīng)驗。聽眾是團隊的所有同事，這場論壇對內(nèi)部同事的思維轉(zhuǎn)變起到了巨大作用。

如何將這場論壇的作用，快速轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品呢？下半年，我們開展了一場內(nèi)部的創(chuàng)客馬拉松活動，鼓勵同事思考并探討聽完外部分享后有什么新點子？在工作中有什么痛點？針對這些痛點有什么創(chuàng)新的解決方案？

短短一個月內(nèi)，同事們結(jié)合自己工作中的經(jīng)驗，提出了很多大大小小的點子。接下來，圍繞這些點子，我們邀請比較擅長設(shè)計思維的同事，引導大家將自創(chuàng)意變成產(chǎn)品原形，并在內(nèi)部評選哪些例子值得一做。

比如針對我們之前推出了聊天機器人，一位最前線的、工作剛一年的電話熱線團隊同事，提出她接電話發(fā)現(xiàn)有一類電話咨詢特別麻煩，而且需要持續(xù)跟進——就是女同事休產(chǎn)假。女同事修產(chǎn)假需求歷時最少一年半的時間，這一年半左右時間里，在不同階段都會有不同類型的問題。而現(xiàn)狀是，每次同事打電話熱線時，我們都需要重新了解她是什么情況。有沒有可能在聊天機器人里面開發(fā)一個“全程指引程序”的新功能，通過機器人互動，幫助新媽媽更順暢得走完整個流程？

這些創(chuàng)意能很好地幫我們找到創(chuàng)新機會和未來方向，更重要的是讓我們的同事更加自信，他們會意識到原來創(chuàng)新可以源自于自己，我們也支持他去做。15月前，我的團隊里面沒有一個專門做HR技術(shù)的團隊，因為我們有內(nèi)部的IT共享服務(wù)團隊。而在今年，我們內(nèi)部已經(jīng)有五六名專門做技術(shù)創(chuàng)新的人員了。

當團隊發(fā)生變化后，當人的觀念發(fā)生改變后，后續(xù)的變化就順其自然得出現(xiàn)了。

瑪氏中國如何改變與全球的合作狀態(tài)？

2018年，剛剛啟動一些技術(shù)創(chuàng)新項目時，我們會面臨來自瑪氏全球融合的天然挑戰(zhàn)。我們覺得自己在孤軍奮戰(zhàn)，需要花大量力氣才能做成一些事，甚至有點硬上的感覺。全球共享會有很多疑慮：你們?yōu)槭裁锤氵@些東西？你們是不是做一些對公**損害的事情？比如數(shù)據(jù)安全，或者是其他的一些問題。

那段時間我們是孤軍奮戰(zhàn)的，甚至是半“硬上”推進了微信企業(yè)號，對外招聘聊天機器人，蓋雅考勤、薪資管理系統(tǒng)，對內(nèi)人事服務(wù)聊天機器人等項目?？傊?，不管認同與支持與否，我們先上了再說。但在去年四季度，我們推進微信自動入職小程序時，情況發(fā)生了一些轉(zhuǎn)變。

開發(fā)同事自動入職小程序其實是瑪氏全球主動來找我們的，瑪氏全球所有新同事入職都很痛苦、入職流程非常漫長。他們對我們說：“既然你們中國團隊那么愿意做創(chuàng)新，那能不能幫我們把這個問題解決一下？”

這個時候，我其實在思考，能不能換個玩法？能不能不要和瑪氏全球搞得那么僵？

領(lǐng)完任務(wù)回來后，我們和IT團隊開會，一起梳理了下整個入職流程、看看如何簡化和提升。會議的結(jié)論是：僅僅入職流程的整合優(yōu)化、而非重新開發(fā)，就需要至少一年的時間。但對總部負責人而言，一年肯定是太慢了，是無法接受的。

我們想出了個主意：先快速做出一個未來入職體驗的殼子出來去呈現(xiàn)，而不是馬上搭建好后端。于是，我們徹底拋開舊流程，就看在新模式下新員工入職應(yīng)該有哪幾步是必不可少的？怎么樣才最有效？然后花了三個月時間，快速把新模式下的未來入職體驗的理想原形做出來了。

去年10月份，正好瑪氏全球管理層來中國開會，我們借機演示了這套“殼子”、讓他們感受到未來員工入職可以有的體驗，這套“殼子”獲得了全球管理層的認可和支持。

獲得認可和支持后，再去拿資源就更容易了。這個時候我們才開始找供應(yīng)商了解有無可能幫我們把這個東西做出來。今年一月份，這套系統(tǒng)正式推出了。新員工入職，馬上說這個入職自動化程序體驗太棒了。這個模式轉(zhuǎn)變之后，我們馬上意識到這才是未來的玩法。

接下來我們不斷去宣傳小產(chǎn)品的進展。第一個版本非常粗糙，但我們快速迭代，每一個月推出一個新版本出來，年中的時候效果非常好、而且數(shù)字也很好看。這個時候，大家問的問題也變化了：從我們能不能做，到我們怎么可以做更多這樣的東西？在公司內(nèi)部、在全球，大家對創(chuàng)新態(tài)度也改變了。

經(jīng)過這次轉(zhuǎn)折點之后，我的思路發(fā)生了變化，我們的方法發(fā)生了變化，內(nèi)部同事及全球?qū)ξ覀儽镜鼗瘎?chuàng)新的觀點也發(fā)生了變化，而在這之后，我們的數(shù)字化人力資源創(chuàng)新項目，也迎來了廣受好評、全面突破的良好局面。

總結(jié)一下2019年度的重點項目及經(jīng)驗體會：

1、向全球管理層、HR、IT等關(guān)鍵人物積極宣傳，最終成為全球標桿；

2、充分發(fā)揮大共享服務(wù)中心的整體優(yōu)勢，優(yōu)先解決中國的業(yè)務(wù)需求；

3、做好數(shù)字化招聘、面試解決方案；

4、拓展聊天機器人功能、微信企業(yè)號功能；

5、推進線上電子合同；

6、推進微信端離職小程序。

我們的招聘規(guī)模比較大，所以我們率先在數(shù)字化招聘、面試解決方案方面做了很多事，并在此基礎(chǔ)上拓展了很多新功能，比如聊天機器人、微信企業(yè)號、電子合同、離職小程序等。在這些新項目推動過程與全球合作的方法上，我們做了很多改變：積極向全球管理層、HR、IT等關(guān)鍵人物宣傳，最終成為全球標桿；同時充分發(fā)揮大共享服務(wù)中心的整體優(yōu)勢，優(yōu)先解決中國的業(yè)務(wù)需求。

在大規(guī)模大批量招聘中，如何即提升效率，同時還提升用戶體驗，是內(nèi)部非常急切的需求。目前我們的面試都是先用機器人聊一輪，聊完之后由內(nèi)部人員做評估，同時也在嘗試讓機器人后臺做評估，匹配準確率基本可以達到80%左右。所以明年，我們應(yīng)該敢讓機器人幫助做判斷了。

招聘和面試的基礎(chǔ)上，我們還拓展了很多功能。這些拓展的功能不是由我拍腦袋出來的，而是由同事們自上而下提出來的。比如我們今年特別自豪的電子合同，從三月份立項到今年十一月份上線，我們僅僅花費了半年的時間。我們更多的難點是怎么讓組織內(nèi)部接受這個東西，很多公司大家在嘗試電子合同，而電子合同經(jīng)常遇到挑戰(zhàn)是法務(wù)部、財務(wù)部不同意。

那么我們是如何解決的呢？今年三四月份，我們敞開邀請瑪氏全球與我們對接的團隊來中國參觀和交流。我請團隊中有創(chuàng)意的年輕同事們，去制定一些專門幫助全球同事了解中國技術(shù)背景、了解中國同事需求的“參訪產(chǎn)品”，體驗路線還分完整版和精簡版，取決于全球同事會在中國待幾天。

全球同事一開始不能理解，中國為什么不能用全球統(tǒng)一的方案。我們從抽屜里拿出管理的幾十個章，告訴他們電子合同產(chǎn)品能讓我們這些章都電子化，而且中國政府也承認?？吹竭@幾十個章，他們不再說話了。

我們會從各個角度打動他們，幫助他們理解我們的需求，從而支持我們創(chuàng)新。最后，全球的IT架構(gòu)團隊，變成了這個項目特別堅定的支持者。

除了員工管理外，今年我們的業(yè)務(wù)也在做電子合同，比如和經(jīng)銷商合同的電子化。我們要跟業(yè)務(wù)捆綁在一起，大家一起上。當這些東西都做下來后，就能起到既轉(zhuǎn)變內(nèi)部思路和文化，又有實實在在成績的作用。

這樣的好處是，我們不再需要有壓力、必須馬上推出做成一個完美的、所有人都喜歡的產(chǎn)品，我們可以不斷迭代創(chuàng)新，讓產(chǎn)品變得越來越好。這些事情還能夠能夠幫助我們提升內(nèi)部能力和自豪感，并給內(nèi)部同事找到一條新的發(fā)展方向。

最后對我們的數(shù)字化人力資源創(chuàng)新策略做個總結(jié)：

首先在全球創(chuàng)新層面，要認可全球創(chuàng)新項目的必要性。身在一家全球化公司，我們不可能完全拋開全球的創(chuàng)新項目。全球更多是自上而下推動一些比較大的項目，比如總部負責人決定換掉用了15年的主數(shù)據(jù)系統(tǒng)，這樣的項目做出來效果肯定好，但周期會比較長、對標準化的要求也會更高。

我們需要去確保全球創(chuàng)新是能夠在中國落地，這是一條支柱，第二條支柱才是本地創(chuàng)新。

其次在本地創(chuàng)新層面，要能夠本地發(fā)起、快速迭代、積極分享，同時也要量力而行。剛才講到的幾個創(chuàng)新項目都是本地發(fā)起的，本地創(chuàng)新好處是自主性強，快速迭代，但這樣的項目一定要積極對外分享、要主動拿出來講、要去獲取更多支持?，F(xiàn)在的狀態(tài)，已經(jīng)不是我在說服總部負責人，而是變成總部負責人主動來問我：“你們接下來準備玩什么？”

我們需要注重本地化需求，但也要量力而行，畢竟是服務(wù)部門、服務(wù)不能丟。所以，我們需要有選擇得去做，而不是一下子上很多東西；也不用做很長遠的計劃，一年甚至半年計劃足夠了，等計劃實現(xiàn)后再去說下半年做什么。

第三是創(chuàng)新輸送管道，要更進一步發(fā)揮所有同事的力量，由他們自主發(fā)起創(chuàng)新需求。這些點子說不定會變成大產(chǎn)品，我們做出的一些解決方案全球大區(qū)共享服務(wù)團隊也能拿去用。這樣同事會很有成就感，產(chǎn)品的的投資價值也會越來越大。

繼而是文化和能力建設(shè)。文化培育和能力建設(shè)是實現(xiàn)這一切的依托，不然一切都空談。打造支持創(chuàng)新的文化，鼓勵和支持內(nèi)部同事嘗試，為內(nèi)部同事學習新技術(shù)提供土壤，引進IT人才來到團隊中來，這些都是必不可少的事情。

最后和HRBP團隊、COE團隊和IT共享服務(wù)團隊形成密切的合作伙伴關(guān)系。他們是過去這15個月，我們重要的合作伙伴。我們?nèi)〉玫某煽?，與他們的合作共贏是密不可分的。

我們現(xiàn)在經(jīng)常走出去和外界交流，外界也對我們團隊給予了非常高的認可。2019年度，我們獲得兩大人力資源共享服務(wù)中心創(chuàng)新大獎：來自智享會的HRSSC Best Innovation Practice Award和來自SSON的Automation Impact Gold Award 。我們認識到，在追求創(chuàng)新的中國市場上，在人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型之路上，我們也有一席之地，這讓我們更有信心，也更加堅定得去推動更多創(chuàng)新舉措。