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咨詢?nèi)绾纬蔀榇河鹱髡哒埪?lián)系：鳥哥筆記小羽毛（ngbjxym）
CEO與HRD書面互懟多個回合的故事，最近在HR圈傳的沸沸揚揚。本來公說公有理、婆說婆有理，正在大家廣泛討論、一笑了之的時候，傳言此公司宣布把人力資源部撤掉了。
有人說，CEO是亂來。如果CEO是老板，那這家公司可能命不久矣；如果CEO是職業(yè)經(jīng)理人，可能他也離卷鋪蓋走人不遠(yuǎn)了。
也有人說，企業(yè)活不下去了，人力資源部是老板一把刀，為了活下去減薪裁員，是為了企業(yè)多活兩天，意見不同，殺個HRD祭天。
針對這件事，筆者也談?wù)剛€人看法。
人力資源部撤掉，到底可不可以？
1人力資源的管理職能自古就有
一個企業(yè)在艱難時刻，可以斷臂求生，但是不代表沒有手臂會更好。筆者認(rèn)為，正常企業(yè)還是需要這個部門的，而且人力資源的工作是自古就有。
最早可以追溯到漢朝，吏部會負(fù)責(zé)人力資源的全面工作，即全國官員的任免、考核、升降、調(diào)動等事務(wù)。明清時期，吏部下設(shè)四司，有文選清吏司、驗封司、稽勛司和考功司，就相當(dāng)于我們?nèi)缃竦恼衅?、培?xùn)、薪酬、績效。古代還有個禮部，專門負(fù)責(zé)培訓(xùn)。吏部尚書就相當(dāng)于我們當(dāng)今的人力資源負(fù)責(zé)人，向上對宰相（總經(jīng)理）及大學(xué)士（相當(dāng)于經(jīng)營班子高管）匯報工作。
古代的吏部在中國官場體系中，在培養(yǎng)和選拔干部方面作出了很多有益的探索，特別是李泌的“官以任能、爵以酬功”思想，對于現(xiàn)在的人才激勵都有深刻的參考意義。
2撤掉后，HR職能交給誰去完成？
HR的工作，看起來好像總是事無巨細(xì)、雞毛蒜皮，大到參與戰(zhàn)略決策、制定各種激勵方案，小到給員工做一次心理輔導(dǎo)、聊會兒天，因為HR的工作都是和人相關(guān)，所以有員工的地方，到處都有HR的影子。
那HR部門撤掉，HR的事務(wù)都不做了嗎？不存在的！
牙齦發(fā)炎了，就去拔牙，這種破壞性的處理方式，既不能找到真因解決實際問題，也無益于事情的解決，只是個人情緒的宣泄和管理的試錯。
人力資源在我看來，是干不掉的，人的重要性毋庸置疑，哪個公司的運營過程中，不涉及到人才盤點、人員招募、人才發(fā)展、人效提升、勞動關(guān)系處理呢？所以，不是干不干掉人力資源部的問題，而是如何讓人力資源工作更高效的問題。
如果公司很小，只有幾十人，業(yè)務(wù)也不復(fù)雜，或者是家族企業(yè)，可以沒有專門的人力資源部，有個綜合性的文員處理人力資源的基礎(chǔ)事務(wù)就好，如果CEO具備全盤HR的能力并有時間精力和能力去賦能團隊，CEO自己就兼任了人力資源負(fù)責(zé)人的工作。
人工成本分析可以外包給全面自動化的機器；
勞動關(guān)系可以外包給律所；
社保公積金、薪資福利、入離職可以轉(zhuǎn)移到財務(wù)部；
招聘、培訓(xùn)、考核可以下沉到業(yè)務(wù)部門自行完成；
但前提是老板要舍得花錢，其他部門也不會有怨言。
隨著社會的不斷發(fā)展，管理方式的不斷創(chuàng)新，人力資源的管理職能如果被轉(zhuǎn)移或者優(yōu)化，撤掉人力資源部，也未嘗不可。但是只要組織里面還有人的存在，人力資源的工作是絕對不可能被撤銷的。
3華為撤去人力資源部門，HR職能得到優(yōu)化
托馬斯·斯圖沃特曾在《財富》揚言“炸掉人力資源部”；拉姆·查蘭在《哈佛商業(yè)評論》中尖銳地提出“是時候跟人力資源部說再見了?！?/p>
在國內(nèi)，華為率先出手拆分了人力資源部，成立新的總干部部，兩個體系并駕齊驅(qū)。人力資源體系負(fù)責(zé)把各種規(guī)則管好，交給干部部體系去統(tǒng)籌應(yīng)用，總干部部是公司整個干部管理的COE，各級干部部是業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)的助手。經(jīng)過優(yōu)化，將人力資源管理的事務(wù)性工作剝離出來，將人力資源的核心工作提高到更高的運營管理層面，人力資源管理與業(yè)務(wù)銜接更緊密。
為什么HRD在公司地位較低？
顯然，人力資源的工作不可能消失，甚至HR們自認(rèn)為自己的工作對于公司舉足輕重。但不管在國內(nèi)或國外，情況卻并不樂觀。
杰克韋爾奇在他的著作《贏》中講過這樣一個故事。他曾經(jīng)在一個五千名人力資源經(jīng)理參加的大會上做演講，現(xiàn)場有位聽眾向他提了這樣一個問題，“在一家公司里，人力資源應(yīng)該扮演什么樣的角色？”他慎重地回答說“毫無疑問，人力資源的負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)是任何組織里的第二號重要人物，從CEO的觀點看，人力資源負(fù)責(zé)人至少應(yīng)該和CFO平起平坐?！碑?dāng)時說完，他以為會場會掌聲雷動，沒想到會場一片安靜。于是他做了個調(diào)查“在你們的公司里，CEO對人力資源負(fù)責(zé)人與CFO同等尊重的請舉手”。當(dāng)時，5000人的會場，只有50人舉手。
多么尷尬的會場，多么深刻的領(lǐng)悟。為什么呢？
HR部門價值隱性難量化，無明確的衡量標(biāo)準(zhǔn)
人力的工作，不可能孤立于經(jīng)營而產(chǎn)生價值，必須依附于業(yè)務(wù)之中才能體現(xiàn)出來。比如，人效的提升是HR的功勞，還是用人部門管理的功勞，很難界定。人力資源的核心工作雖然具有前瞻性，但是管理的價值往往也是滯后表現(xiàn)出來。
再者，做HR的人普遍比較低調(diào)，不會主動去刷存在感，然后就被忽略了價值。正所謂公司的成功，業(yè)務(wù)的成功，軍功章都有HR的一半，但是HR從來不會去搶。
德魯克說過“好的管理、有預(yù)見、靜悄悄、平淡淡、不出英雄”。
所以在很多CEO看來，HR部門肯定是排在業(yè)務(wù)部門和技術(shù)部門的后面的。甚至同為服務(wù)型管理部門，HR部門連財務(wù)部門也是比不過的。
部門支持停留在事務(wù)層面，戰(zhàn)略性支持不夠
一方面是CEO管理風(fēng)格問題，一方面是公司中層的管理水平問題，還有一方面是HRD自身的問題。
很多公司中層沉迷于業(yè)務(wù)，無心管理，把團隊管理全部甩手給人力資源部。很多HRD被老板牽著走，很被動，淪為執(zhí)行層面，只能做一些簡單招聘、入離職、員工活動、算算工資等事務(wù)性工作，卻發(fā)揮不了應(yīng)有的價值。
公司高層對HRD的信任與授權(quán)
很多CEO本身也沒把經(jīng)營信息告知HRD，HRD又如何從經(jīng)營的角度來思考問題呢？HRD和CEO在工作中，信息共享不通暢，HRD沒機會參與到核心業(yè)務(wù)中。而財務(wù)部天然具有和CEO更緊密的屬性，CEO會讓CFO了解自己的一切經(jīng)營信息，但是不一定會讓HRD知道。當(dāng)你對公司高層的戰(zhàn)略方向、經(jīng)營數(shù)據(jù)都不清楚的時候，談什么大局觀，為業(yè)務(wù)賦能。
人力資源管理雖然看起來是萬金油，卻不能包治百病，更不能治新冠病毒，也不能治新冠病毒給企業(yè)經(jīng)營造成的損失。平時覺得人力資源管理工作無足輕重，但是出了問題就問責(zé)HRD，也不是合格CEO應(yīng)該有的思想和覺悟。
人力資源工作如何發(fā)揮價值？
1與CEO的關(guān)系：與之同頻或為之賦能
CEO與HRD之間的碰撞，本質(zhì)上經(jīng)營與管理的碰撞。如果沒理解這個本質(zhì)區(qū)別，雞同鴨講，爭吵就是永無止境的。CEO本質(zhì)上是公司最大的HRD。管理意識強的CEO，我們要和他同頻；管理意識弱的，我們要為他賦能，從專業(yè)角度上接戰(zhàn)略、下接地氣。
CEO說你要關(guān)注經(jīng)營結(jié)果，我公司快倒閉了，這有錯嗎？沒錯，這是從經(jīng)營結(jié)果出發(fā)的。HRD說，你需要解決人的問題，我給出專業(yè)建議，這有錯嗎？也沒錯，這是從管理的角度提出的方案。問題就在于角色定位不同，思考的角度不同。
HRD應(yīng)該做公司與員工之間的橋梁，有責(zé)任讓CEO了解運營管理與價值鏈的關(guān)系。HRD有時候需要比所有人都站得高，站的正，維護內(nèi)部的公平性，還要保證公司管理的可持續(xù)性。既要服務(wù)好公司高層和員工，還要為他們賦能，跟CEO保持好的溝通，并管理好CEO的預(yù)期。這不僅需要理**底，也需要實踐功底。
在這個基礎(chǔ)上，HRD可以發(fā)揮價值的空間還是很大的：
HRD可以經(jīng)常性分析自己公司的管理現(xiàn)狀，以及競爭對手的管理現(xiàn)狀，進行SWOT分析，根據(jù)公司的人力資源盤點和規(guī)劃來協(xié)助CEO布局公司的未來。CFO也可以做經(jīng)營的預(yù)算和結(jié)果預(yù)測，但是人是動態(tài)變化的，過去并不代表將來。HRD的工作比財務(wù)的數(shù)據(jù)可以來的更精準(zhǔn)，更有價值。
HRD也可以從日常的工作實踐中亮出自己的價值。比如識別優(yōu)秀人才、獵聘牛人，塑造高素質(zhì)戰(zhàn)隊；主導(dǎo)績效變革、激活人效；將公司20%的優(yōu)秀人才放在正確的位置上發(fā)揮價值，這就是HR在發(fā)揮價值了。日常工作中，不僅要針對公司的管理問題，提出解決方案，還要預(yù)測業(yè)務(wù)結(jié)果，提供前瞻性的解決方案。
當(dāng)然，CEO也應(yīng)該提供更好的條件讓HRD能與自己在思想上、信息上保持高度一致，HRD才能更好地從專業(yè)角度為企業(yè)和CEO提供服務(wù)。只要CEO愿意時不時跟HRD聊聊HR部門的價值，這個過程就是在為彼此賦能。
2HRD要敢于與業(yè)務(wù)團隊站到一起
從HRD本身來說，崗位的價值還是需要自己的爭取，雖然有時候CEO未能讓HRD參與戰(zhàn)略管理，但作為HRD是否主動深入業(yè)務(wù)工作？平時工作中是否經(jīng)常性和各業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人溝通了解各部門情況？一個好的HRD需要深入基層，才能更貼近業(yè)務(wù)，深入了解問題，基于公司形態(tài)、業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，制定可持續(xù)的策略。比如，薪酬體系（將人工成本控制在合理的水平），績效體系（提升人效），人才發(fā)展的體系。
如果HRD與業(yè)務(wù)部門共同背業(yè)績指標(biāo)，共同面對業(yè)績壓力，HRD的價值可能會更大程度發(fā)揮，因為大家目標(biāo)是統(tǒng)一的。
3保持學(xué)習(xí)，以“干掉CEO”為目標(biāo)
這次風(fēng)波，也是倒逼HRD以培養(yǎng)自己成為具有業(yè)務(wù)思維的CEO為未來職業(yè)發(fā)展路徑。HR未來工作職責(zé)，必定是一部分執(zhí)行性工作被自動化或者外包，一部分升級到戰(zhàn)略性層面。并不鮮見，一些資深的HRD已經(jīng)在尋求轉(zhuǎn)型，要么做到了公司CEO，要么自己創(chuàng)業(yè)擔(dān)任了BOSS。
管理層管理意識不足，更是HR發(fā)揮價值的機會，補足高層的短板；管理層已經(jīng)擁有的，就是HRD需要提高的，比如學(xué)財務(wù)管理、綜合運營等等，直到哪天自己的成長速度超過組織發(fā)展的速度，那么這時候就可以向更高的平臺出發(fā)，“干掉CEO”。
寫在最后
韋爾奇在他的代表作《贏》中，是這樣定義HR的：
1、他們要擁有超出自己頭銜和職位的能量；
2、他們必須懂得公司業(yè)務(wù)，甚至清楚每一個細(xì)節(jié)；
3、他們要知道各部門之間的關(guān)系，要看得到主線暗線；
4、他們要知道公司內(nèi)部各人員之間的關(guān)系；
5、他們熟知各個員工及其經(jīng)歷；
6、他們要有正直人品，不屈不撓的坦誠態(tài)度，令人信賴的品質(zhì)、耐心傾聽、大膽說真相、強烈自信、能解決爭端。
以上六條看起來很簡單，但是每一條要做透，還真不容易。
HRD們只能靠自己來改變現(xiàn)狀，如果沒有改變，那就再努力。抱怨和沖突，沒有意義。
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4. 色情低俗信息，主要表現(xiàn)為：
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2)涉及色情段子、兩性笑話的低俗內(nèi)容；
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4)帶有性暗示、性挑逗等易使人產(chǎn)生性聯(lián)想；
5)展現(xiàn)血腥、驚悚、殘忍等致人身心不適；
6)炒作緋聞、丑聞、劣跡等；
7)宣揚低俗、庸俗、媚俗內(nèi)容。
5. 不實信息，主要表現(xiàn)為：
1)可能存在事實性錯誤或者造謠等內(nèi)容；
2)存在事實夸大、偽造虛假經(jīng)歷等誤導(dǎo)他人的內(nèi)容；
3)偽造身份、冒充他人，通過頭像、用戶名等個人信息暗示自己具有特定身份，或與特定機構(gòu)或個人存在關(guān)聯(lián)。
6. 傳播封建迷信，主要表現(xiàn)為：
1)找人算命、測字、占卜、解夢、化解厄運、使用迷信方式治病；
2)求推薦算命看相大師；
3)針對具體風(fēng)水等問題進行求助或咨詢；
4)問自己或他人的八字、六爻、星盤、手相、面相、五行缺失，包括通過占卜方法問婚姻、前程、運勢，東西寵物丟了能不能找回、取名改名等；
7. 文章標(biāo)題黨，主要表現(xiàn)為：
1)以各種夸張、獵奇、不合常理的表現(xiàn)手法等行為來誘導(dǎo)用戶；
2)內(nèi)容與標(biāo)題之間存在嚴(yán)重不實或者原意扭曲；
3)使用夸張標(biāo)題，內(nèi)容與標(biāo)題嚴(yán)重不符的。
8.「飯圈」亂象行為，主要表現(xiàn)為：
1)誘導(dǎo)未成年人應(yīng)援集資、高額消費、投票打榜
2)粉絲互撕謾罵、拉踩引戰(zhàn)、造謠攻擊、人肉搜索、侵犯隱私
3)鼓動「飯圈」粉絲攀比炫富、奢靡享樂等行為
4)以號召粉絲、雇用網(wǎng)絡(luò)水軍、「養(yǎng)號」形式刷量控評等行為
5)通過「蹭熱點」、制造話題等形式干擾輿論，影響傳播秩序
9. 其他危害行為或內(nèi)容，主要表現(xiàn)為：
1)可能引發(fā)未成年人模仿不安全行為和違反社會公德行為、誘導(dǎo)未成年人不良嗜好影響未成年人身心健康的；
2)不當(dāng)評述自然災(zāi)害、重大事故等災(zāi)難的；
3)美化、粉飾侵略戰(zhàn)爭行為的；
4)法律、行政法規(guī)禁止，或可能對網(wǎng)絡(luò)生態(tài)造成不良影響的其他內(nèi)容。
二、違規(guī)處罰
本網(wǎng)站通過主動發(fā)現(xiàn)和接受用戶舉報兩種方式收集違規(guī)行為信息。所有有意的降低內(nèi)容質(zhì)量、傷害平臺氛圍及欺凌未成年人或危害未成年人身心健康的行為都是不能容忍的。
當(dāng)一個用戶發(fā)布違規(guī)內(nèi)容時，本網(wǎng)站將依據(jù)相關(guān)用戶違規(guī)情節(jié)嚴(yán)重程度，對帳號進行禁言 1 天、7 天、15 天直至永久禁言或封停賬號的處罰。當(dāng)涉及欺凌未成年人、危害未成年人身心健康、通過作弊手段注冊、使用帳號，或者濫用多個帳號發(fā)布違規(guī)內(nèi)容時，本網(wǎng)站將加重處罰。
三、申訴
隨著平臺管理經(jīng)驗的不斷豐富，本網(wǎng)站出于維護本網(wǎng)站氛圍和秩序的目的，將不斷完善本公約。
如果本網(wǎng)站用戶對本網(wǎng)站基于本公約規(guī)定做出的處理有異議，可以通過「建議反饋」功能向本網(wǎng)站進行反饋。
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