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CEO與HRD書面互懟多個(gè)回合的故事，最近在HR圈傳的沸沸揚(yáng)揚(yáng)。本來公說公有理、婆說婆有理，正在大家廣泛討論、一笑了之的時(shí)候，傳言此公司宣布把人力資源部撤掉了。

有人說，CEO是亂來。如果CEO是老板，那這家公司可能命不久矣；如果CEO是職業(yè)經(jīng)理人，可能他也離卷鋪蓋走人不遠(yuǎn)了。

也有人說，企業(yè)活不下去了，人力資源部是老板一把刀，為了活下去減薪裁員，是為了企業(yè)多活兩天，意見不同，殺個(gè)HRD祭天。

針對(duì)這件事，筆者也談?wù)剛€(gè)人看法。

一個(gè)企業(yè)在艱難時(shí)刻，可以斷臂求生，但是不代表沒有手臂會(huì)更好。筆者認(rèn)為，正常企業(yè)還是需要這個(gè)部門的，而且人力資源的工作是自古就有。

最早可以追溯到漢朝，吏部會(huì)負(fù)責(zé)人力資源的全面工作，即全國(guó)官員的任免、考核、升降、調(diào)動(dòng)等事務(wù)。明清時(shí)期，吏部下設(shè)四司，有文選清吏司、驗(yàn)封司、稽勛司和考功司，就相當(dāng)于我們?nèi)缃竦恼衅浮⑴嘤?xùn)、薪酬、績(jī)效。古代還有個(gè)禮部，專門負(fù)責(zé)培訓(xùn)。吏部尚書就相當(dāng)于我們當(dāng)今的人力資源負(fù)責(zé)人，向上對(duì)宰相（總經(jīng)理）及大學(xué)士（相當(dāng)于經(jīng)營(yíng)班子高管）匯報(bào)工作。

古代的吏部在中國(guó)官場(chǎng)體系中，在培養(yǎng)和選拔干部方面作出了很多有益的探索，特別是李泌的“官以任能、爵以酬功”思想，對(duì)于現(xiàn)在的人才激勵(lì)都有深刻的參考意義。

HR的工作，看起來好像總是事無巨細(xì)、雞毛蒜皮，大到參與戰(zhàn)略決策、制定各種激勵(lì)方案，小到給員工做一次心理輔導(dǎo)、聊會(huì)兒天，因?yàn)镠R的工作都是和人相關(guān)，所以有員工的地方，到處都有HR的影子。

那HR部門撤掉，HR的事務(wù)都不做了嗎？不存在的！

牙齦發(fā)炎了，就去拔牙，這種破壞性的處理方式，既不能找到真因解決實(shí)際問題，也無益于事情的解決，只是個(gè)人情緒的宣泄和管理的試錯(cuò)。

人力資源在我看來，是干不掉的，人的重要性毋庸置疑，哪個(gè)公司的運(yùn)營(yíng)過程中，不涉及到人才盤點(diǎn)、人員招募、人才發(fā)展、人效提升、勞動(dòng)關(guān)系處理呢？所以，不是干不干掉人力資源部的問題，而是如何讓人力資源工作更高效的問題。

如果公司很小，只有幾十人，業(yè)務(wù)也不復(fù)雜，或者是家族企業(yè)，可以沒有專門的人力資源部，有個(gè)綜合性的文員處理人力資源的基礎(chǔ)事務(wù)就好，如果CEO具備全盤HR的能力并有時(shí)間精力和能力去賦能團(tuán)隊(duì)，CEO自己就兼任了人力資源負(fù)責(zé)人的工作。

人工成本分析可以外包給全面自動(dòng)化的機(jī)器；

勞動(dòng)關(guān)系可以外包給律所；

社保公積金、薪資福利、入離職可以轉(zhuǎn)移到財(cái)務(wù)部；

招聘、培訓(xùn)、考核可以下沉到業(yè)務(wù)部門自行完成；

但前提是老板要舍得花錢，其他部門也不會(huì)有怨言。

隨著社會(huì)的不斷發(fā)展，管理方式的不斷創(chuàng)新，人力資源的管理職能如果被轉(zhuǎn)移或者優(yōu)化，撤掉人力資源部，也未嘗不可。但是只要組織里面還有人的存在，人力資源的工作是絕對(duì)不可能被撤銷的。

托馬斯·斯圖沃特曾在《財(cái)富》揚(yáng)言“炸掉人力資源部”；拉姆·查蘭在《哈佛商業(yè)評(píng)論》中尖銳地提出“是時(shí)候跟人力資源部說再見了。”

在國(guó)內(nèi)，華為率先出手拆分了人力資源部，成立新的總干部部，兩個(gè)體系并駕齊驅(qū)。人力資源體系負(fù)責(zé)把各種規(guī)則管好，交給干部部體系去統(tǒng)籌應(yīng)用，總干部部是公司整個(gè)干部管理的COE，各級(jí)干部部是業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)的助手。經(jīng)過優(yōu)化，將人力資源管理的事務(wù)性工作剝離出來，將人力資源的核心工作提高到更高的運(yùn)營(yíng)管理層面，人力資源管理與業(yè)務(wù)銜接更緊密。

顯然，人力資源的工作不可能消失，甚至HR們自認(rèn)為自己的工作對(duì)于公司舉足輕重。但不管在國(guó)內(nèi)或國(guó)外，情況卻并不樂觀。

杰克韋爾奇在他的著作《贏》中講過這樣一個(gè)故事。他曾經(jīng)在一個(gè)五千名人力資源經(jīng)理參加的大會(huì)上做演講，現(xiàn)場(chǎng)有位聽眾向他提了這樣一個(gè)問題，“在一家公司里，人力資源應(yīng)該扮演什么樣的角色？”他慎重地回答說“毫無疑問，人力資源的負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)是任何組織里的第二號(hào)重要人物，從CEO的觀點(diǎn)看，人力資源負(fù)責(zé)人至少應(yīng)該和CFO平起平坐?！碑?dāng)時(shí)說完，他以為會(huì)場(chǎng)會(huì)掌聲雷動(dòng)，沒想到會(huì)場(chǎng)一片安靜。于是他做了個(gè)調(diào)查“在你們的公司里，CEO對(duì)人力資源負(fù)責(zé)人與CFO同等尊重的請(qǐng)舉手”。當(dāng)時(shí)，5000人的會(huì)場(chǎng)，只有50人舉手。

多么尷尬的會(huì)場(chǎng)，多么深刻的領(lǐng)悟。為什么呢？

人力的工作，不可能孤立于經(jīng)營(yíng)而產(chǎn)生價(jià)值，必須依附于業(yè)務(wù)之中才能體現(xiàn)出來。比如，人效的提升是HR的功勞，還是用人部門管理的功勞，很難界定。人力資源的核心工作雖然具有前瞻性，但是管理的價(jià)值往往也是滯后表現(xiàn)出來。

再者，做HR的人普遍比較低調(diào)，不會(huì)主動(dòng)去刷存在感，然后就被忽略了價(jià)值。正所謂公司的成功，業(yè)務(wù)的成功，軍功章都有HR的一半，但是HR從來不會(huì)去搶。

德魯克說過“好的管理、有預(yù)見、靜悄悄、平淡淡、不出英雄”。

所以在很多CEO看來，HR部門肯定是排在業(yè)務(wù)部門和技術(shù)部門的后面的。甚至同為服務(wù)型管理部門，HR部門連財(cái)務(wù)部門也是比不過的。

一方面是CEO管理風(fēng)格問題，一方面是公司中層的管理水平問題，還有一方面是HRD自身的問題。

很多公司中層沉迷于業(yè)務(wù)，無心管理，把團(tuán)隊(duì)管理全部甩手給人力資源部。很多HRD被老板牽著走，很被動(dòng)，淪為執(zhí)行層面，只能做一些簡(jiǎn)單招聘、入離職、員工活動(dòng)、算算工資等事務(wù)性工作，卻發(fā)揮不了應(yīng)有的價(jià)值。

很多CEO本身也沒把經(jīng)營(yíng)信息告知HRD，HRD又如何從經(jīng)營(yíng)的角度來思考問題呢？HRD和CEO在工作中，信息共享不通暢，HRD沒機(jī)會(huì)參與到核心業(yè)務(wù)中。而財(cái)務(wù)部天然具有和CEO更緊密的屬性，CEO會(huì)讓CFO了解自己的一切經(jīng)營(yíng)信息，但是不一定會(huì)讓HRD知道。當(dāng)你對(duì)公司高層的戰(zhàn)略方向、經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)都不清楚的時(shí)候，談什么大局觀，為業(yè)務(wù)賦能。

人力資源管理雖然看起來是萬金油，卻不能包治百病，更不能治新冠病毒，也不能治新冠病毒給企業(yè)經(jīng)營(yíng)造成的損失。平時(shí)覺得人力資源管理工作無足輕重，但是出了問題就問責(zé)HRD，也不是合格CEO應(yīng)該有的思想和覺悟。

CEO與HRD之間的碰撞，本質(zhì)上經(jīng)營(yíng)與管理的碰撞。如果沒理解這個(gè)本質(zhì)區(qū)別，雞同鴨講，爭(zhēng)吵就是永無止境的。CEO本質(zhì)上是公司最大的HRD。管理意識(shí)強(qiáng)的CEO，我們要和他同頻；管理意識(shí)弱的，我們要為他賦能，從專業(yè)角度上接戰(zhàn)略、下接地氣。

CEO說你要關(guān)注經(jīng)營(yíng)結(jié)果，我公司快倒閉了，這有錯(cuò)嗎？沒錯(cuò)，這是從經(jīng)營(yíng)結(jié)果出發(fā)的。HRD說，你需要解決人的問題，我給出專業(yè)建議，這有錯(cuò)嗎？也沒錯(cuò)，這是從管理的角度提出的方案。問題就在于角色定位不同，思考的角度不同。

HRD應(yīng)該做公司與員工之間的橋梁，有責(zé)任讓CEO了解運(yùn)營(yíng)管理與價(jià)值鏈的關(guān)系。HRD有時(shí)候需要比所有人都站得高，站的正，維護(hù)內(nèi)部的公平性，還要保證公司管理的可持續(xù)性。既要服務(wù)好公司高層和員工，還要為他們賦能，跟CEO保持好的溝通，并管理好CEO的預(yù)期。這不僅需要理**底，也需要實(shí)踐功底。

在這個(gè)基礎(chǔ)上，HRD可以發(fā)揮價(jià)值的空間還是很大的：

HRD可以經(jīng)常性分析自己公司的管理現(xiàn)狀，以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的管理現(xiàn)狀，進(jìn)行SWOT分析，根據(jù)公司的人力資源盤點(diǎn)和規(guī)劃來協(xié)助CEO布局公司的未來。CFO也可以做經(jīng)營(yíng)的預(yù)算和結(jié)果預(yù)測(cè)，但是人是動(dòng)態(tài)變化的，過去并不代表將來。HRD的工作比財(cái)務(wù)的數(shù)據(jù)可以來的更精準(zhǔn)，更有價(jià)值。

HRD也可以從日常的工作實(shí)踐中亮出自己的價(jià)值。比如識(shí)別優(yōu)秀人才、獵聘牛人，塑造高素質(zhì)戰(zhàn)隊(duì)；主導(dǎo)績(jī)效變革、激活人效；將公司20%的優(yōu)秀人才放在正確的位置上發(fā)揮價(jià)值，這就是HR在發(fā)揮價(jià)值了。日常工作中，不僅要針對(duì)公司的管理問題，提出解決方案，還要預(yù)測(cè)業(yè)務(wù)結(jié)果，提供前瞻性的解決方案。

當(dāng)然，CEO也應(yīng)該提供更好的條件讓HRD能與自己在思想上、信息上保持高度一致，HRD才能更好地從專業(yè)角度為企業(yè)和CEO提供服務(wù)。只要CEO愿意時(shí)不時(shí)跟HRD聊聊HR部門的價(jià)值，這個(gè)過程就是在為彼此賦能。

從HRD本身來說，崗位的價(jià)值還是需要自己的爭(zhēng)取，雖然有時(shí)候CEO未能讓HRD參與戰(zhàn)略管理，但作為HRD是否主動(dòng)深入業(yè)務(wù)工作？平時(shí)工作中是否經(jīng)常性和各業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人溝通了解各部門情況？一個(gè)好的HRD需要深入基層，才能更貼近業(yè)務(wù)，深入了解問題，基于公司形態(tài)、業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，制定可持續(xù)的策略。比如，薪酬體系（將人工成本控制在合理的水平），績(jī)效體系（提升人效），人才發(fā)展的體系。

如果HRD與業(yè)務(wù)部門共同背業(yè)績(jī)指標(biāo)，共同面對(duì)業(yè)績(jī)壓力，HRD的價(jià)值可能會(huì)更大程度發(fā)揮，因?yàn)榇蠹夷繕?biāo)是統(tǒng)一的。

這次風(fēng)波，也是倒逼HRD以培養(yǎng)自己成為具有業(yè)務(wù)思維的CEO為未來職業(yè)發(fā)展路徑。HR未來工作職責(zé)，必定是一部分執(zhí)行性工作被自動(dòng)化或者外包，一部分升級(jí)到戰(zhàn)略性層面。并不鮮見，一些資深的HRD已經(jīng)在尋求轉(zhuǎn)型，要么做到了公司CEO，要么自己創(chuàng)業(yè)擔(dān)任了BOSS。

管理層管理意識(shí)不足，更是HR發(fā)揮價(jià)值的機(jī)會(huì)，補(bǔ)足高層的短板；管理層已經(jīng)擁有的，就是HRD需要提高的，比如學(xué)財(cái)務(wù)管理、綜合運(yùn)營(yíng)等等，直到哪天自己的成長(zhǎng)速度超過組織發(fā)展的速度，那么這時(shí)候就可以向更高的平臺(tái)出發(fā)，“干掉CEO”。

韋爾奇在他的代表作《贏》中，是這樣定義HR的：

1、他們要擁有超出自己頭銜和職位的能量；

2、他們必須懂得公司業(yè)務(wù)，甚至清楚每一個(gè)細(xì)節(jié)；

3、他們要知道各部門之間的關(guān)系，要看得到主線暗線；

4、他們要知道公司內(nèi)部各人員之間的關(guān)系；

5、他們熟知各個(gè)員工及其經(jīng)歷；

6、他們要有正直人品，不屈不撓的坦誠(chéng)態(tài)度，令人信賴的品質(zhì)、耐心傾聽、大膽說真相、強(qiáng)烈自信、能解決爭(zhēng)端。

以上六條看起來很簡(jiǎn)單，但是每一條要做透，還真不容易。

HRD們只能靠自己來改變現(xiàn)狀，如果沒有改變，那就再努力。抱怨和沖突，沒有意義。