1-6 領(lǐng)導(dǎo)者的定位

大多數(shù)公司無論成功與否都不想當追隨者，都想當可口可樂那樣的領(lǐng)導(dǎo)者。

可是怎么能成為領(lǐng)導(dǎo)者呢？這其實很簡單。只需你搶先成為第一。

1-6-1 建立領(lǐng)導(dǎo)地位

歷史表明，第一個進入人們心智的品牌所占據(jù)的長期市場份額通常是第二個品牌的2倍、第三個品牌的4倍。而且，這個比例不會輕易改變。

我們來回顧一下百事可樂和可口可樂之間的那場激烈的營銷戰(zhàn)。百事可樂的營銷活動連年獲得成功，但在可樂業(yè)大比拼中領(lǐng)先的又是誰呢？當然是可口可樂啦?？煽诳蓸访夸N售六瓶飲料，百事最多只能銷售四瓶。

事實就是如此。在任何品類中，第一品牌的銷量總是大大超過排名第二的品牌。

許多營銷專家沒有看到位居第一的巨大優(yōu)勢，過分地把IBM和可口可樂等公司的成就歸功于“營銷上的精明”。

1-6-2 領(lǐng)導(dǎo)者的失敗

是什么造就了領(lǐng)導(dǎo)者？當然是跟隨者。領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)把競爭對手趕出市場。它需要它們來形成一個品類。寶麗萊犯了一連串的錯誤，控告柯達并且把它趕出了一次成像照相機市場。結(jié)果兩敗俱傷。

據(jù)說，柯達下屬的大型公司Rochester發(fā)展一次成像照相業(yè)務(wù)，是為了徹底打敗寶麗萊。結(jié)果遠非如此，寶麗萊的業(yè)務(wù)實際上得以擴大，而柯達卻只取得了很小的市場份額，代價卻是損失了相當大的傳統(tǒng)照相機業(yè)務(wù)。

所有的實質(zhì)性優(yōu)勢幾乎都集中到了領(lǐng)先者的手里。如果沒有任何強有力的理由，消費者很可能在下一次購物時仍然選擇他們上一次購物時所選的品牌，商店也很可能儲存那些領(lǐng)導(dǎo)品牌的商品。

領(lǐng)導(dǎo)地位是最好的“差異化因素”，是你的品牌獲得成功的保障。

那些規(guī)模更大，業(yè)績更好的公司一般都挑選好學(xué)校的一流畢業(yè)生，事實上，來這些公司求職的人數(shù)和資歷通常也勝過其他公司。

幾乎在每一步上，領(lǐng)導(dǎo)品牌都具有優(yōu)勢。

例如，你在坐飛機時會發(fā)現(xiàn)，航空公司在飛機上往往只提供一種牌子的可樂、一種牌子的汽水、一種牌子的啤酒，等等。下一次坐飛機時，不妨再觀察一下這三種品牌是否依然是可口可樂、Canada Dry和百威，它們分別是可樂、汽水和啤酒的領(lǐng)導(dǎo)品牌。

1-6-3 不穩(wěn)定的平等

在某些品類中確實會出現(xiàn)兩個領(lǐng)導(dǎo)品牌并駕齊驅(qū)的情況。

但這些品類也確實是在本質(zhì)上就不穩(wěn)定的。你遲早會看到其中一個品牌占了上風(fēng)，最終形成穩(wěn)定的5:3或2:1的局面。

消費者就像一群小雞。他們更喜歡一種人人明白并且接受的等級制。

哈佛大學(xué)與耶魯大學(xué)。

麥當勞與漢堡王。

如果兩個品牌地位相當，過不幾年，其中的一個很可能會占上風(fēng)并且在市場上獨領(lǐng)**。

這個想法后來使我們得出了“二元法則”。在每個品類中，最終只會剩下兩個品牌主導(dǎo)整個品類。如：雪佛蘭和福特、可口可樂和百事可樂、百威和米勒、金霸王和勁量、蘇富比和佳士得、上帝和魔鬼。

例如，在1925~1930年之間，福特汽車與雪佛蘭在一場正面交鋒中難分高下。到了1931年，雪佛蘭占了上風(fēng)。在以后的年月里，包括大蕭條和歷次戰(zhàn)爭所造成的經(jīng)濟混亂期間，雪佛蘭只有四次屈居第二。

應(yīng)該付出額外努力的時機顯然是局勢不明的時候，即雙方都不占有明顯優(yōu)勢的時候。只用一年時間贏得的銷售領(lǐng)先，往往能維持好幾十年。

噴氣式飛機需要用110%的額定功率才能使輪子離開地面。但是，當它達到1萬米高度時，駕駛員把功率降低到額定的70%，飛機仍能以每小時965公里的速度飛行。

1-6-4 保持領(lǐng)先的戰(zhàn)略

問：體重300多公斤的大猩猩在什么地方睡覺？

答：愛在哪兒睡就在哪兒睡。

領(lǐng)導(dǎo)者可以為所欲為。在短時期內(nèi)，領(lǐng)導(dǎo)者的地位幾乎堅不可摧。光憑慣性就能維持下去。（摔跤手們有句老話：“只要壓在對手上面就輸不了。”）

微軟就是這么做的，而且他們確實聽到聯(lián)邦政府發(fā)話了。

對于通用汽車、寶潔和如今在世界上居于領(lǐng)導(dǎo)地位的公司來說，根本用不著擔(dān)心今年或明年的事。它們的擔(dān)心是遠期的，5年后情況會怎么樣？10年以后呢？

領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)應(yīng)當利用其短期靈活性來確保長期穩(wěn)定的未來。事實上，市場領(lǐng)導(dǎo)者一般都是在人們心智里建立了新的品類階梯、并且把自家的品牌牢牢地固定在階梯最上一層的公司。一旦做到了這一點，它還應(yīng)該做什么、不做什么？

1-6-5 什么不該做

只要公司擁有第一的位置，就再沒有必要去做廣告高呼：“我們是第一！”

宣傳品類的價值要好得多。不知諸位注意到了沒有，IBM的廣告通常都對競爭閉口不提，專門宣傳計算機品類的價值，而且是所有類型的計算機，不只是公司自己生產(chǎn)的類型。

在廣告中說“我們是第一”為什么不是個好主意呢？

我們重新考慮了領(lǐng)導(dǎo)者不該做什么這個問題。你總有新的潛在客戶進入市場，其中有些不知道什么品牌是第一品牌。所以，像喜力啤酒這樣的領(lǐng)導(dǎo)者很可能要經(jīng)常做廣告宣傳其領(lǐng)導(dǎo)地位。不幸的是，喜力棄用了“美國進口啤酒第一品牌”這句話，而最后把領(lǐng)導(dǎo)地位拱手讓給了科羅娜。總是應(yīng)該對一部分消費者宣傳你的領(lǐng)導(dǎo)地位。

這是出于心理上的考慮。你的潛在客戶已經(jīng)知道你是第一，這時就會想：你為什么非得說出來呢。要不然就是他們不知道你是第一。如果不知道，那又是為什么？

也許你是用你自己的而不是潛在顧客的標準來確定你的領(lǐng)導(dǎo)地位的。不幸的是，這樣做行不通。

不能用自己的標準來建立領(lǐng)導(dǎo)地位，如：“密西西比東部最暢銷的、價格低于1000美元的高保真音響?！?/p>

必須用潛在顧客的標準來確立領(lǐng)導(dǎo)地位。

應(yīng)該同時運用以下兩個基本戰(zhàn)略。這兩個戰(zhàn)略看上去自相矛盾，但實際上不是。

1-6-6 不斷重復(fù)

“正宗貨”，可口可樂這種堪稱經(jīng)典的廣告戰(zhàn)略適用于任何一個領(lǐng)導(dǎo)者。

我們不明白可口可樂公司為什么不繼續(xù)用“正宗貨”這句話了?！坝肋h的可口”只是一廂情愿的想法。而目前的主題“享受可口可樂”太孩子氣。

建立領(lǐng)導(dǎo)地位的主要因素是搶先進入人們的心智。維護領(lǐng)導(dǎo)地位的主要因素則是強化最初的概念，這是評價一切跟隨者的標準。反過來說，其他產(chǎn)品都是“正宗貨”的仿效品。

這和說“我們是第一”不一樣，最大的品牌可能銷量最大，因為它的價格低，能在更多的商店里買到。

每個最先進入人們心智的產(chǎn)品都會被消費者看做是正宗貨：IBM的主機電腦、亨氏的番茄沙司、固特異的輪胎、當然還有可口可樂。你的產(chǎn)品一旦被看做正宗貨，就等于把所有其他品牌都重新定位成仿效品了?！罢谪洝币苍S是人們想出來的最有力、最能打動人的廣告語，但是可口可樂公司卻用得不多，實在可惜。

但是，“正宗貨”就像初戀，永遠在潛在客戶的心目中占據(jù)著一個特殊的位置。

“這是我們發(fā)明的?！边@正是施樂復(fù)印機、寶麗萊照相機和芝寶（Zippo）打火機背后的強大動力。

1-6-7 抓住每一個機會

這一點有時很難做到。不幸的是，領(lǐng)導(dǎo)者往往覺得自己的廣告讀起來很親切，覺得自己不會出錯。于是，在看到競爭對手推出新產(chǎn)品或新廣告時，他們往往會對對手的進步嗤之以鼻。

領(lǐng)導(dǎo)者該做的恰恰相反，應(yīng)該抓住每一個機會。這就是說，應(yīng)該克制自己的傲氣。一旦發(fā)現(xiàn)哪種新產(chǎn)品有市場前景就馬上跟進推出。然而更多的情況是，等領(lǐng)導(dǎo)者醒悟過來已為時過晚。

領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該抓住機會，就像微軟抓住Bob軟件的機會那樣，這種軟件是為初級計算機用戶設(shè)計的。它雖然沒有成功，可是假如有個競爭對手也做過類似的努力并且成功了，情況會怎么樣？我們的經(jīng)驗是，大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者都患有企業(yè)動脈硬化癥。它們過分在意的是，如果一項新產(chǎn)品失敗了媒體會說什么。豈不知，如果你承認自己犯了錯，媒體是最富有同情心的。想想當年可口可樂公司承認“新可樂”是個失誤后，媒體給了它多少正面報道。

當有人向汽車業(yè)推銷汪克爾（Wankel）發(fā)動機時，通用汽車公司花5000萬美元買下了它。這些錢白花了嗎？未必。通用汽車很可能認為，花這5000萬買下汪克爾發(fā)動機的生產(chǎn)許可，對于保護價值660億美元的業(yè)務(wù)是件便宜事（沒錯，通用汽車在1979年的銷售額是66,311,200,000美元）。

假設(shè)汪克爾發(fā)動機成了未來的汽車發(fā)動機，而福特或克萊斯勒首先買下了它的生產(chǎn)許可，通用汽車現(xiàn)在的處境會如何？

柯達和3M這兩家公司在辦公復(fù)印機業(yè)務(wù)上，就處于這樣的境地。這兩家在涂膜紙復(fù)印機上領(lǐng)先的公司，當年有機會買下卡爾森的靜電復(fù)印技術(shù)的使用權(quán)，可是它們拒絕這樣做。

“既然用涂膜紙復(fù)印每張只需一分五厘錢，沒人會花五分錢用普通紙復(fù)印東西?！贝嗽捰欣怼５?，花這筆錢的本質(zhì)是保護自己免遭意外。

而意外情況的確出現(xiàn)了。哈洛伊德（Haloid）公司趁機買下了卡爾森的專利，如今，這家公司（先是叫哈洛瓦-施樂，后來改為施樂）成了一家價值50億美元的大企業(yè)，規(guī)模超過了3M，離柯達僅一步之遙?！敦敻弧冯s志稱施樂914型普通紙復(fù)印機“可能是美國有史以來生產(chǎn)的利潤最大的產(chǎn)品?！?/p>

當然，施樂的規(guī)模如今比柯達大多了，因為后者錯誤地涉足于制藥和許多其他領(lǐng)域。后來，我們把這個想法發(fā)展成了“聚焦”的概念。

施樂此后也有這樣的舉動嗎？

在過去的20年里，施樂在計算機業(yè)務(wù)上損失了好幾十億美元，這又是一個因失去焦點而付出高昂代價的教訓(xùn)。

幾乎沒有。914型復(fù)印機獲得令人矚目的成功之后，施樂錯誤不斷。最大的失敗則是在計算機業(yè)務(wù)上。

1-6-8 來自產(chǎn)品的實力

“只有在多次獲得辦公復(fù)印機式的成功之后，”施樂董事長在該公司進行多樣化經(jīng)營時曾說，“我們才有理由說，本公司具有可以依賴的實力。”

這正是領(lǐng)先者犯的典型錯誤。錯認為自己的產(chǎn)品實力產(chǎn)生于企業(yè)的實力。

事實恰好相反。企業(yè)的實力來自產(chǎn)品的實力，來自產(chǎn)品在潛在客戶心智中所占據(jù)的定位。

可口可樂有實力。可口可樂公司僅僅是那一實力的代表。

一旦離開了可樂業(yè)，可口可樂公司只能加倍努力才能獲得那種實力，要么第一個打入消費者的心智，要么就是建立一個強大的替代性定位，或者是給已經(jīng)領(lǐng)先的對手重新定位。

所以，可口可樂公司的Mr.Pibb只能屈居佩珀博士之后，而可口可樂公司的全部實力也于事無補。

施樂也同樣如此。實力取決于施樂在客戶心智里所擁有的定位。施樂意味著大型復(fù)印機。施樂公司之所以在復(fù)印機方面擁有這樣的定位，是因為它第一個進入人們的心智，并且通過大規(guī)模的營銷活動充分開發(fā)、利用了這一定位。

然而在計算機、辦公室復(fù)印機、文字處理器和其他產(chǎn)品方面，施樂是從零開始的。它顯然想在其他領(lǐng)域里再現(xiàn)其復(fù)印機的成功，但是它似乎忘記了914型復(fù)印機成功的一個基本因素，那就是它第一個飛越了普通紙復(fù)印機的海洋。

我們?yōu)槭饭ぷ髁私鼉赡辏噲D使他們把重點放在辦公輸出設(shè)備（如復(fù)印機、打印機等）而不是輸入設(shè)備（如計算機）上。具體而言，我們試圖使他們成為第一個推出臺式激光打印機的公司。不幸的是，他們將先機讓給了惠普。

1-6-9 迅速回應(yīng)

另一個典型的攔截行動是吉列公司在一次性剃須刀上戰(zhàn)勝BIC公司的例子，它推出的是“好消息”牌一次性雙刃剃須刀。

一旦競爭對手推出了一個十分新穎的概念，不可一世的美國管理人員的反應(yīng)通常會是：“等等看吧?！?/p>

然而，要想使攔截行動行之有效，時間是關(guān)鍵。你得在新產(chǎn)品還沒有在潛在客戶的心智里扎根之前就主動去攔截它。

當年Datril企圖對泰諾發(fā)起價格戰(zhàn)時，強生公司立刻攔截對方的進攻。百時美施貴寶還沒有開始為Datril的降價投放廣告，強生就降低了“泰諾”的價格。

結(jié)果：強生公司擊退了對手的進攻，使布利斯特-麥爾斯公司在推出Datril時蒙受了巨大的損失，導(dǎo)致后者在這方面所做的一切努力都付諸東流。

營銷戰(zhàn)中的攔截行動與帆船比賽中的攔截戰(zhàn)術(shù)差別不大：絕不要讓對手擺脫你的阻攔，進入開闊水面，你無法預(yù)測以后的結(jié)果，也根本不知道之后的風(fēng)向。

領(lǐng)導(dǎo)者只要攔截住對手的行動，就能永遠走在前面，無論風(fēng)向如何。

1-6-10 用多品牌攔截對手

泰諾是個特殊的例子，因為大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者采用新牌子來阻截對手的行動。

這就是寶潔公司經(jīng)典的“多品牌”戰(zhàn)略，稱它為多品牌戰(zhàn)略可能用詞不當，實際上，它是一種單一定位戰(zhàn)略。

多品牌會比單品牌擁有更多的市場份額。（吉列剃須刀的多個品牌共占據(jù)了60%的市場份額。）

每一種品牌都有一個獨特的定位，以便在潛在客戶的心智里占據(jù)一定的位置。年復(fù)一年，產(chǎn)品更迭不斷，公司不再花氣力去改變其定位，而使用層出不窮的新產(chǎn)品反映技術(shù)的發(fā)展和口味的變更。

換句話說，寶潔公司認識到，改變既定定位是難上加難的事。既然有了現(xiàn)成的定位，為何要去改變它？從長遠來看，推出新品牌可能代價更低、效果更好，即使你最終不得不徹底清除一個現(xiàn)有的老品牌。

象牙（Ivory）過去是一種肥皂的品牌，現(xiàn)在仍然是。當高效洗衣粉充斥市場的時候，該公司很可能想趕緊推出象牙牌洗衣粉，但這將意味著改變象牙品牌在潛在客戶心智中的定位。

在多品牌戰(zhàn)略上最杰出的案例之一是豐田公司推出的“雷克薩斯（Lexus）”品牌。他們沒有把該產(chǎn)品稱為“超級豐田”或“高級豐田”，而是給這種豪華豐田車起了個不同的品牌名。

汰漬可能是一個好得多的對策。如今，新洗衣粉有一個與之相稱的名字，而且獲得了巨大的成功。

多年來，寶潔公司一直受到我們的推崇，但是好景不長。他們在每一種新開發(fā)的品類中推出獨立的品牌?？上?，如今他們不這樣做了。他們陷入了傳統(tǒng)的品牌延伸思維方式。比如，他們推出了50多種佳潔士牌的牙膏。難怪最近佳潔士把領(lǐng)導(dǎo)地位拱手讓給了高露潔。

但當寶潔公司推出一種洗碗劑時，卻沒有給它起名為汰漬，而是叫Cascade。

寶潔的每一個居領(lǐng)先地位的品牌都有各自的名號：Joy、佳潔士、海飛絲、Sure、Bounty、幫寶適，而不是在原先的名稱上加上“復(fù)方”、“高級”或“超級”之類的字樣。所以說，多品牌戰(zhàn)略實際上就是單一定位戰(zhàn)略，以不變應(yīng)萬變的戰(zhàn)略。

象牙（Ivory）這個肥皂的品牌暢銷了99年。

1-6-11 用更寬泛的名稱攔截對手

什么會讓領(lǐng)導(dǎo)者失去領(lǐng)導(dǎo)地位？當然是變化。

紐約中央鐵路公司在20世紀20年代不僅是鐵路業(yè)的龍頭老大，而且是藍籌股票中最火的。經(jīng)過幾次兼并后，這家如今叫做賓州中央公司的企業(yè)元氣大傷，幾乎看不到一絲當年的輝煌。

相反，美國航空公司卻蒸蒸日上。

假如當年紐約中央鐵路公司采取攔截行動，應(yīng)在競爭剛開始時成立一家航空公司。

“什么？你要我們開一家航空公司，搶我們鐵路的飯碗？除非讓我們?nèi)ニ??！?/p>

純粹的攔截行動往往很難在公司內(nèi)部得到支持。管理層經(jīng)常把新產(chǎn)品或新型服務(wù)看成是競爭對手，而不是發(fā)展機遇。

有時，改一下名字就能彌合這兩者之間的距離。你可以起一個寬泛的名稱，從而使公司轉(zhuǎn)變思想。

發(fā)行了50年的《銷售管理》雜志最近更名為《銷售管理與營銷》，以便涵蓋迅速發(fā)展的營銷思想。在今后的某一天，該雜志可能甩掉包袱，再次更名為《營銷管理》。

從哈洛伊德到哈洛伊德-施樂再到施樂，這就是通常的模式。

你肯定知道柯達公司起名的經(jīng)過：從伊士曼到伊士曼柯達再到柯達，對不對？

可是，它們還沒有把包袱甩掉，因為公司的官方名稱仍然叫伊士曼柯達。

幾年前，直郵協(xié)會更名為直郵營銷協(xié)會，這等于認可了這樣一個事實：直郵只是公司開展直接營銷的方法之一。

今后將再改成直銷協(xié)會，這難道還會有疑問嗎？

“伊士曼”和化學(xué)部門一起被剝離后，柯達的包袱終于被甩掉了。

盡管紐約中央運輸公司作為公司名稱也許不會成功，但有大量證據(jù)表明，人們基本上是從字面上理解名稱的（比如，東方航空公司）。

我們應(yīng)該補一個要點。如果紐約中央鐵路公司進軍航空業(yè)，他們肯定不應(yīng)該使用“紐約中央”這一品牌名。在這種情形以及許多其他情況下，公司應(yīng)該考慮多品牌。

政府部門通常很善于使名稱寬泛化，如住房與城市開發(fā)部過去叫住房與家庭資助局。政府部門通過名稱寬泛化，能夠擴大其管轄范圍、增加人員編制，自然也就能增加其經(jīng)費預(yù)算。

這是個極好的主意，顯然連10歲的孩子都能看出這個名稱的好處。一個不知道如何有效地開展其業(yè)務(wù)的政府，怎能告訴我們小學(xué)的一個班級里合適的學(xué)生人數(shù)呢？

奇怪的是，有一個部門沒有這樣做，它就是聯(lián)邦貿(mào)易委員會。如果起一個更寬泛的名字，就該是消費者保護局，這個名稱還能利用當前的一個熱門話題。

最大的商業(yè)性雜志《商業(yè)周刊》成功地把自己宣傳成適合刊登消費品廣告的上好刊物。如今，它刊登的廣告中大約有40%屬于消費品類。

1-6-12 領(lǐng)先的好處

事情并不像著名的“凱迪拉克”汽車廣告所說的那樣：“領(lǐng)先有領(lǐng)先的麻煩”；領(lǐng)先自有其巨大的好處。

領(lǐng)導(dǎo)者即占有最大的市場份額的公司同樣有可能擁有該市場中最高的利潤率。諸位不妨看一下在某個典型年份（1978年）里四大美國汽車制造公司的情況。

通用汽車擁有該市場中49%的份額和6.1%的凈利。

福特公司擁有34%的市場份額和4.4%的凈利。

克萊斯勒的市場份額為15%，凈利為1.0%。

美國汽車公司的市場份額為2%，凈利為0.4%。

通用汽車的凈利是美國汽車公司銷售額的50%以上。

富人越來越富，窮人越來越窮。

此外，由這種絕對領(lǐng)先地位造成的發(fā)展勢頭在以后的許多年里肯定會帶動公司順勢而進。

還需要注意的是，使公司強大的不是規(guī)模，是品牌在心智中的地位。心智地位決定市場份額，從而使公司能夠像通用汽車那樣強大（或者像克萊斯勒那樣弱?。?/p>

汽車領(lǐng)域里的變化實在太大了。通用汽車的市場份額如今下降到了29%，福特為25%，克萊斯勒現(xiàn)在改名為戴姆勒-克萊斯勒，它占據(jù)了17%的份額，美國汽車公司則已不復(fù)存在

例如在銷售方面，克萊斯勒公司的銷售額是寶潔公司的兩倍，但寶潔在它涉足的大部分品類中都是領(lǐng)導(dǎo)者，而克萊斯勒在其行業(yè)里只是個可憐的老三。

結(jié)果：寶潔盈利十分豐厚，而克萊斯勒則在為保住自己的地位而苦苦掙扎。

理論上正確的東西在現(xiàn)實中未必會發(fā)生作用。擁有50%左右市場份額的通用汽車公司理應(yīng)是汽車行業(yè)的主導(dǎo)者，可是這個比例逐漸下降到了29%。問題出在哪里？出在每個品牌的定位上。雪佛蘭是什么？是既大又小、既便宜又昂貴的汽車。如果你想成為一切，最終只會什么都不是。通用汽車在其他品牌的定位上也犯了同樣錯誤。

定位行動的最終目的應(yīng)當是在某個品類取得領(lǐng)導(dǎo)地位。一旦有了這種領(lǐng)先地位，公司就可以在今后的許多年里放心地享用領(lǐng)先帶來的果實了。

成為第一是艱巨的，保持第一卻容易很多。

二、案例：成為某個角度的第一名

成為第一其實維度有很多，書里說的在我看來只是一個角度。而讓我思考更多是：我們應(yīng)該去哪找到更多的第一，既然第一有這么大的優(yōu)勢。

甲方客戶C明年全年預(yù)算1000萬做職業(yè)培訓(xùn)的。其實這個預(yù)算在大媒體面前真的不值一提，據(jù)我所知多家代理為了這1000萬的預(yù)算做了不知道多少輪方案和關(guān)系。

最終定下來的就是大家常見的，大媒體大預(yù)算、小媒體小預(yù)算。在我看來這是最臭的一步棋。而最好的辦法是，抓住一個或者兩個小媒體做透。

1000萬即便是分出500萬預(yù)算投抖音快手，我估計媒體直客你都見不著……但是如果你給到小一點的媒體，他可能拉著技術(shù)、產(chǎn)品、產(chǎn)品運營、客戶、客戶運營一起來服務(wù)你?？赡苣憔褪莻€命根子了。這種資源的內(nèi)部傾斜，其實是非常重要的一個環(huán)節(jié)。但大部分客戶都忽略了，以為只要我花錢了就應(yīng)該獲得同等或超額的待遇，其實是客戶自己想多了。

當然這也要考慮小媒體的投入價值，首當其沖的就是看媒體核心人群的屬性。不要聽銷售說我們男的多少女的多少，一線多少，二線多少。本質(zhì)沒意義。這就是媒體自己對自己的理解和定位。但是我們知道，實際媒體對自己的定位和現(xiàn)實世界中消費者的心智，是有和明顯差距的。你只需要找到這些使用該軟件的人，認認真真的讓他們回答你在乎的問題。

帶著這個感受，自己再高強度地用上一段時間（至少2周）。要非常明確了解，清楚知道他們聚集在這個APP上是在干嘛，懂他們發(fā)的表情背后的含義（狗頭）、懂他們的YYDS。喊EDG牛批的時候不能先去百度。

得跟他們產(chǎn)生共鳴并參與其中，之后你就明白他們這幫核心人群跟你的產(chǎn)品搭不搭了。更進步的是，你會發(fā)現(xiàn)一個比代理或媒體給到的更牛掰的方案（基本上客戶只要認真的了解了這個媒體的人群屬性，并給出一個方案。大概率都會很強。起碼落地性很強。因為再牛掰的代理和媒體也不可能比客戶自己更懂自己的產(chǎn)品）。

這才是最真實好用的辦法，不然媒體一定會針對你的產(chǎn)品屬性寫一個最貼近的方案給你。最后你在看大家的提案時，一頁一頁的看似專業(yè)，最后只能像選美一樣挑一個文字最有沖擊力和顏色搭配最符合你品味的當選。這還是在公平、公正之下（狗頭）。

三、思考

領(lǐng)導(dǎo)者有多重要？我起始沒有特別明顯的感覺，直到看見“人人車”和“瓜子二手車”在廣告上拼命的搶奪誰才是中國第一的二手車平臺……甚至搶到讓法律出面制止其中一方“造假”。

第一的重要性不言而喻，而使用第一的手段不勝枚舉，我們最經(jīng)常用到的招數(shù)就是在物料上體現(xiàn)如“官網(wǎng)”、“旗艦店”、“唯一指定”等等字眼。

我曾做過一次AB測試，擁有“官網(wǎng)”等字樣的物料數(shù)據(jù)表現(xiàn)，要高出不包含“官網(wǎng)”字樣的物料3倍以上。而且客戶在后續(xù)的數(shù)據(jù)回饋里，后續(xù)數(shù)據(jù)表現(xiàn)好出5倍以上。

第一的最大功效在于品牌的實際力量，從另外一個角度思考，如果你的AB測試中你加了“官網(wǎng)”和沒加“官網(wǎng)”的物料數(shù)據(jù)表現(xiàn)沒啥感覺，那就要跟老板聊聊公司品牌價值的推廣是不是出了問題。

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