整編 / 譚麗平

內(nèi)容來源 / 《雪球原理：如何讓你的企業(yè)越做越大》

“增長停滯會(huì)發(fā)生在任何企業(yè)身上”。

對(duì)于任何一家公司而言，增長是永恒的話題。即便是卓越的大公司，也經(jīng)常到達(dá)某一高峰之后，增長止步，隨后銷售收入一落千丈，像3M、蘋果公司、卡特彼勒、奔馳，也難逃此劫。

新冠肺炎疫情一度讓全球經(jīng)濟(jì)增長陷入停滯，大小企業(yè)，更為艱難。

那么，該如何預(yù)警增長停滯的節(jié)點(diǎn)？停滯是如何出現(xiàn)的？企業(yè)該如何避免？發(fā)生停滯后恢復(fù)增長有哪些策略？

外界想到增長問題，經(jīng)常會(huì)想到經(jīng)典的S型曲線增長圖，其曲線是緩慢減速的模式。但事實(shí)上，企業(yè)的增長下滑更像是巖石落地，而不是滑翔機(jī)著陸?！堆┣蛟恚绾巫屇愕钠髽I(yè)越做越大》一書指出，增長停滯現(xiàn)象非常普遍且很難提前發(fā)現(xiàn)，一旦失速，很難東山再起。而追根溯源，絕大多數(shù)停滯根源其實(shí)是可控的，與高管層所做的戰(zhàn)略選擇或組織設(shè)計(jì)決策息息相關(guān)。

該書的作者馬修·奧爾森和德里克·范·貝弗及團(tuán)隊(duì)，調(diào)研了過去50年間入選《財(cái)富》100強(qiáng)的500多家企業(yè)，對(duì)它們的增長歷程進(jìn)行全面的定量分析，探討增長停滯的普遍性，以及增長停滯的短期和長期后果。

那么，有哪些方法論？燈塔知行社通過拆解該書，尋找與增長停滯對(duì)抗的秘訣。

01 停滯無可避免

馬修·奧爾森分析《財(cái)富》100強(qiáng)公司的增長歷程后，有三大發(fā)現(xiàn)。

第一，增長停滯會(huì)發(fā)生在任何企業(yè)身上，無論大小。

樣本公司中，87%的100強(qiáng)企業(yè)都曾遭遇增長停滯，它們?cè)谘芯科趦?nèi)出現(xiàn)了一個(gè)或多個(gè)失速點(diǎn)。

失速點(diǎn)是指公司財(cái)富中持續(xù)多年的長期轉(zhuǎn)折點(diǎn)，也就是說，企業(yè)的收入增長速度自此時(shí)起出現(xiàn)了顯著的下滑。這一表述中，需要注意兩點(diǎn)∶“顯著的”，意在區(qū)別于短期的、周期性的增速下滑，或者是微妙的、輕微的增速變化；“下滑”，意在表達(dá)增長速度放慢，并不一定就是負(fù)增長。

當(dāng)然，極其精確的既定失速點(diǎn)是不存在的，但識(shí)別失速點(diǎn)，可幫助確定出企業(yè)歷史上最值得詳細(xì)分析的那些階段。

第二，在遭遇停滯之后，企業(yè)要重新恢復(fù)增長并非易事。大多數(shù)遭遇過停滯的企業(yè)再也沒能恢復(fù)往日突飛猛進(jìn)的飛速發(fā)展（自增長停滯發(fā)生后到現(xiàn)在，公司的實(shí)際增長率低于 6%）。

在所有樣本企業(yè)中，僅有11%的公司能擺脫停滯并東山再起，但這類企業(yè)都是來自各行各業(yè)的有趣公司，其中包括強(qiáng)生（Johnson and Johnson）、麥克森（McKesson）、泰森食品（Tyson Foods）等。

第三個(gè)重大發(fā)現(xiàn)則是，在停滯來臨時(shí)很難察覺，至少從公司外部來說情況如此。當(dāng)停滯來臨時(shí)，即使是管理層這樣的掌握機(jī)密信息的內(nèi)部人士，也會(huì)和作者們一樣驚詫。停滯來得太快太突然了。

由此，帶來的慘痛后果是：雖然市場對(duì)停滯的反應(yīng)可能會(huì)滯后，但它對(duì)公司造成的影響卻具有極大的破壞性。

為了量化停滯對(duì)股東價(jià)值的影響，作者截取了停滯發(fā)生之前的3年到停滯發(fā)生之后的10年，把這個(gè)期間內(nèi)企業(yè)市值從峰值到谷值的變化情況，與標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)在此期間內(nèi)的變化進(jìn)行了對(duì)比。

結(jié)果顯示股東價(jià)值受到的影響非常嚴(yán)重∶ 極少有公司的市值縮水率低于25%，而所有公司的市值縮水率中最快的要高達(dá)75%。在曾遭遇過停滯的樣本企業(yè)中， 90%的公司在停滯前后的幾年內(nèi)市值損失過半，有50%以上的公司甚至損失了超過75%的市值。

有趣的是，在曾遭遇停滯的公司中有2/3的公司注意到，在收入增長出現(xiàn)停滯的1年后甚至更久，市值才開始大幅縮水，這就表明有效市場假說（認(rèn)為當(dāng)前市價(jià)準(zhǔn)確反映了所有可用信息）存在局限性。作者對(duì)于這種現(xiàn)象的假設(shè)是，企業(yè)持續(xù)向好的盈利表現(xiàn)讓分析師感到寬慰，因而他們樂于對(duì)短期內(nèi)的市值縮水視而不見。

02 企業(yè)為什么不增長？

增長停滯對(duì)企業(yè)的影響至關(guān)重要，那么在企業(yè)的發(fā)展過程中，為什么會(huì)出現(xiàn)增長停滯的現(xiàn)象？

雖然每家企業(yè)遇到的情況各不相同，但在這些導(dǎo)致增長停滯的誘因中也存在一些共同點(diǎn)。《雪球原理》這本書中總結(jié)了42個(gè)彼此獨(dú)立的根本性原因，總體可分為外部因素、戰(zhàn)略因素和組織因素。

其中，導(dǎo)致增長停滯的4類主要因素包括：

1）優(yōu)勢地位束縛。即在市場**現(xiàn)低成本的競爭對(duì)手，或者客戶的偏好發(fā)生變化時(shí)，沒有及時(shí)轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略并做出回應(yīng)；

2）創(chuàng)新管理失敗。即對(duì)新產(chǎn)品和新服務(wù)所做的投資沒有實(shí)現(xiàn)預(yù)期的或要求的回報(bào)；

3）過早舍棄核心業(yè)務(wù)。沒有充分挖掘并利用核心業(yè)務(wù)中的增長機(jī)會(huì)，或者沒有即時(shí)調(diào)整商業(yè)模式來適應(yīng)新的競爭要求；

4）人才儲(chǔ)備不足。缺乏擁有成功實(shí)施戰(zhàn)略所需要技術(shù)和能力的領(lǐng)導(dǎo)人及員工。

在這4類主要因素中，優(yōu)勢地位束縛是最突出也是最常見的一類，主要表現(xiàn)為5種形式∶ 不在乎競爭對(duì)手的顛覆性定價(jià)/顛覆價(jià)值定位；高估品牌的保護(hù)力；毛利率束縛；創(chuàng)新束縛；對(duì)需求的重大轉(zhuǎn)變沒有及時(shí)察覺。

比如曾經(jīng)的膠卷巨頭柯達(dá)，就因過于忽視競爭對(duì)手的低價(jià)策略對(duì)其造成的打擊，一落千丈。

20世紀(jì)70年代初期，柯達(dá)公司遭遇了一批新競爭對(duì)手，它們把價(jià)格低廉的膠卷和照相器材等新產(chǎn)品，推向柯達(dá)所在的美國市場。面對(duì)這種情況，柯達(dá)公司管理層沒有重視，應(yīng)對(duì)措施只是將自己的產(chǎn)品價(jià)格下調(diào)，認(rèn)為其質(zhì)量具有很大優(yōu)勢，依然堅(jiān)持其高昂的定價(jià)政策。到了20世紀(jì)90年代中期，柯達(dá)進(jìn)入膠卷和相機(jī)的低價(jià)市場，但此時(shí)它的照相器材市場占有率已經(jīng)減半，而核心的膠卷業(yè)務(wù)也已經(jīng)損失了1/3的市場份額。

更糟糕的是，數(shù)碼相機(jī)的誕生，對(duì)柯達(dá)的特許經(jīng)營方式和商業(yè)模式帶來了巨大沖擊。面對(duì)傳統(tǒng)膠卷和數(shù)碼產(chǎn)品之間截然不同的呈現(xiàn)形式和市場，柯達(dá)公司管理層不得不為公司發(fā)展戰(zhàn)略，尋找新立足點(diǎn)。

在柯達(dá)忙于應(yīng)對(duì)國外的競爭對(duì)手時(shí)，20世紀(jì)60年代末至70年代初，西爾斯公司也遇到了同樣的挑戰(zhàn)。

之前西爾斯在美國零售業(yè)幾乎一家獨(dú)大∶截至1972年，西爾斯已經(jīng)開設(shè)了900家大型商場、2600家展示店（公司在店面只展示樣品或目錄，消費(fèi)者到場確認(rèn)并完成購買手續(xù)后，自行到城郊的物流配送中心提取貨物，或者由公司直接送貨上門）及零售網(wǎng)點(diǎn)，銷售額占到美國國民生產(chǎn)總值的1%。據(jù)統(tǒng)計(jì)，在任意的3個(gè)月時(shí)間段內(nèi)，都有2/3的美國人光顧西爾斯購物，而半數(shù)以上的美國家庭都持有西爾斯的信用卡。

但到20世紀(jì)60年代，西爾斯遇到競爭對(duì)手的強(qiáng)烈打擊，凱馬特公司、赫爾曼體育用品店等等大型特類專賣店橫空出世，與西爾斯的傳統(tǒng)銷售方式相比，這些競爭對(duì)手要么成本更為低廉，要么產(chǎn)品和服務(wù)更為多樣化。

到了 20世紀(jì)70年代，西爾斯這家"大商店"的銷售增長遭遇了長達(dá)10年的自由落體，這讓管理層充分意識(shí)到所面臨挑戰(zhàn)的嚴(yán)峻性。出于第一本能，西爾斯在70年代初期曾經(jīng)嘗試向高端市場推進(jìn)，在店內(nèi)增加了價(jià)格更高的高檔商品和時(shí)裝。但是，這些價(jià)高質(zhì)優(yōu)的新增商品并不符合消費(fèi)者的胃口。

管理層隨后調(diào)整方向，利用降價(jià)戰(zhàn)略吸引顧客，但這種做法也導(dǎo)致公司的零售利潤急速下滑。20世紀(jì) 80年代，希爾斯另辟蹊徑，跨界進(jìn)入金融服務(wù)業(yè)，之后又退了出來。后來在2005年，西爾斯與其競爭對(duì)手凱馬特合并，才穩(wěn)定并鞏固了自己在零售業(yè)的地位，但卻再也沒能恢復(fù)曾經(jīng)的市場優(yōu)勢。

除此之外，奔馳，美國的卡特彼勒都曾因優(yōu)勢地位束縛而經(jīng)歷過增長停滯。

03 如何躍出低谷

發(fā)現(xiàn)了多項(xiàng)原因之后，那么應(yīng)該從中吸取哪些經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，企業(yè)管理層應(yīng)該采取哪些行動(dòng)？

1、及時(shí)更新老舊戰(zhàn)略，防患于未然

1）戰(zhàn)略假設(shè)是突破法

《雪球管理》作者發(fā)現(xiàn)，通過分析各種停滯案例背后，看到一個(gè)根本性的原因：管理層沒有采取有效行動(dòng)來縮小公司戰(zhàn)略與外部環(huán)境之間的差距。

作者在研究中發(fā)現(xiàn)，推動(dòng)眾多案例公司發(fā)展成為世界一流公司的那些增長戰(zhàn)略，都建立在各種假設(shè)之上。因此，“戰(zhàn)略假設(shè)”在戰(zhàn)略制定中存在重要作用。《雪球管理》作者推薦了一系列流程，這些流程，一流的大型企業(yè)已經(jīng)率先使用這些流程來闡明、監(jiān)控自身的戰(zhàn)略假設(shè)，并對(duì)它們進(jìn)行壓力測試。

戰(zhàn)略假設(shè)實(shí)踐的理想路徑是：起源于公司在自己尚且年輕的早年間對(duì)世界的直接觀察所得，后來被納入公司的商業(yè)規(guī)劃之中，作為公司的運(yùn)營指導(dǎo)防戰(zhàn)，并最終成為一種不言自明的戰(zhàn)略性正統(tǒng)理念。

在公司不斷取得成功的過程中，這些戰(zhàn)略假設(shè)也隨之得到驗(yàn)證，于是它們就逐漸匯聚成為有關(guān)競爭環(huán)境的基礎(chǔ)性假設(shè)和輔助性假設(shè)，并不斷擴(kuò)充，從而為公司及管理團(tuán)隊(duì)形成更加完整的世界觀。

作者以美國某航空公司就折扣航班競爭做的假設(shè)為例，解讀了這一邏輯。

2）戰(zhàn)略假設(shè)需要不斷測試：闡明與監(jiān)測

但做出了戰(zhàn)略假設(shè)之后，很少有企業(yè)對(duì)這些戰(zhàn)略假設(shè)連續(xù)不斷地進(jìn)行測試。這種能力，就是斯坦福 大 學(xué) 教 授 羅 伯 特·伯 格 曼 （Robert Burgelman）和英特爾公司前首席執(zhí)行官安迪·格魯夫（Andy Grove）所說的戰(zhàn)略認(rèn)知能力，"這種能力指的是，公司高管通常能在公司內(nèi)外部的新發(fā)展新變化已經(jīng)展開之后，在對(duì)它們的可能后果達(dá)成統(tǒng)一認(rèn)識(shí)之前，看出它們對(duì)公司未來發(fā)展的戰(zhàn)略意義"。1996年，羅伯特·伯格曼和安迪·格魯夫所提出的這個(gè)術(shù)語引起了人們的激烈討論，當(dāng)時(shí)，這種領(lǐng)導(dǎo)能力尚極為短缺。但如今，短缺問題比之前更為嚴(yán)重。

也因此，對(duì)戰(zhàn)略假設(shè)的闡明及監(jiān)測是大型企業(yè)當(dāng)前表現(xiàn)最差的領(lǐng)域之一，但也是能夠?qū)ζ髽I(yè)產(chǎn)生影響的最佳機(jī)會(huì)之一。

如何闡明戰(zhàn)略性假設(shè)，第一個(gè)做法是，設(shè)立“核心理念識(shí)別小組”。公司內(nèi)部成立一個(gè)小組，在內(nèi)部進(jìn)行“狩獵探險(xiǎn)”，識(shí)別公司對(duì)于自身，以及行業(yè)所持的、深信不疑的種種假設(shè)。這一活動(dòng)能極為有效識(shí)別出公司內(nèi)部普遍認(rèn)可的領(lǐng)域，并能有效引導(dǎo)少數(shù)派表達(dá)自己的觀點(diǎn)，從而影響高層的戰(zhàn)略思考。

第二步，則是“預(yù)設(shè)式戰(zhàn)略分析”，要求高管們組成工作小組，設(shè)想公司未來5年競爭能成功或失敗的不同場景，識(shí)別出兩種情況下需要考慮的問題，從而確定影響公司咋未來取得成功的關(guān)鍵因素。

3）對(duì)假設(shè)進(jìn)行質(zhì)疑

此外，比闡明關(guān)鍵的戰(zhàn)略性假設(shè)更為棘手的問題，則是對(duì)這些假設(shè)做出有建設(shè)性的質(zhì)疑。這就分為從公司內(nèi)部和外部兩大領(lǐng)域的監(jiān)測。

內(nèi)部，最有創(chuàng)意的方法是設(shè)立“影子內(nèi)閣”。通過邀請(qǐng)公司內(nèi)部的年輕員工加入戰(zhàn)略定制的商討過程，從而對(duì)公司當(dāng)前的戰(zhàn)略假設(shè)提出質(zhì)疑。

外部，則是邀請(qǐng)風(fēng)險(xiǎn)投資家產(chǎn)于戰(zhàn)略審查，對(duì)業(yè)務(wù)部分的戰(zhàn)略和投資進(jìn)行審查，從外部市場視角，探討投資方案中的潛在缺點(diǎn)。

2、利用好路標(biāo)和路絆：定航向、繪藍(lán)圖

雖然進(jìn)行戰(zhàn)略假設(shè)能夠提早發(fā)現(xiàn)問題，但是可能在實(shí)踐中面臨問題，比如，組織架構(gòu)導(dǎo)致管理層與市場現(xiàn)實(shí)情況脫節(jié)、戰(zhàn)略審查模式不能及時(shí)適應(yīng)市場的“變化速度”等。

因此，需要構(gòu)建事實(shí)性指標(biāo)體系。這是一個(gè)很好的辦法，它們?yōu)槊織l假設(shè)設(shè)置路標(biāo)，即可衡量的現(xiàn)象，從而根據(jù)這些路標(biāo)來驗(yàn)證管理團(tuán)隊(duì)共享的重要理念是否有效，是否支持公司當(dāng)前的戰(zhàn)略方向。作者以某家零售銀行攬儲(chǔ)戰(zhàn)略的路標(biāo)來進(jìn)行了舉例說明。

此外，就是需要管理團(tuán)隊(duì)樹立主人翁意識(shí)，消除公司的市場感知機(jī)制（市場調(diào)研活動(dòng)、銷售人員的報(bào)告、服務(wù)中心的數(shù)據(jù)等）與公司管理團(tuán)隊(duì)之間的距離。

而要迫使高管人員質(zhì)疑關(guān)鍵的戰(zhàn)略假設(shè)，一種直接的方法就是將這些假設(shè)轉(zhuǎn)變?yōu)椤爸攸c(diǎn)投資押注”，由每一位高管負(fù)責(zé)落實(shí)和檢測。

還需要考慮的一個(gè)因素在于，可能行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有或新進(jìn)的競爭對(duì)手可能會(huì)采取“顛覆性”的行動(dòng)，如何破解競爭對(duì)手的行動(dòng)，來搶的先機(jī)，也是一項(xiàng)需要注意的事情。

除此之外，還可以借助互聯(lián)網(wǎng)來設(shè)置目標(biāo)，比如借助互聯(lián)網(wǎng)讓所有員工行動(dòng)起來，對(duì)會(huì)影響到公司戰(zhàn)略的有效性的關(guān)鍵因素進(jìn)行監(jiān)測。這種做法，能夠極大地?cái)U(kuò)展了關(guān)鍵問題的信息來源范圍，同時(shí)也使得針對(duì)關(guān)鍵問題變化速度所作的判斷更加民主化。

3、該由誰來負(fù)責(zé)對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行壓力測試

對(duì)公司戰(zhàn)略進(jìn)行壓力測試是一項(xiàng)敏感的任務(wù)，管理團(tuán)隊(duì)成員關(guān)于戰(zhàn)略假設(shè)的理念一致且根深蒂固，低級(jí)別的員工又不太靠得住來做這個(gè)事，所以，在公司內(nèi)究竟應(yīng)該由誰來負(fù)責(zé)這項(xiàng)工作呢?

在作者看來，最理想的人選就是強(qiáng)有力的戰(zhàn)略部門。戰(zhàn)略規(guī)劃部門的工作職責(zé)是為企業(yè)制定戰(zhàn)略、為企業(yè)設(shè)定發(fā)展愿景、進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃，以及提供內(nèi)部咨詢服務(wù)，它具有必備的特權(quán)和特定的視角，因而能極好地開展這項(xiàng)工作，對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施壓力測試。

作者在過去數(shù)年內(nèi)調(diào)查并記錄了眾多戰(zhàn)略部門使命的變化趨勢，結(jié)果顯示，管理團(tuán)隊(duì)都希望確保自己的戰(zhàn)略團(tuán)隊(duì)擁有清晰的職責(zé)以及相應(yīng)的資源，以便領(lǐng)導(dǎo)展開這項(xiàng)工作。

為了盡可能地提高效率，戰(zhàn)略職能部門需要管理團(tuán)隊(duì)額外提供兩種支持。首先，管理團(tuán)隊(duì)需要與戰(zhàn)略部門共同努力，將戰(zhàn)略假設(shè)的監(jiān)控和測試納入企業(yè)整體的運(yùn)營體系和日常工作中。其次，管理層應(yīng)當(dāng)邀請(qǐng)董事會(huì)成員切實(shí)參與到這項(xiàng)工作中。雖然這種做**削弱董事會(huì)過去一些年以來正在形成的監(jiān)督及關(guān)注模式，但董事會(huì)成員應(yīng)當(dāng)將對(duì)戰(zhàn)略所進(jìn)行的挑戰(zhàn)和質(zhì)疑視為其風(fēng)險(xiǎn)管理工作的一種重要形式，而不是對(duì)管理層正常工作領(lǐng)域的干擾。

4、擺脫增長停滯泥潭

收入增長停滯是戰(zhàn)略性的態(tài)勢，它們?cè)诖蠖嗲闆r下，都處于管理層的可控范圍之內(nèi)。但如果企業(yè)發(fā)現(xiàn)自己已經(jīng)陷入停滯狀態(tài)，收入曲線已經(jīng)趨平，管理團(tuán)隊(duì)對(duì)戰(zhàn)略控制猶豫不決，甚至束手無策的時(shí)候，應(yīng)該怎么辦？

首先是重新投入原有的核心業(yè)務(wù)，重新調(diào)整核心業(yè)務(wù)的方向。然后，逐步地探索鄰接業(yè)務(wù)領(lǐng)域，來為收入增長增加動(dòng)力。在這一過程中，若有必要，大幅調(diào)整核心業(yè)務(wù)模式的“修剪”方式。最后，靠攏與核心業(yè)務(wù)相關(guān)的那些機(jī)會(huì)，重新設(shè)定增長路徑。

作者標(biāo)出了自20世紀(jì)80年代初以來，42家大型企業(yè)采用增長重啟戰(zhàn)略的“位置”。在圖中，每個(gè)點(diǎn)代表其中一家重啟增長公司的增長戰(zhàn)略計(jì)劃。由此可以看出企業(yè)是如何重新增長的。

Y軸表示該計(jì)劃與原有核心業(yè)務(wù)的商業(yè)模式之間的距離，X軸表示該計(jì)劃與原來所在行業(yè)之間的距離。

從圖中可以看出，左下象限的點(diǎn)最為密集，這就清楚地顯示出∶ 重啟增長的有利戰(zhàn)略通常就位于核心業(yè)務(wù)所在的領(lǐng)域之內(nèi)。我們將圖中的左下象限標(biāo)記為“核心業(yè)務(wù)價(jià)值最大化”。過半（59%）的復(fù)興戰(zhàn)略位于這個(gè)象限，也就是公司原有的核心業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，所面對(duì)的基本上都是同樣的客戶群和同樣的客戶需求。

右下象限被標(biāo)記為“拓展鄰接業(yè)務(wù)”。19%的復(fù)興戰(zhàn)略位于這個(gè)象限，它們通過利用明顯的鄰接業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)，來延長核心業(yè)務(wù)的增長。

左上象限是“核心業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型”。位于這個(gè)象限中的復(fù)興戰(zhàn)略占到了6%，也就是說有兩家公司通過大幅調(diào)整其商業(yè)模式，讓收入增長獲得了強(qiáng)勢回升，與此同時(shí)，它們所針對(duì)的依然是同樣的核心客戶群和客戶需求。

最后一個(gè)象限被標(biāo)記為“創(chuàng)建新業(yè)務(wù)”，16%的公司通過發(fā)揮現(xiàn)有資產(chǎn)的杠桿作用來利用與核心業(yè)務(wù)相關(guān)的新業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)，從而重新恢復(fù)增長。

值得注意的是，所有這些重啟增長的機(jī)會(huì)都與公司現(xiàn)有的核心業(yè)務(wù)相關(guān)。