作者｜劉景豐

過去幾年，人們把出海視為企業(yè)的第二增長路徑。但隨著全球經(jīng)濟下行，種種挑戰(zhàn)加劇，企業(yè)僅僅走出去，已難以應(yīng)對全行業(yè)的內(nèi)卷和增長困難了。

今年7月，國際貨幣基金組織發(fā)布報告稱，2025年和2026年，全球經(jīng)濟增速預(yù)計分別為3.0%和3.1%。潛在的關(guān)稅波動、上升的不確定性，以及地緣政治緊張局勢帶來的下行風(fēng)險，會持續(xù)存在。

長期的經(jīng)濟下行周期和國際局勢的復(fù)雜，讓海外市場也在面臨著增長乏力的難題。

正如美的董事長方洪波在今年1月的一場演講中所言：“身處增長乏力、技術(shù)變革、行業(yè)與市場內(nèi)卷進一步加劇的超長周期中，沒有哪個企業(yè)是安全的，上一個周期的寵兒，如果跟不上變化，就會在下一個周期消亡。盡管競爭壓力如疾風(fēng)驟雨般來襲，我們不能消極，更不能軟弱，必須堅持常識不可動搖，對科技創(chuàng)新、效率提升、精益管理、成本優(yōu)勢等的堅持不可動搖。”

這也是近年來“丹納赫”開始被中國企業(yè)家關(guān)注的大背景。

丹納赫商業(yè)系統(tǒng)（即DBS）被公認(rèn)為本世紀(jì)最成功的運營管理典范，其驅(qū)動丹納赫集團在四十余年里從一個做房地產(chǎn)信托業(yè)務(wù)的企業(yè)，演變成專注于醫(yī)療健康領(lǐng)域的商業(yè)巨頭，創(chuàng)造了上千倍總股東回報，期間完成近400次并購、花費了約900美元，打造出市值曾一度超過2000億美元的商業(yè)巨頭以及一眾由丹納赫分拆出售而成的上市和私有企業(yè)。

在國內(nèi)民營企業(yè)中，美的是對標(biāo)學(xué)習(xí)丹納赫的典型。

2020年，美的基于精益管理理念，參考DBS建設(shè)了自己的MBS。其編寫了60多份全價值鏈精益教材，對國內(nèi)所有工廠和供應(yīng)商進行賦能。2023年起，MBS開始賦能海外工廠，新基地由專家按高標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計。截至2024年，美的集團培養(yǎng)了眾多精益人才，推動工廠效率年均提升約15%，打造了6座燈塔工廠。

這無疑給當(dāng)下的出海企業(yè)一個深刻的思考——當(dāng)靠市場拓展帶動的增長放緩時，唯有靠精益生產(chǎn)和管理，消除非增值活動，實現(xiàn)企業(yè)價值的提升。

尤其近年來，隨著中國企業(yè)加速全球化擴張，在海外建廠、并購日益頻繁，如何做好對并購企業(yè)的管理、讓成功的管理經(jīng)驗在不同市場復(fù)制已成為當(dāng)務(wù)之急?；诖耍障脊馍鐚ＴL了《丹納赫模式》的作者之一楊益，作為在丹納赫集團任職長達(dá)10年、且有著海外與國內(nèi)工作經(jīng)驗的“丹納赫”專家，他為我們解開這家公司的精益管理密碼，以及中國企業(yè)出海如何做好“本土化”與“一體化”。

01.出海買公司，正成為一種趨勢

今年7月30日，一則重磅消息從德國傳來：中國電商巨頭京東集團收購了德國知名電子零售連鎖店MediaMarkt和Saturn的母公司Ceconomy。這筆交易花費22億歐元，創(chuàng)下中國電商出海歐洲的最大金額紀(jì)錄。斥巨資收購，也展示了京東在出海歐洲方面開始轉(zhuǎn)換新思路。

實際上，近年來，隨著本地化難度的加大，出海買公司的中國企業(yè)越來越多。據(jù)安永《2025年上半年中國海外投資概覽》，中企宣布的海外并購總額為196億美元，同比上升79%，超過5億美元大額交易從去年同期的6宗增長到14宗。按行業(yè)，2025年上半年，多個行業(yè)并購金額實現(xiàn)三位數(shù)同比增長，TMT（科技、媒體和娛樂以及通信業(yè)）繼續(xù)成為最熱門行業(yè)；按區(qū)域，亞洲占據(jù)主導(dǎo)地位，占并購總額超過一半，拉美并購熱度大漲，并購金額增長六倍。

這種變化，在上市公司中尤為明顯，甚至跨境并購是中國上市公司對外投資的重要路徑。據(jù)證券時報報道，萬得數(shù)據(jù)顯示，以首次披露日計，A股公司及其子公司2024年披露的跨境并購共計216起，同比增長了32.52%，達(dá)到近五年的高點，2025年以來A股公司披露的跨境并購達(dá)91起，延續(xù)了火熱勢頭。

尤其在海外品牌收購、海外渠道收購和海外技術(shù)收購等方面，跨境并購的優(yōu)勢十分明顯——可以加速企業(yè)的業(yè)務(wù)擴張，讓品牌和業(yè)務(wù)更快速地融入當(dāng)?shù)亍?/p>

在楊益看來，中國企業(yè)以并購方式在全球買品牌、買知名度，買完后再結(jié)合國內(nèi)的供應(yīng)鏈優(yōu)勢，不僅可以讓國內(nèi)的供應(yīng)鏈效益更大，還能為購買的海外品牌開拓新的增長空間。因此，未來中國的出海并購會越來越多。

除了跨境并購，另外一種企業(yè)出海模式則是對外直接投資建廠。企業(yè)把生產(chǎn)環(huán)節(jié)甚至整個供應(yīng)鏈體系遷移到海外市場，構(gòu)建一個新的供應(yīng)鏈體系。比如聯(lián)想在沙特建立區(qū)域總部，寧德時代在德國、匈牙利建設(shè)電池工廠，以及TCL、海信等家電企業(yè)在越南建廠，以輻射東南亞市場。

無論何種方式，當(dāng)中國企業(yè)走入全球化的新階段后，就需要一套商業(yè)的系統(tǒng)來全面構(gòu)建中國和海外的業(yè)務(wù)融合，鍛造全球化運營能力。“這個能力是中國企業(yè)普遍缺少的，我接觸的一些企業(yè)，甚至有規(guī)模比較大的企業(yè)都經(jīng)常跟我說，在海外做了并購或者做了綠地項目沒有人管。所有的管理層，甚至有些夸張到，連車間上的重要技工崗位都得重新摸排。”楊益說。

他舉了個例子，比如有的海外中企，在吃飯時當(dāng)?shù)貑T工坐一桌，中國員工坐一桌，就連輸出的管理方式還是中式的，巴不得拉個微信群，把所有人都放進來，這樣老板就可以在微信群里發(fā)指令。但是歐美的員工下班之后，根本不會理。

如何用一種全世界統(tǒng)一的管理語言去做跨文化管理？楊益認(rèn)為，丹納赫以精益為基礎(chǔ)的管理語言可能是適合的，“它既不是純西方的管理語言，也不是純粹東方的管理語言。精益起源于日本的豐田生產(chǎn)系統(tǒng)，又經(jīng)過美式改善，然后幾乎在全球所有大的國家/市場都有運營落地，形成了一套全球通用的管理語言。這是很值得學(xué)習(xí)的。”

02.丹納赫，開始在企業(yè)圈走熱

“誰是丹納赫？”

丹納赫讓全球商業(yè)媒體關(guān)注到，是在2019年。2018年10月，通用電氣任命丹納赫集團前CEO拉里·卡爾普為其127年歷史上首位外部空降的CEO。幾個月后的2019年2月，丹納赫集團以214億美元并購?fù)ㄓ秒姎獾纳镝t(yī)藥業(yè)務(wù)，以創(chuàng)集團最高紀(jì)錄的金額完成了其35年歷史上最大一起并購案。

一時間，這個過去一直低調(diào)的企業(yè)，紛紛引發(fā)商業(yè)媒體的好奇。

此后，丹納赫的“神話”開始流傳：

空降到通用電氣的拉里·卡爾普，讓這個面臨破產(chǎn)風(fēng)險的企業(yè)重回增長，他用了7年時間，讓通用電氣從市值不足1000億美元（還欠了1000多億美元債務(wù)），到今天不僅幾乎解決了債務(wù)問題，還使得GE醫(yī)療、GE能源、GE航空航天的總市值超過5000億美元；

丹納赫本身，也受到更多關(guān)注，從房地產(chǎn)信托業(yè)務(wù)起家， 通過不斷并購、分拆、轉(zhuǎn)型，成一家醫(yī)療健康的商業(yè)巨頭，過去40年里進行了400次并購，取得1800倍回報，其股價表現(xiàn)超越巴菲特執(zhí)掌的伯克希爾-哈撒韋，并購業(yè)績比肩黑石、KKR等全球頂級資本；

很多企業(yè)在被丹納赫集團并購后，通過引入DBS實現(xiàn)了管理水平的突飛猛進，帶動了業(yè)績的大幅提升... ...

楊益告訴霞光社，過去五年里，他明顯感覺到整個中國的企業(yè)界和投資界，對于丹納赫的關(guān)注是日漸升溫的，“經(jīng)常有一些朋友或者是朋友的朋友，找到我這邊。”今年，自《丹納赫模式》新書發(fā)布至今的一個多月里，已經(jīng)有非常多的上市公司的實控人、基金合伙人，找到他希望就丹納赫模式有更多的交流。

03.中國企業(yè)出海的必修課

實際上，人們對丹納赫的推崇，不是簡單的對于一家成功公司的膜拜，而是這家公司背后的邏輯。

在40余年的發(fā)展歷程中，丹納赫有著明顯的三個發(fā)展階段：

在2000年之前，丹納赫從模仿豐田生產(chǎn)系統(tǒng)中崛起，注重并購管理不善的傳統(tǒng)制造業(yè)，DBS的應(yīng)用范疇限制在精益方面，以降低成本和改善現(xiàn)金流為主要目標(biāo)；

進入新千禧年之后，丹納赫提出將DBS拓展到制造業(yè)之外的領(lǐng)域，進入高增長的利基市場，在這一時期，DBS辦公室開始大量引入與增長相關(guān)的工具，專門設(shè)置了增長和創(chuàng)新模塊，使其與精益模塊并重，并逐漸成為一套系統(tǒng)；

2009年之后，伴隨并購頻率的升級，丹納赫業(yè)務(wù)進一步多元化，DBS辦公室將領(lǐng)導(dǎo)力模塊加入工具箱，旨在為業(yè)務(wù)的擴展培養(yǎng)和儲備符合丹納赫需求的管理人才，并著力構(gòu)建可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力。

頻繁地并購和分拆，不斷擴大業(yè)務(wù)版圖，這使得維持統(tǒng)一的運營標(biāo)準(zhǔn)和文化變得更加具有挑戰(zhàn)性。因此，就需要一套成體系的工具，讓新的員工和并購來的企業(yè)能快速適應(yīng)丹納赫的經(jīng)營節(jié)奏。這正是今天 被人們所熟知的DBS商業(yè)系統(tǒng)。

《丹納赫模式》一書，介紹了丹納赫的理念、工具和對其應(yīng)用的思考。其中的重點是介紹了DBS的各種工具。

比如，DBS有八大基礎(chǔ)工具：價值流圖、改善活動、問題解決流程、客戶之聲、可視化及日常管理、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)、事務(wù)流程改進、5S（工作場所組織和管理的方法）。

以價值流圖為例，其實是用圖形的方式展現(xiàn)了生產(chǎn)過程中的物料流和信息流，并用時間軸來衡量每一個生產(chǎn)步驟所需要的時間。價值流圖的制作始于“現(xiàn)狀圖”，終于“未來狀態(tài)”。中間的實現(xiàn)過程就是通過行動和工具，消除非增值活動，實現(xiàn)流程的持續(xù)改進。

一個例子是，丹納赫旗下公司的很多高管會議，不是在富麗堂皇的會議室開的，而是在生產(chǎn)車間開的，當(dāng)面指出問題，迅速改進。

在基礎(chǔ)工具上，還劃分了增長、精益、領(lǐng)導(dǎo)力三個類別的專業(yè)工具。

精益工具主要分為三大類：運營相關(guān)工具，包括精益轉(zhuǎn)化、物料管理系統(tǒng)等；事務(wù)性精益轉(zhuǎn)化工具，包括價值流圖、VA/VE等；可靠性工具，包括客戶服務(wù)和支持、可靠性設(shè)計等。DBS精益工具適合作為企業(yè)建立精益管理體系的切入點。

為了應(yīng)對業(yè)務(wù)發(fā)展的需求，丹納赫在DBS工具中加入了增長工具。DBS增長工具包含創(chuàng)新工具和商業(yè)化工具。創(chuàng)新工具有戰(zhàn)略產(chǎn)品框架、產(chǎn)品規(guī)劃組、丹納赫創(chuàng)新流程等；而商業(yè)化工具則包括變革營銷、銷售線索培育、漏斗管理等。

在接受霞光社采訪時，楊益就如何理清晰地解丹納赫模式進行了分享。

問題1：如何避免精細(xì)的執(zhí)行給員工帶來額外的工作壓力？

楊益：執(zhí)行摳得很細(xì)，說明它極度強調(diào)管理的透明度，就是時時刻刻能夠有可衡量的結(jié)果，時刻知道你和計劃是否走在正確的軌道上。

丹納赫的風(fēng)格是非常蘇格拉底式的。比如執(zhí)行任務(wù)時，它會問你，根據(jù)計劃達(dá)到XX進度了嗎？如果沒達(dá)到，為什么沒達(dá)到？下一次怎么避免？在已成事實的情況下，后面有沒有更近的路，把進度追回來？它專注于對結(jié)果的達(dá)成，很少把事情變成對個人的指責(zé)，當(dāng)然個人也要承擔(dān)職責(zé)范圍內(nèi)的責(zé)任。

在丹納赫，當(dāng)你遇到問題的時候，公司第一反應(yīng)不是指責(zé)“這是你的問題，你自己去解決”；他會幫你分析為什么做不到，DBS有什么樣的工具可以幫你做到。管理上對結(jié)果有考核，對過程有追蹤，本身并不會帶來壓力。

問題2：精益管理，是不是只關(guān)注增長不關(guān)注人和其他？

楊益：不是的。首先在我的書里也提到DBS有8個關(guān)鍵的KPI，其中有4個跟財務(wù)回報相關(guān)，比如營收增長、利潤擴張、現(xiàn)金流以及這個投入資本回報率等；但它一定有兩個指標(biāo)是跟客戶相關(guān)，準(zhǔn)時交付和質(zhì)量缺陷率；同時還有兩個指標(biāo)跟員工相關(guān)，比如人才保留率、內(nèi)部填充率，也即當(dāng)有高級管理崗位空缺出現(xiàn)時，他希望大部分情況下由內(nèi)部員工提拔去承擔(dān)，給內(nèi)部員工職業(yè)發(fā)展的機會。一個體現(xiàn)是它的人才流失率的目標(biāo)是控制在5%內(nèi)。

另外，ESG也是DBS關(guān)注的一部分。精益講究用最少的資源解決最大的問題。所以它在能源消耗方面、產(chǎn)生的廢棄物方面都是非常低的。以及，它也會關(guān)注我的員工必須安全，這是精益里面非常大、用的管理工具。

在精益和增長之外，DBS的另一個重要模塊是領(lǐng)導(dǎo)力工具。

單純的商業(yè)系統(tǒng)并不足以確保成功，領(lǐng)導(dǎo)者必須致力于吸引、培養(yǎng)和保留那些將持續(xù)改善視為生活方式的頂尖人才。在DBS領(lǐng)導(dǎo)力實踐中，介紹了高管人才培育計劃、DBS沉浸計劃以及總經(jīng)理發(fā)展項目。

《丹納赫模式》介紹了一些實用的工具，包括種子培育、人才評估體系、沉浸計劃。以沉浸計劃為例，所有新入職的高層管理者，在正式履職前，都會經(jīng)歷為期3個月的沉浸期，在此期間，他們的唯一責(zé)任就是了解公司、了解企業(yè)文化、了解DBS，并建立一個資源網(wǎng)絡(luò)。在后續(xù)工作中，他們可以利用這個資源網(wǎng)絡(luò)，在DBS的環(huán)境中茁壯成長。

問題3：可否舉例說明，DBS的沉浸計劃是如何推進的？

楊益：我在弗吉尼亞大學(xué)達(dá)頓商學(xué)院讀MBA期間，當(dāng)時我們一批MBA學(xué)生進入他們的總經(jīng)理發(fā)展項目，他們并不只是走常規(guī)的投簡歷、面試這種招聘流程，而是提供很多互動和了解的機會。比如，贊助我們10個MBA學(xué)生從美國飛到上海，在他們工廠里進行了為期一周的改善項目。他們?yōu)槭裁匆@么做？因為通過這一周的改善項目，讓我們這10個MBA學(xué)生了解了丹納赫，同時也變相考察和了解我們。

最后，他們還給我們?yōu)槠谌齻€月的暑期實習(xí)機會，考察完再決定誰能加入項目。而你一旦加入之后，他們還會給到非常多的鍛煉機會，包括在不同國家、不同崗位進行輪崗，以及與丹納赫集團非常資深的高管結(jié)對子。在這過程中，找到與丹納赫文化相匹配的人才。

問題4：企業(yè)的跨文化管理，永遠(yuǎn)存在挑戰(zhàn)。這個問題丹納赫是如何解決？

楊益：第一，成熟的跨國企業(yè)，在當(dāng)?shù)剡€是盡量用本地化的管理團隊。一開始，丹納赫也和很多跨國公司一樣，喜歡從總部派高管，但時間長了之后他們發(fā)現(xiàn)，真正要融入當(dāng)?shù)厣鐣托枰诒镜剡\營，而不只是把自己作為一個外來賣產(chǎn)品賺錢的角色。因此，以本地的商業(yè)規(guī)則去運營，這一點是非常重要的。

第二，即便文化上有差異，但精益管理這種思維就是盡可能讓大家用同一種管理語言——這不是說日文、英文這種語言，而是商業(yè)管理的語言。比如，用標(biāo)準(zhǔn)的工作流程、可視化的管理，遇到問題去找到根本原因……用這樣的語言之后，能在很大程度上彌補文化上的差異，地縮短不同跨文化員工之間的理解成本。

提問5：這些看上去都是常識。如何把握DBS的精髓？

楊益：第一，向管理要效益。我接觸的許多企業(yè)，對創(chuàng)始人依賴非常大。一代創(chuàng)業(yè)者當(dāng)然厲害，但是當(dāng)企業(yè)進入成熟的運營階段時，就面臨著怎么把管理體系升級，向管理要效益。

第二，全球經(jīng)濟增長放緩，絕大部分領(lǐng)域要通過重組、并購等方式提升規(guī)模。這也是在減少內(nèi)卷。DBS可以讓企業(yè)通過并購實現(xiàn)“能力嫁接、產(chǎn)業(yè)升級”。

第三，回到全球化，從丹納赫身上，反向?qū)W習(xí)它是如何進行全球化的管理輸出，以及進行全球化布局的。

最后，真正重要的是，丹納赫為什么能把這些簡單的常識和企業(yè)發(fā)展結(jié)合起來？背后的理念和思考是更重要的。模仿丹納赫模式?jīng)]有辦法成功，只有吸收它的精髓，融合企業(yè)自身的稟賦，才能成功。

提問6：什么樣的企業(yè)適用DBS？

楊益：DBS是一個非常廣譜、適用的管理體系，所有希望在管理上做提升的企業(yè)都適用。

但從行業(yè)來講，DBS是精益管理的一種演化。精益管理適用于很多不同行業(yè)的制造業(yè)；我們也見過很多服務(wù)業(yè)，像藥明生物這種，吸收DBS幫他們做研發(fā)、生產(chǎn)；另外，像醫(yī)院、餐廳甚至電商企業(yè)，都可以用DBS經(jīng)營管理的思想。

整體而言，我認(rèn)為只要是通過固定流程進行產(chǎn)品生產(chǎn)或服務(wù)交付的，都適用精益的理念。當(dāng)然，我覺得在一些特別早期，或者以突破性創(chuàng)新為核心企業(yè)，比如基因治療、藥品研發(fā)等，可能不一定特別適用。因為基礎(chǔ)創(chuàng)新帶有隨機性，而且這類行業(yè)發(fā)展確實比較快，它很多事情可能今天的產(chǎn)品流程、工作方法是這樣，到明天就變了。

正如美的董事長方洪波所言，丹納赫商業(yè)系統(tǒng)的價值，在于為中國企業(yè)提供一套“穿越周期的行動綱領(lǐng)”。在不確定的時代，唯有倚賴戰(zhàn)略的定力、對常識的堅持和文化的韌性，方能破浪前行。