2025年，中國外賣行業(yè)迎來了堪稱“史上最激烈”的補(bǔ)貼大戰(zhàn)。作為美團(tuán)核心本地商業(yè)CEO、本輪反擊戰(zhàn)的指揮者王莆中，日前接受了晚點獨家專訪（首次公開訪談），系統(tǒng)性回應(yīng)了行業(yè)焦點問題：如何看待美團(tuán)自己，如何看待競對阿里、京東等，如何看待這次外賣大戰(zhàn)，如何看待整個外賣行業(yè)（包括即時零售）等等問題？

以下是劉老實連夜看完這場專訪后，根據(jù)專訪內(nèi)容并通過AI輔助總結(jié)提煉的本次專訪的核心內(nèi)容，僅供大家參考。

一、對美團(tuán)自身的認(rèn)知：精細(xì)利薄的生態(tài)構(gòu)建者與溝通短板

在王莆中眼中，美團(tuán)是一家“嵌入中國城市毛細(xì)血管”的公司——服務(wù)7.7億用戶、1450萬年活躍商戶、月均連接336萬騎手，卻因“隱形”的管理層風(fēng)格，長期缺乏公眾感知的“活人味”。這種反差背后，是美團(tuán)對自身商業(yè)模式的清醒認(rèn)知：“外賣是一個精細(xì)且利薄的生意”，其核心在于平衡用戶、商戶、騎手、平臺四方利益，而這種平衡需要極強(qiáng)的系統(tǒng)能力與持續(xù)的精細(xì)化運營。

1. 商業(yè)模式：利薄與平衡的藝術(shù)

王莆中直言，美團(tuán)外賣的運營利潤率（OPM）僅為3%-4%，單均利潤僅1元左右，“這個數(shù)字在全球范圍內(nèi)已是最高效的表現(xiàn)”。他以美國DoorDash為例對比：后者對商家自配訂單抽傭16%-18%，還向用戶收取高額配送費與小費，盈利仍微乎其微。而美團(tuán)的利潤空間更窄——配送成本單均近7元，消費者實付僅1元，剩余6元需平臺與商戶共同承擔(dān)，遠(yuǎn)距離訂單還要額外補(bǔ)貼。

這種“薄利”特性決定了美團(tuán)必須在每個環(huán)節(jié)精打細(xì)算。王莆中解釋，商戶常抱怨的“20%抽傭”存在認(rèn)知偏差：其中8%是技術(shù)服務(wù)費（真正的平臺抽成），其余12%是代收的配送費，最終會轉(zhuǎn)給騎手。但低客單價會放大成本占比，“當(dāng)客單價從30元降到15元，7元配送費的占比就從23%漲到47%”，這也是補(bǔ)貼大戰(zhàn)中商家不滿的核心原因。

更關(guān)鍵的是，外賣利潤模型極度脆弱。“每個環(huán)節(jié)偏差一點點，最后就是虧錢”，王莆中強(qiáng)調(diào)，這也是友商從未在該業(yè)務(wù)上盈利的根源——餓了么累計虧損超1500億，張旭豪2018年出售餓了么時曾直言“外賣永遠(yuǎn)賺不了錢”。即便是美國DoorDash，靠高抽傭和用戶額外付費，盈利也僅能維持在微利水平。因此，美團(tuán)對利潤率的態(tài)度始終是“不追求絕對增長”，而是通過規(guī)模擴(kuò)大實現(xiàn)總利潤提升，“一單賺1塊錢，做到1億單，利潤自然增長，但這需要慢慢來”

2. 系統(tǒng)能力：對抗泡沫的“護(hù)城河”

面對對手的補(bǔ)貼沖擊，美團(tuán)的底氣來自十年積累的系統(tǒng)能力。王莆中以“到店自取”為例：美團(tuán)能精準(zhǔn)向用戶推送指定奶茶券，引導(dǎo)至特定門店自提，背后需要用戶畫像、商戶庫存、門店動線等多維度數(shù)據(jù)的協(xié)同，“友商加班加點開發(fā)也難以模仿”。這種能力讓美團(tuán)能用更低成本沖單——比如采購100萬杯咖啡以低價投放，單均補(bǔ)貼遠(yuǎn)低于對手“16減16”的券型（后者單均補(bǔ)貼超10元，還需承擔(dān)配送成本）。

更關(guān)鍵的是風(fēng)險控制能力。王莆中提到，對手出現(xiàn)大量“負(fù)訂單”（商家結(jié)算后倒欠平臺錢），本質(zhì)是對極端營銷的系統(tǒng)把控不足。而美團(tuán)通過券型設(shè)計、用戶分層、商戶風(fēng)控等手段，能在沖單的同時避免商家虧損，“這是近十年補(bǔ)貼戰(zhàn)練出來的能力”。例如，美團(tuán)會針對不同用戶群體發(fā)放差異化券型，對低價商品設(shè)置庫存上限，避免商家因“1元購”陷入虧損，“我們發(fā)券的邏輯不是‘越多越好’，而是‘精準(zhǔn)有效’”。

3. 商家生態(tài)：對抗內(nèi)卷的努力與現(xiàn)實困境

王莆中坦言，餐飲行業(yè)的營銷內(nèi)卷并非平臺推動，而是市場過度競爭的結(jié)果。2024年全國新開餐飲門店達(dá)451萬家，大量同質(zhì)化商家為爭奪訂單，不得不通過補(bǔ)貼用戶陷入“價格戰(zhàn)”。對此，美團(tuán)已采取具體干預(yù)措施：在系統(tǒng)層面設(shè)置卡口，限制商戶過度報活動；削減營銷標(biāo)簽展示數(shù)量，避免用戶被低價信息過度轟炸；主動撤掉部分易引發(fā)惡性競爭的工具，最終使商家滿減補(bǔ)貼投入下降15%，但效率提升20%。

但他也承認(rèn)，單個平臺難以根治全行業(yè)內(nèi)卷。“我跟頭部餐飲老板聊過‘別卷了’，但他們說‘你能說服所有人，我們就停’”。在市場化競爭中，商家尤其是上市公司為了短期業(yè)績，很難達(dá)成共識。王莆中認(rèn)為，這種內(nèi)卷是階段性的，“最終大家會找到自己的擅長領(lǐng)域，回歸理性競爭”，但這需要時間與行業(yè)共同反思。

4. 公眾認(rèn)知：溝通缺失的“被動”與改進(jìn)

王莆中坦言，美團(tuán)近年爭議增多，核心是“對外溝通太少”。“我們不擅長、也不喜歡拋頭露面，結(jié)果就是被別人定義”。他舉例，騎手群體中“暑期大學(xué)生兼職”被誤讀為“騎手學(xué)歷貶值”，平臺對商家的“兩筆收費”（技術(shù)服務(wù)費與配送費）被混為一談，這些都是溝通缺位的后果。

為此，美團(tuán)正在改變：開懇談會對接騎手與商戶、管理層定期跑單體驗一線、推動騎手App與小區(qū)門禁打通、投入16億夏季補(bǔ)貼……

王莆中強(qiáng)調(diào)，美團(tuán)追求的不是“尊敬”，而是“信賴”——讓用戶覺得服務(wù)可靠，讓商戶覺得成本可控，讓騎手覺得權(quán)益有保障。

二、對競爭對手的判斷：非理性參戰(zhàn)與模式誤判

面對阿里與京東的雙重進(jìn)攻，王莆中并未簡單否定對手，而是直指其戰(zhàn)略邏輯的“根本性偏差”——對美團(tuán)的優(yōu)勢、外賣行業(yè)的規(guī)律、自身能力的邊界均存在誤判。

1. 阿里系（餓了么、淘寶閃購）：用電商邏輯打外賣的“執(zhí)念”

阿里宣布投入500億時，王莆中的第一反應(yīng)是“非理性”。在他看來，餓了么累計虧損已超1500億，此次再投500億，“就像德州撲克輸了三把，再買一把籌碼碰運氣”。阿里的誤判體現(xiàn)在三點：

對補(bǔ)貼效率的誤判：阿里依賴“16減16”“0元購”等大水漫灌式補(bǔ)貼，單均虧損遠(yuǎn)超美團(tuán)。王莆中算了一筆賬：阿里一單補(bǔ)貼10元以上，還需承擔(dān)騎手成本；而美團(tuán)通過自提、精準(zhǔn)發(fā)券，單均成本低得多，“我們用更少的錢就能做出同等單量”。

 對系統(tǒng)能力的誤判：淘寶閃購緊急開發(fā)自提功能，本質(zhì)是缺乏基礎(chǔ)能力儲備。王莆中透露，美團(tuán)的自提系統(tǒng)能聯(lián)動用戶偏好、商戶庫存、門店動線，而對手“連指定用戶發(fā)指定券都做不精細(xì)”。

 對行業(yè)規(guī)律的誤判：阿里試圖用電商“燒錢擴(kuò)量”的邏輯做外賣，但外賣的邊界清晰——“人一天就三餐，你發(fā)188元紅包也變不成五餐”。王莆中以宿遷為例，當(dāng)?shù)貑瘟繚q4倍，但客單價從30元跌至10元以下，“快餐店沒人堂食了，外賣6元一碗面，這是價格扭曲，不可持續(xù)”。

2. 京東外賣：用快遞邏輯做外賣的“水土不服”

相較于阿里，王莆中對京東的評價更直接：“不關(guān)注”。他認(rèn)為京東的策略從根本上違背了外賣行業(yè)的特性：

對騎手模式的誤判：京東試圖用“全職騎手”復(fù)制快遞邏輯，但外賣的“波峰波谷”極強(qiáng)——“一個騎手一天能送80單，但早高峰最多送20單”，全職模式會導(dǎo)致平峰期人力浪費、高峰期運力不足。

 對服務(wù)承諾的誤判：京東曾推出“超20分鐘免單”，卻引發(fā)羊毛黨在高峰期集中下單賭超時，形成“越超時越接單、越接單越超時”的惡性循環(huán)，最終被迫調(diào)整。王莆中直言：“這是沒搞懂外賣的即時性與復(fù)雜性”。

 對單量泡沫的誤判：京東宣稱“75天2500萬單”，但王莆中在南京調(diào)研時發(fā)現(xiàn)，對手的訂單多是“12瓶礦泉水”“1元紙巾”等低價單，“訂單數(shù)和有價值的GMV是兩碼事”。他強(qiáng)調(diào)，京東能快速起量，只是因為“補(bǔ)貼茶飲——而中國茶飲產(chǎn)能過剩，換誰補(bǔ)貼都能漲單”。

三、對當(dāng)下外賣大戰(zhàn)的解析：泡沫與反擊的邏輯

這場被高盛稱為“單月消耗250億”的大戰(zhàn)，在王莆中看來，本質(zhì)是“用非理性手段制造虛假繁榮”。他詳細(xì)拆解了大戰(zhàn)的泡沫、美團(tuán)的反擊邏輯，以及對行業(yè)的長遠(yuǎn)傷害。

1. 泡沫的核心：單量翻倍，GMV不增

王莆中直言，當(dāng)前即時零售單日2.5億單中，“絕大部分是泡沫”。行業(yè)客單價從30元跌至15元以下，單量翻倍的同時，GMV可能不增反降。“就像把手機(jī)賣100元，能賣出80億部（全球人口），但這不是真實需求”。

泡沫的表現(xiàn)有三：一是品類畸形，奶茶、礦泉水等低價商品占比飆升，“網(wǎng)上都調(diào)侃‘糖尿病喝出來了’”；二是商家被動，南城香等品牌流水漲30%，卻擔(dān)心“價格降下去就漲不回來”；三是用戶依賴，消費者一邊盼著補(bǔ)貼不停，一邊抱怨“檸檬漲價到斷貨”。

2. 美團(tuán)的反擊：“被迫亮劍”而非“主動卷”

美團(tuán)從“保1億單”沖到“1.5億單”，王莆中強(qiáng)調(diào)是“被動卷入”。“我們不想卷，但對手覺得你不打就是慫了，會更來勁”。反擊的目的不是贏單量，而是“告訴行業(yè)真相”：

展示能力：美團(tuán)用1.5億單證明，“如果用對手的方式補(bǔ)貼，我們能做到2億單，但這沒意義”。其核心是傳遞“我們有能力守住市場，別想輕易撼動”。

 踩剎車的自覺：1.5億單當(dāng)天下午，美團(tuán)就開始控制補(bǔ)貼，“我們不想把泡沫吹得更大”。王莆中認(rèn)為，單量只是數(shù)字，“30元以上有價值的訂單，我們份額始終超70%，這才重要”。

 呼吁理性：他多次強(qiáng)調(diào)，2018年與滴滴在無錫的大戰(zhàn)已證明，“單量漲三倍，三個月后就回落，一年后和沒打的城市沒區(qū)別”。補(bǔ)貼不會創(chuàng)造增量，只會透支行業(yè)未來。

3. 大戰(zhàn)的終局：沒有贏家，只有回歸

王莆中預(yù)測，戰(zhàn)爭的結(jié)局有三種可能：一是一方徹底失敗退出；二是雙方僵持后議和；三是外部力量介入叫停。但無論哪種，“都沒有真正的贏家”。

對行業(yè)而言，傷害已顯現(xiàn)：餐飲品牌的價格心智被打破，“用戶覺得奶茶就該3元，恢復(fù)原價就不買了”；堂食秩序被打亂，“宿遷快餐店沒人進(jìn)店，全靠外賣6元低價撐著”；騎手權(quán)益被稀釋，“低價單多了，騎手跑得多掙得少”。

王莆中呼吁回歸理性：“即時零售是一種生活方式，不該強(qiáng)加給所有人。真正的增量是讓適應(yīng)它的用戶買更多品類（提升ARPU），而不是靠補(bǔ)貼拉來留不住的用戶”。

四、未被忽視的核心議題：社會價值、技術(shù)布局與行業(yè)未來

除了對自身、對手與大戰(zhàn)的分析，王莆中還回應(yīng)了更長遠(yuǎn)的問題：美團(tuán)的社會價值、技術(shù)投入的邊界、即時零售的終極形態(tài)，以及管理大公司的哲學(xué)。

1. 社會價值：騎手生態(tài)的“韌性”與責(zé)任

王莆中特別強(qiáng)調(diào)騎手群體的價值：“對藍(lán)領(lǐng)來說，外賣是靈活就業(yè)的重要出口”。他舉例，合肥的暑期大學(xué)生靠跑單賺學(xué)費，農(nóng)民工在找工作空檔靠送外賣過渡，“這解決了真實的生存需求”。

為保障騎手，美團(tuán)做了諸多改進(jìn)：增加8分鐘免責(zé)配送時間（通過用戶測試得出的“可接受等待閾值”）、將站點改造成“騎手之家”、與人社部合作職業(yè)傷害險、推動App與門禁系統(tǒng)打通。2025年夏天，美團(tuán)還投入16億元現(xiàn)金補(bǔ)貼，緩解高溫作業(yè)壓力。“這些不夠‘爽’，但這是真實的系統(tǒng)，要靠兼容而非口號運轉(zhuǎn)”。

王莆中坦言，千萬級訂單規(guī)模下，“萬分之一的出錯率就是幾千個案例”。美團(tuán)的改進(jìn)永遠(yuǎn)針對具體問題：比如協(xié)調(diào)物業(yè)解決騎手進(jìn)小區(qū)難，優(yōu)化路線算法減少逆行風(fēng)險，“我們不追求完美，只追求持續(xù)改善”。

2. 技術(shù)與創(chuàng)新：拒絕“吧唧一下”的顛覆，專注日常改進(jìn)

面對“美團(tuán)缺乏大創(chuàng)新”的質(zhì)疑，王莆中并不認(rèn)同。他認(rèn)為，零售的創(chuàng)新是“每天的改進(jìn)大于‘吧唧一下’的顛覆”。例如拼好飯，通過簡化商家SKU（從幾十個減至幾個）、集中供應(yīng)鏈，讓炸雞店從“全品類混戰(zhàn)”轉(zhuǎn)向“單品高效運營”，專業(yè)商家凈利率反而高于行業(yè)平均，實現(xiàn)了“平價不虧損”。

在AI領(lǐng)域，美團(tuán)選擇“聚焦而非鋪開”。王莆中坦言，資源有限，只能在配送路徑優(yōu)化、用戶需求預(yù)測等與主業(yè)相關(guān)的方向投入，“別人來你地盤非理性沖擊，你得先保住主業(yè)，才有機(jī)會搞AI”。2025年上半年，美團(tuán)內(nèi)部推動了多項實驗性AI產(chǎn)品，但因大戰(zhàn)被迫將精力轉(zhuǎn)向防御，“這是戰(zhàn)爭的代價之一”。

他還提到放棄團(tuán)好貨的決策：“不是能力不足，而是發(fā)現(xiàn)換個方式更有效”。例如用歪馬做精釀啤酒即時配送，用閃電倉做日百商品，“這些更符合美團(tuán)的本地零售基因，且不需要幾百億投入”。

3. 即時零售的未來：供應(yīng)鏈改造而非流量游戲

王莆中不認(rèn)同對手“即時零售是十萬億市場”的判斷，“它就是個萬億市場，占社零的2%”。在他看來，即時零售的本質(zhì)是“供應(yīng)鏈改造”——讓快消品從研發(fā)到終端的周期從3-6個月壓縮到1周，“你在奶茶店能喝到周更新品，未來在閃電倉也能買到周更新薯片”。

美團(tuán)閃購的目標(biāo)正是如此：通過閃電倉、小象超市等業(yè)態(tài)，優(yōu)化從品牌到終端的流通效率。“飲用水等重貨用快遞配送不經(jīng)濟(jì)，就該離用戶不遠(yuǎn)”，王莆中解釋，這種改造能節(jié)省社會資源，“省下來的成本反哺品牌與用戶，這才是價值，不是靠補(bǔ)貼沖單”。

4. 管理哲學(xué)：接受不完美，專注擅長的事

從高級產(chǎn)品總監(jiān)到核心業(yè)務(wù)CEO，王莆中的成長關(guān)鍵詞是“接受”——接受大公司無法像創(chuàng)業(yè)公司一樣敏捷，“8萬人的團(tuán)隊不可能保持小團(tuán)隊的靈活，得找到大公司的優(yōu)勢”；接受行業(yè)的不理性，“一戰(zhàn)二戰(zhàn)歷史告訴我，人類的非理性是客觀存在的”；接受溝通的重要性，“以前覺得干好活就行，現(xiàn)在知道得說清楚”。
他的管理邏輯與美團(tuán)的業(yè)務(wù)邏輯一致：不追求完美，只追求平衡；不沉迷顛覆，只專注改進(jìn)。“我們是干零售的，不酷，但堅定”。

結(jié)語：大戰(zhàn)終將落幕，理性方能長遠(yuǎn)

針對王莆中的訪談總結(jié)，其核心認(rèn)為這場外賣大戰(zhàn)本質(zhì)是一場“祛魅”——揭開外賣大戰(zhàn)的泡沫，還原行業(yè)的真實邏輯。美團(tuán)的反擊，不是為了“贏”，而是為了“活”；對手的進(jìn)攻，看似兇猛，卻可能因?qū)π袠I(yè)規(guī)律的誤判而難以為繼。這次專訪中，王莆中還對阿里、京東決策者的進(jìn)行了一段寄語：“關(guān)注一線真相，別被數(shù)字蒙蔽”。

當(dāng)然作為這場外賣大戰(zhàn)的旁觀者，我們做到聽其言觀其行才是最重要的，畢竟作為職業(yè)經(jīng)理人及美團(tuán)的核心成員，他的觀點代表并維護(hù)著美團(tuán)的立場。

你對小王的這次訪談怎么看呢？歡迎評論區(qū)留言討論！