珍瓏，是圍棋術語，也稱玲瓏，特指全局性的巧妙創(chuàng)作，特點在于構思奇巧。

多是有人為了刻意炫奇痕跡，大抵利用盤征、死活、手筋、殺氣等方面技巧，波及全局，引人入勝，這和眼下生鮮賽道里的玩家處境如出一轍。

2020年，“買菜”成為零售行業(yè)的熱門詞，生鮮電商則是最為熱門的投資賽道之一，同賽道的每日優(yōu)鮮和樸樸超市等都拿到了上幾十億的投資，4月6日，叮咚買菜也完成7億美元的D輪融資，這筆融資，算是叮咚買菜給自己補充了彈藥。

顯然，生鮮電商的競爭已經(jīng)進入白熱化階段。

相對于其他生鮮平臺，成立于2017年的叮咚買菜算是后起之秀，采用與每日優(yōu)鮮相同“前置倉”模式的它，并沒有著急北上，而是南下開拓不同的疆域，在五年不到的時間里，叮咚買菜將大本營從上海拓展至深圳、杭州等地。 

盒馬鮮生侯毅曾公開表示，“前置倉模式未來是沒有未來的”。但叮咚買菜的創(chuàng)始人梁昌霖卻認為，“好模式不是算賬能算出來的。”但實際上，叮咚買菜擴張征途上，一直處于燒錢狀態(tài)，仍未找到合適的盈利方向。

加之，阿里、美團、滴滴等互聯(lián)網(wǎng)巨頭也紛紛下場參戰(zhàn)，先后推出“美團優(yōu)選”、“多多買菜”等具有競爭力的平臺，在前有狼，后有虎的局面中，叮咚買菜的壓力可想而知。 

基于此，新眸將從以下3個方面對叮咚買菜展開分析：

就目前而言，眼下的生鮮電商平臺主要具有三種模式。

一是以盒馬鮮生為代表的倉店一體式，線下門店不僅提供到店購買，同樣作為倉庫存放商品，實現(xiàn)配送到家的服務；

二是以每日優(yōu)鮮、叮咚買菜為代表的前置倉模式，與中心倉相比，前置倉是小型倉儲配中心，配送范圍為周圍三公里，因此可以實現(xiàn)較快的送達服務；

三是以興盛優(yōu)選、橙心優(yōu)選為代表的社區(qū)團購模式，核心是利用熟人社交場景，通過團長招募，以社區(qū)為基礎單位來開展線上拼團，線下自提業(yè)務。 

前置倉模式在便捷性上有一定優(yōu)勢，能夠實現(xiàn)快速送達商品，但是也存在諸多問題。

首先，它與倉店一體模式都屬于重資產(chǎn)模式，無論是開設大量的額倉庫和門店，還是提前建設中央倉庫鋪貨到各個網(wǎng)點，都意味著大量的成本。其次，冷鏈倉儲物流成本高，大致為常溫商品成本的3-5倍。 

除此之外，高庫存和高貨損率也是不可忽略的點，果、蔬、肉類生鮮產(chǎn)品的保鮮期較短，且新鮮程度很容易受到周轉率的影響，周轉率越低，產(chǎn)品就越不新鮮，進而影響銷量。 

再加上生鮮產(chǎn)品本身毛利就不高，想要實現(xiàn)規(guī)模化盈利也不是一朝一夕的事情。以盒馬生鮮為例，盡管它覆蓋了20多城市，全國有300多家門店，但也只在北京和上海兩個城市實現(xiàn)了盈利。 

當然，模式的好壞也不能一概而論，而是要看城市本身是否與之相匹配。 

2017年，梁昌霖到上海錦繡路上一個名為大華錦繡的小區(qū)調(diào)研，他發(fā)現(xiàn)，在社區(qū)中，跑腿服務需求者不在少數(shù)，其中一半以上的訂單是：“請幫我到菜場買個菜”，他當即決定，創(chuàng)立叮咚買菜。

上海是一線城市，主要的特點就是節(jié)奏快，人們有著明顯的時間觀念，因此愿意以“金錢”買“時間”。 

更深一步，從消費人群上看，配送服務更適合白領人群，這部分年輕人習慣于外賣配送，很少有機會去菜場或超市買菜；從城市的布局來上看，上海具有許多密集的網(wǎng)點，且布置前置倉的成本相對于門店而言更加低廉。 

由此可見，早期的叮咚買菜顯然是扎對了根。 

事實上，在后來的發(fā)展中，叮咚買菜從不缺乏“每日優(yōu)鮮”這樣的對手，叮咚買菜的差異定位在于：專注于飯桌上的產(chǎn)品。

梁昌霖曾直言，叮咚買菜做的只有生鮮，且短期內(nèi)并不打算擴充SKU。截至2019年初，在叮咚買菜APP上，有蔬菜類約200余種、豆制品40余種，水果100余種，蔬菜是占比最高品類，肉蛋水產(chǎn)緊隨其后。 

值得注意的是，在叮咚買菜的平臺上，水果比重并不大，但在其他兩家前置倉模式以及其它社區(qū)團購模式中，水果的占比遠高于這個比例。

針對于此，梁昌霖則認為：“通過賣菜來帶動其它品類的想法是錯的。”他認為叮咚買菜既然叫買菜，就是要做好生鮮，提高生鮮毛利，他始終做著毛利率不算太高的事情，且堅持認為這是一個機會。

在上海，7個總倉、257個前置倉，是叮咚買菜去年交出的一份答卷。

“巨頭們未必能把低毛利率的生意做得比你更好。”在梁昌霖看來，做低毛利率的事情是有壁壘，是有護城河的。

但，事實真的如此嗎？ 

我們先來看，梁昌霖對于護城河的理解。在他看來，生鮮賽道的護城河主要有兩點：一是相對于客單價和毛利率兩個衡量指標而言，更重要的是復購率；二是不一定要把客單價提到特別高，既然是50、60元的需求，那就做50、60元的生意。 

然而，理想化的道路和現(xiàn)實大相徑庭。 

“你的對手永遠不是同行，而是這個不斷變化的時代，是消費者不斷變化的需求。”這是鈴木敏文在《零售的哲學》中表達的主要觀點。 

提高顧客的復購率，核心在于產(chǎn)品質(zhì)量的保證，這是買菜顧客消費的起點。但是前置倉模式中，盡管有大數(shù)據(jù)監(jiān)查與預測顧客的消費，但還不能避開所進的庫存與消費者實際購買量所帶來的差異。

換言之，當天的產(chǎn)品沒有達到銷售量，放之第二天進行售賣，生鮮產(chǎn)品的質(zhì)量難免會大打折扣。

同時，顧客線上買菜，節(jié)省的是自己挑選菜品的環(huán)節(jié)，自然會對配送服務送達的菜品提高心理預期，若是這項服務沒能達到預期效果，顧客反而會選擇就近的菜場進行挑選，畢竟在“時間”與“金錢”的較量上，若是產(chǎn)品質(zhì)量被犧牲，那么金錢所置換的時間效益則無從提起。 

因而，無論是產(chǎn)品成本還是試錯成本，都為“提高復購率”增添了門檻。 

另外一點，復購率也與用戶留存量和用戶與平臺的黏性息息相關。當消費者養(yǎng)成線上買菜的習慣之后，購買次數(shù)會特別大，有消息稱，叮咚買菜的復購率已接近50%，如果數(shù)字為實，顯然已大大超過行業(yè)平均水平。 

但值得思考的是，復購率的數(shù)值并沒有明確顯示所在的時間段，同時，復購率得以增長的因素，我們也不得而知：比如近期的補貼活動多，用戶選擇在這個平臺上多薅一些羊毛；又比如，該時間段恰巧處于疫情時間，人們難以出門，不得不采用線上買菜的方式。

言下之意，用戶的線上買菜習慣可以培養(yǎng)，但是想要用戶始終在同一平臺購買，實則是個偽命題。 

反觀社區(qū)團購，團長的拉新促銷與同社區(qū)的人共同參與拼團，這是能夠保持用戶黏性的關鍵。叮咚買菜獨立于平臺，缺少社群運營，又將靠什么維系與用戶之間溝通的紐帶？ 

于此之下，聲稱要靠“品質(zhì)確定”“送達時間確定”和“品類確定”，從而保持用戶體驗的平穩(wěn)性，但不做類似電商平臺常用的沖量、沖單等節(jié)點式促銷，這顯然與當下的“流量思維”相悖。 

這是否意味著，提高復購率更像是叮咚買菜的含糊其辭。畢竟，在用戶留存上，叮咚買菜缺少用戶運營的方案；在拉進新用戶消費方面，叮咚買菜缺少富有創(chuàng)意的營銷活動。 

生鮮戰(zhàn)場，不進則退，若想強調(diào)“平穩(wěn)性”為平臺特性，處于被動不可避免。 

不提高客單價，只做毛利率低的產(chǎn)品，是梁昌霖的另一觀點，叮咚買菜的收入公式是“單量*客單價*毛利率”，在梁昌霖看來，隨著單量的增長，平攤的水電費、倉儲費和管理費會越來越低，成本是亞線性的，但收入是超線性的，單量的增長是理想化情況時默認的狀況。 

但實際情況中，單量的增長又牽扯到許多因素，例如同時間段人們的需求量，隨四季而變的菜品種類等等，即便默認客單量會一直增長，管理費、倉儲費并不會一直保持低耗的狀態(tài)，想要提供更好的服務、拓展平臺所覆蓋的人群，這筆費用極可能只增不減。 

在此之前，就有業(yè)內(nèi)人士為叮咚買菜算過一筆賬，只有在1500單的情況下，客單價達到66元，或者毛利率達到30%時，才能表明單個前置倉實現(xiàn)盈利、模式跑通，但截至2020年8月數(shù)據(jù)，其單倉日均量只有1000單左右。

更何況，實現(xiàn)盈利只是基本問題，但如何實現(xiàn)更好、更大規(guī)模的盈利，應當是叮咚買菜需要長期思考的問題。

生鮮電商行業(yè)競爭固然激烈，但頭部玩家們大都保守，并沒有正面交鋒。于是乎，一個有趣的事情發(fā)生了，我們會發(fā)現(xiàn)叮咚買菜在上海、每日優(yōu)鮮在北京、樸樸超市在福建、興盛優(yōu)選守著長沙……

對于叮咚買菜的未來方向，梁昌霖尚未透露具體細節(jié)，而是用種子論來解釋。種子很少考慮規(guī)劃，未來有各種各樣的可能，要看哪個地方適合什么樣的模式。 

目前，叮咚買菜僅拓展至上海、南京、深圳等地，以一、二線城市為主，基本沒看到有關下沉市場的動作。在梁昌霖看來，這是一種求穩(wěn)的方式。

不過，究竟是只能求穩(wěn)，還是難以下沉？或許這又是另外一個有趣的話題。

首先，叮咚買菜集中于在一、二線城市，這就意味著，叮咚買菜的配送服務只適用于愿意“花錢買時間”的人群，而三、四線更多的是老年人群體，更愿意以“時間換低價”。而且，對于老年人而言，買菜早已成為了一種習慣，市井氣是無論哪個電商平臺都無法代替的。 

同時，飲食結構對生鮮產(chǎn)品有著直接導向，江浙滬的人喜歡吃水產(chǎn)，但是云貴川的人就不一定了。因此，叮咚買菜的模式與差異競爭力，實際上只適用于被圈就的特定地區(qū)。 

每日優(yōu)鮮和叮咚買菜的出發(fā)點都一樣，定位與白領人群與高品質(zhì)的產(chǎn)品，這個定位與淘寶似乎十分相似，但是生鮮市場本身的低毛利，讓他們注定不能擁有淘寶一樣的未來。 以社區(qū)團購模式打響的“興盛優(yōu)選”“多多買菜”就好比拼多多，以價格優(yōu)惠打贏了更多人的心理戰(zhàn)。 

這樣看來，沒有“淘寶”的命，憑什么戰(zhàn)勝被包圍的“拼多多”？

或許正是感知到了這種狀況，梁昌霖才松口稱：只要供應鏈能力強了，未必會在每個地方都采取前置倉這一模式。 

當然，在激烈的生鮮賽場中，前置倉模式、倉店一體模式以及社區(qū)團購模式，一直是并駕齊驅的三輛馬車，其背后都繞不開成本與盈利難題，最后的勝出者，肯定是能找到最優(yōu)解的玩家。 

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