作者/李彥

編輯/木魚

出品/壹覽商業(yè)

中國資本市場正在見證新消費(fèi)的異軍突起：看似小眾的LABUBU盲盒，在潮玩圈掀起跨國搶購熱潮，一條“古法金”項鏈，讓年輕人甘愿排隊2小時一試。僅數(shù)月內(nèi)，兩家企業(yè)股價翻了10倍，這是情緒消費(fèi)催生的商業(yè)奇觀。

背后反映了當(dāng)下消費(fèi)趨勢的真實切面：人們并未停止消費(fèi)，真正稀缺的從來不是“購買力”，而是供給端是否足夠新鮮、足夠貼近情緒、足夠懂得“打動人”。

就像近年突然回潮的CCD相機(jī)，盡管技術(shù)早已被淘汰，仍因其“朦朧復(fù)古感”契合了年輕人對氛圍感的追求而再度流行。在拼多多上，KOMERY這個從代工廠轉(zhuǎn)型而來的品牌，正是踩中了這波趨勢：通過性價比、簡化操作和社交互動的組合打法，一款定價幾百元的CCD相機(jī)，年銷量超30萬臺。

拼多多是KOMERY品牌銷售額最高的單一電商平臺。陳振豪 展昭/攝

換句話說，需求并未減少，而是在持續(xù)進(jìn)化，并朝著更具分層、更具情境化的方向裂變。用戶并非不愿花錢，而是更挑剔地選擇“為誰花”“為什么花”。

問題隨之浮現(xiàn)：當(dāng)消費(fèi)發(fā)生轉(zhuǎn)移，平臺與商家是否跟得上？當(dāng)前的電商體系，仍依賴于頭部品牌、高頻搜索和廣告投流構(gòu)成的舊邏輯，卻在面對碎片化、個性化需求時愈發(fā)顯得遲鈍。供給與需求之間的匹配，正在出現(xiàn)縫隙。

供給端為何難以匹配需求升級？

從消費(fèi)者需求看，多元化和消費(fèi)分層正在發(fā)生：消費(fèi)不再呈現(xiàn)“整體升級”或“普遍降級”，而是在不同場景中呈現(xiàn)出分化與精細(xì)化的趨勢。用戶的購買動機(jī)正在變得更具體、更瞬時、更情緒化。

就像有人下班后只想買瓶冰鎮(zhèn)礦泉水解渴，也有人在逛商場時甘愿為一杯聯(lián)名款拿鐵排隊半小時。這兩種行為背后沒有消費(fèi)力的高低之分，而是“此時此地”的需求差異。

然而，這類需求卻在傳統(tǒng)電商系統(tǒng)中被反復(fù)遺漏。當(dāng)前主流平臺的供給邏輯仍停留在“品牌投流—搜索成交”的范式中，而這一模式對需求的理解是靜態(tài)、有限的。尤其是在搜索主導(dǎo)下，用戶只能找尋自己“已經(jīng)知道”的商品——而越來越多的消費(fèi)愿望恰恰來自“沒想到但剛好需要”的靈光一現(xiàn)。

供給側(cè)面臨的挑戰(zhàn)更為嚴(yán)峻。對于絕大多數(shù)中小商家來說，開發(fā)新品的前期投入本就不低，而在平臺內(nèi)卷加劇、流量成本飆升的背景下，要想突破大品牌壟斷的競價機(jī)制幾乎無解。產(chǎn)品還沒開始跑量，就先被高企的投放成本攔在門外。面對激烈的價格戰(zhàn)，小商家不是不想創(chuàng)新，而是“算不過來賬”。

比如，一位保溫杯商家曾嘗試推出一款多功能保溫杯，設(shè)計貼合戶外場景，原材料、模具投入加上首批生產(chǎn)花了將近10萬元。但新品剛上線，平臺建議的投放預(yù)算高達(dá)日均千元以上，為了搶首頁曝光，他不斷提高出價，最終ROI依然無法覆蓋成本。更尷尬的是，哪怕產(chǎn)品獲得少量好評，也難以對抗品牌認(rèn)知差帶來的流量劣勢。這類商家想創(chuàng)新，想做差異化，但在當(dāng)前流量與競價機(jī)制中，只能在“越花錢越虧”的惡性循環(huán)中被迫放棄。

這便形成了一種電商當(dāng)下最典型的悖論：平臺上商品看似越來越多，用戶卻覺得“沒什么可買的”；商家數(shù)量越來越大，但真正能跑出來的新品卻越來越少。供需之間不是缺少連接，而是缺少結(jié)構(gòu)性的匹配機(jī)制。

這場失衡已不可能靠單個商家的努力來修復(fù)。真正的解決方案，必須來自平臺機(jī)制的重構(gòu)：在流量分發(fā)、供給識別、成本結(jié)構(gòu)、內(nèi)容推薦等多個環(huán)節(jié)上，重新定義什么才是“值得被看見”的商品，什么才是“真實有效”的需求。

拼多多如何通過平權(quán)賦予供給端更多活力？

電商行業(yè)的底層邏輯早已重構(gòu)：脫離早年間單一依賴流量驅(qū)動，而是向“交易效率”轉(zhuǎn)型。從大促機(jī)制的疲態(tài)到廣告投放的邊際效用遞減，各個平臺都面臨一個共同的命題：當(dāng)“買流量”不再靈驗，靠什么激活真正可持續(xù)的供給？

在這一背景下，不少平臺開始嘗試調(diào)整策略。有的加碼直播，有的發(fā)展強(qiáng)化會員福利，還有的教育商家調(diào)整投放策略。但拼多多的選擇是：將“供需關(guān)系”當(dāng)作平臺改革最重要的一步。

從2024年起，拼多多提出“新質(zhì)商家扶持計劃”，并在今年進(jìn)一步加碼“千億扶持”，其目標(biāo)直指供給側(cè)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化與重建。拼多多并非簡單撒錢補(bǔ)貼弱者，而是以“供需平權(quán)”的底層邏輯，主動介入供給端改革，扶持那些能夠洞察新需求、愿意迭代產(chǎn)品、并具備執(zhí)行力的中小商家。

所謂“平權(quán)”，在拼多多的平臺機(jī)制中體現(xiàn)為兩個維度：

其一是扶持資源平權(quán)。4月，拼多多在百億減免基礎(chǔ)之上推出“千億扶持”，計劃未來三年投入資金、流量等資源超1000億元，擴(kuò)大對中小商家的幫扶和補(bǔ)貼。降低商家在開發(fā)新品、測試市場、進(jìn)行供應(yīng)鏈調(diào)整時的試錯成本，從而鼓勵更多商家敢于探索“小眾但真實”的需求空間。

晉江鞋商陳洪火，曾是典型的白牌代工廠商，做的是晉江童鞋產(chǎn)業(yè)中最卷的那一環(huán)。行業(yè)內(nèi)卷之下，當(dāng)?shù)赝鶅r跌到40元以下，不少同行退出。但他決定轉(zhuǎn)型品牌商，創(chuàng)立“太子熊”，主攻少數(shù)爆款：一款旋轉(zhuǎn)扣PVC童鞋，從選材到工藝調(diào)試反復(fù)試錯，最終打出差異化單品。

童鞋品牌太子熊創(chuàng)始人陳洪火和他的爆款旋轉(zhuǎn)扣鞋

拼多多的“千億扶持”計劃則為他的轉(zhuǎn)型減壓提效。據(jù)陳洪火介紹，推廣費(fèi)能每天返現(xiàn)上百元，一年能省三五萬元，同時，平臺異常訂單只要不是產(chǎn)品瑕疵，申訴都能通過，給他減少了運(yùn)營阻力。

其二是流量機(jī)制平權(quán)。在拼多多的推薦機(jī)制中，品牌知名度和投放預(yù)算并不是分發(fā)的核心參數(shù)。平臺更關(guān)注用戶的真實消費(fèi)行為——瀏覽、點擊、加購、復(fù)購，從而實現(xiàn)一種更貼近“需求真實度”的算法邏輯。

YZZCAM創(chuàng)始人張云對此感知深刻。2023年，YZZCAM研發(fā)了一款能將屏幕向上翻轉(zhuǎn)的相機(jī)，相較于只能從側(cè)面翻轉(zhuǎn)的相機(jī)更輕薄、更便于攜帶，深受年輕女性的喜愛，在拼多多的月銷量很快突破三四千單，月銷售額突破一兩百萬元。

這種“流量平權(quán)”背后，拼多多試圖迭代“電商底層邏輯”：不依賴平臺賺廣告，商家拼GMV，而注重用“真實交易意愿”牽引供給，減少中間信息失真，提高供需匹配效率。

最終，平臺不再是“售賣流量”的廣告生意，而成為“組織需求”的商業(yè)操作系統(tǒng)。通過機(jī)制重構(gòu)，拼多多將長期主義落在了具體分發(fā)邏輯與資源配置中，讓更多中小商家進(jìn)入可持續(xù)增長軌道。

押注中國制造和中小商家的長期主義

經(jīng)典資本邏輯中，風(fēng)險被當(dāng)作一種商品，普通人需要向更有能力的群體購買抗風(fēng)險服務(wù)，為自己換取一個相對確定的未來。于是風(fēng)險轉(zhuǎn)移與利潤集中，結(jié)果是“窮人買得貴、富人買得穩(wěn)”。

拼多多所采取的路徑，試圖對這種增長分配機(jī)制進(jìn)行反向重構(gòu)。它不再強(qiáng)調(diào)平臺撮合交易后收取“流量稅”，而是將平臺資源前置投向供給側(cè)，通過“千億扶持”等機(jī)制，將確定性的消費(fèi)意愿前置給供給端，幫助生產(chǎn)者完成一部分風(fēng)險對沖。換句話說，不是等用戶下單再做反應(yīng)，而是平臺先將需求趨勢組織起來，把確定性帶到源頭。

這看似樸素的邏輯，實則對平臺能力提出了更高要求：組織需求、預(yù)判趨勢、縮短決策鏈條，主動承擔(dān)更多基礎(chǔ)設(shè)施職能。

更關(guān)鍵的是，它改變了創(chuàng)新資源的流向。一直以來，創(chuàng)新大多并非誕生于大公司，而是出現(xiàn)在那些敢試錯的小商家和靈活的產(chǎn)業(yè)節(jié)點中。拼多多試圖通過“扶持資源平權(quán)”“流量機(jī)制平權(quán)”的機(jī)制，讓這些創(chuàng)新供給不被淹沒于競價排名和品牌預(yù)算之中。這種機(jī)制設(shè)計，不只是降低中小商家的參與門檻，更是為創(chuàng)新打開出口。

在這個過程中，平臺與商家的關(guān)系也在升級，從單向撮合變?yōu)殡p向共建。拼多多不僅提供流量和補(bǔ)貼，更協(xié)同商家進(jìn)行商品定位、需求研究、成本優(yōu)化，變“流量平臺”為“產(chǎn)業(yè)合伙人”。

從長期看，拼多多押注的是中國制造的潛力與靈活性。它支持那些能快速適配市場、敢于打磨產(chǎn)品、具備產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同能力的新質(zhì)商家，將電商平臺的資源分配邏輯從“流量集中”導(dǎo)向“能力匹配”。

這不僅是一種更可持續(xù)的商業(yè)策略，更可能成為電商行業(yè)的“范式轉(zhuǎn)變”：在消費(fèi)分化、產(chǎn)能過剩的大背景下，平臺的角色不再是收取過路費(fèi)的中介，而是穩(wěn)住產(chǎn)業(yè)基本盤的責(zé)任方。長期主義，不是一句口號，而是重新定義“增長”的根本方式。