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Wawa究竟有什么特別之處呢？
作者|沐九九
編輯|黃曉軍
來源|深氪新消費[ID:xinshangye2016]
封面圖|Pixabay
如果要說出美國最受歡迎的便利店，你會想到誰？
7-11，還是Circle K，兩者門店數(shù)分別位列美國連鎖便利店一二名，在北美擁有近五分之一的市場份額。
這次，答案恐怕要讓你失望了。
ACSI最新推出的美國便利商店調(diào)查中，Wawa拿下第一，成為全美顧客滿意度最高的便利商店。這是一家在門店數(shù)量排名上幾乎看不到優(yōu)勢，吊車尾勉強(qiáng)擠進(jìn)第十名的商店。
作為被福布斯認(rèn)定為賓夕法尼亞州最大的私有企業(yè)，Wawa在門店擴(kuò)張速度上比其他便利店緩慢得多，它既不開放加盟也不特許經(jīng)營，所有門店均由公司直接管理，且不想要上市。
但正是這樣一家“保守”的便利店，它的競爭對手卻是麥當(dāng)勞等快餐品牌，2022年實現(xiàn)收入149億美元（約1060億元）。有數(shù)據(jù)統(tǒng)計，Wawa的顧客平均花費是每人次7.42美元，幾乎是業(yè)內(nèi)平均水平4.12美元的兩倍。即便如此，每年依舊不乏美國人不惜繞遠(yuǎn)路去Wawa加油、購買商品。媒體人評價這種狂熱度時稱，“It’s really a cult-like following.（這真是如邪教般狂熱的追隨者）”
要講Wawa，就不能從創(chuàng)立第一家店鋪講起，而是要往前倒推161年。
1803年，喬治家族在新澤西州創(chuàng)辦了一家生產(chǎn)鑄鐵爐板和爐襯的鑄鐵廠，取名為Wawa。之后，喬治家族從新澤西州搬遷到特拉華州再到賓夕法尼亞州，Wawa也跟著一路輾轉(zhuǎn)，并從鑄鐵廠搖身一變成為奶牛廠。
1902年，喬治家族族長伍德在賓夕法尼亞州開設(shè)了Wawa奶牛場。面對當(dāng)時大多數(shù)奶牛場都是家庭農(nóng)場，清潔度不一致的問題，伍德開局便為wawa確定了一個差異化的標(biāo)準(zhǔn)，即出售“醫(yī)生認(rèn)證”牛奶——這是兒科醫(yī)生和收益創(chuàng)建的系統(tǒng)，可減少牛奶傳播結(jié)核病和其他細(xì)菌的可能性。
為了確保牛奶的衛(wèi)生，伍德在1902年還建造了一個奶牛加工廠，并提供配送服務(wù)，以確保牛奶能夠安全衛(wèi)生地抵達(dá)各個美國家庭。
之后，雖然巴氏殺菌法普及讓W(xué)awa喪失了新鮮衛(wèi)生的差異化優(yōu)勢，但長達(dá)幾十年建立的信任基礎(chǔ)讓顧客們依然樂于購買Wawa牌牛奶。直到20世紀(jì)60年代，大眾消費傾向發(fā)生變化，人們開始喜歡在超市購買乳制品和其他雜貨，Wawa的乳品配送才出現(xiàn)大幅下滑。
“我該如何保住這些工作？我該如何讓這家乳品廠繼續(xù)經(jīng)營下去？”伍德問自己。
最后，所有答案都指向了一條路——改開一家零售店而不是賣掉它。
1964年，Wawa食品超市在賓夕法尼亞州福爾瑟姆開業(yè)。這是Wawa便利店的雛形，不過此時它看起來更像一家雜貨店，這里賣牛奶、巧克力牛奶、脫脂牛奶、奶酪、咖啡奶油、鮮奶油、雞蛋、黃油、橙汁、培根等。在當(dāng)時16種廣告商品中，只有兩種是非易腐食品：糖漿和牛排刀。
早期，由于超市業(yè)態(tài)深受歡迎，Wawa迎來了快速發(fā)展，僅用8年時間就開設(shè)了100家商店。然而沒過多久，危機(jī)再次襲來，隨著1974年俄亥俄州特洛伊的特洛伊三月超市掃描了第一個通用產(chǎn)品代碼(UPC)條形碼，自動化超市向傳統(tǒng)超市發(fā)起進(jìn)攻，Wawa再次失去了它的優(yōu)勢。
彼時，其他傳統(tǒng)超市大都采取降價或擴(kuò)大門店規(guī)模的措施來應(yīng)對，只有Wawa毫不猶豫地再次轉(zhuǎn)向了藍(lán)海市場——便利店。1972年，Wawa將營業(yè)時間延長，改為24小時營業(yè)。這也意味著它正式從小型雜貨店轉(zhuǎn)型成為便利店。
Wawa并非美國便利店業(yè)態(tài)的開創(chuàng)者。
鮮為人知的是，如今的便利店零售巨頭711正是起源于美國。1927年，美國德克薩斯州達(dá)拉斯成立了一家專賣冰塊地“南大陸制冰公司”。這正是711的雛形。
后來為滿足顧客需求，公司開始將商品從冰塊拓展到牛奶、雞蛋等生活用品，同時將營業(yè)時間延長為16個小時。1946年，公司為了突出從早上7點到晚上11點的營業(yè)時間，索性直接更名為7-Eleven。直到1964年，711才開始實施全天24小時營業(yè)。后來的Wawa等24小時便利店品牌正是模仿于此。
事實上，不只是營業(yè)時間，Wawa在選址布局上也在學(xué)習(xí)711，即善用集群效應(yīng)。
“我們一直在做的事情之一就是集群化商店”Wawa前CEO霍華德·斯托克爾在接受媒體采訪時說道。他在自己出版的書《The Wawa Way: How a Funny Name and Six Core Values Revolutionized Convenience（WawaWay：一個有趣的名字和六個核心價值觀如何徹底改變了便利）》一書中也提到了同樣的觀點。
比如在費城和南澤西洲，幾乎隨處可見Wawa。這種集群效應(yīng)讓W(xué)awa降低了營銷成本和物流成本，同時使公司能夠?qū)Ｗ⒂谒?wù)的特定社區(qū)。“關(guān)鍵是，這讓我們看起來足夠大，這阻止了競爭對手。”霍華德表示。
通過集群商店降低成本建立優(yōu)勢只是Wawa選址策略的其中之一?；羧A德曾強(qiáng)調(diào)，如果在家得寶和其他大型零售商附近有空地，那會是Wawa想要的地方。通過其他零售商驗證過的區(qū)域來選址，這無形中又降低了Wawa的選址成本。
不過，盡管在選址策略和營業(yè)時間上與711等便利店有諸多相似之處，但Wawa最大的愛好和特點就是找不同。比如同樣是賣牛奶，但Wawa更傾向于賣自家的牛奶；同樣是服務(wù)，但Wawa的店員服務(wù)總能給人溫暖、如沐春風(fēng)的感覺；同樣是開店，別人搞加盟搞特許經(jīng)營，Wawa堅持自主開店自主運營；而在產(chǎn)品上，Wawa更是陸續(xù)上新熟食、咖啡、三明治等差異化產(chǎn)品。
以咖啡為例，直到1975年Wawa才開始賣咖啡，而起因竟是一位顧客在Wawa購買東西時發(fā)現(xiàn)該店員工自帶的咖啡好喝，于是門店向總部申請售賣咖啡才實現(xiàn)的。
即便如此，Wawa也難逃困境。20世紀(jì)80年代末90年代初，當(dāng)超市營業(yè)時間拉長，消費者不愿再為便利溢價買單時，一向作為雜貨店和超市替代品的便利店跌入低谷。以Wawa為例，僅從客流量來看，1989年公司客戶流量下降了2.3%，1990年客戶流量又下降了3.1%，1991年上半年客戶流量又下降了5%，加上在康涅狄格州和紐約擴(kuò)張失敗、大規(guī)模生產(chǎn)玻璃的努力失敗，Wawa一度陷入到黑暗時代。
逆境之下，Wawa不得不參照競爭對手Sheetz，通過降價來尋求自救，它開始在門店銷售大幅折扣的香煙等產(chǎn)品。好在，這一舉措雖然造成了公司的巨大損失，但也吸引了不少顧客到店選購其他商品，并給Wawa爭取了重新構(gòu)想未來的時間。
1994年，Wawa一改常態(tài)推出了444平方米的“超級商店”，提供更多的停車位和空間。兩年后，公司又進(jìn)入到一個全新的市場，增加了高質(zhì)量、高效率的加油站，同時推出低利潤的自有品牌Wawa gas作為引流工具，吸引顧客進(jìn)入商店購買其他商品。此外，Wawa還安裝了高速泵，使加油任務(wù)對客戶來說更快，并取消了信用卡收費，這樣人們總是能得到一個好價格。
也正因如此，Wawa才擺脫了便利店的紅海競爭。
不過，作為便利店，Wawa并不認(rèn)為自己的競爭對手是711等同行。相反，它把麥當(dāng)勞、星巴克和?？松梨诋?dāng)作自己的主要競爭對手。他們一個是快餐巨頭，一個是咖啡巨頭，一個是全球能源巨頭。
把毫不相干的業(yè)態(tài)當(dāng)作競爭對手，這聽起來似乎不可思議。但如果細(xì)究起來，Wawa恰巧是集快餐、咖啡、加油站三者于一體的便利店。
霍華德在Wawa的歷史口述中說道，當(dāng)公司處于黑暗中時，他們考察了麥當(dāng)勞和快餐店，發(fā)現(xiàn)后者正在擴(kuò)張，于是在1996年推出了一整套快餐產(chǎn)品，比如Sizzli 早餐三明治、沙拉、烘焙產(chǎn)品、湯等熱食。也正是從這時候開始，Wawa將自己的定位從既賣食品又賣燃料的便利店轉(zhuǎn)型成為既賣便利食品又賣燃料的快餐店了。
值得一提的是，美國勞工統(tǒng)計局曾將加油站和小型雜貨店列為最有可能倒閉的企業(yè)。相反，他們發(fā)現(xiàn)餐館往往做得更好。這無題給Wawa建立了競爭優(yōu)勢。
以當(dāng)下來看，今年以來美國很多連鎖便利店深陷倒閉潮無可自拔。以711為例，7-11連鎖店日本母公司Seven & I Holdings披露，由于銷售不穩(wěn)定、客流量下降、通貨膨脹壓力和香煙購買量減少等多種問題，7-11宣布即將關(guān)閉444家門店。在此背景下，Wawa的快餐店定位或許能有所助益。
回過頭看，Wawa之所以能深受美國人喜愛，源自于它不斷在紅海競爭中啟動藍(lán)海戰(zhàn)略建立自己的差異化優(yōu)勢。但值得一提的是，這并非唯一的原因。
實際上，在差異化藍(lán)海之外，Wawa還具備一些經(jīng)營小細(xì)節(jié)，比如為了保證顧客在門店購物便利性，Wawa會計算停車場的空間和距離，也會做好合適的門店設(shè)計以保證顧客能在四五分鐘內(nèi)完成進(jìn)出全部流程。哪怕是一杯咖啡，他們也會計算好需要多長時間，倒多少奶精，多少糖，并在此基礎(chǔ)上提高布局效率。
此外，在員工服務(wù)態(tài)度上，Wawa通過提供員工股份等方式來實現(xiàn)核心價值觀的統(tǒng)一。據(jù)了解，Wawa38%的股權(quán)由員工掌握。（數(shù)據(jù)來源霍華德接受采訪時所說）
正是在這些舉措賦能下，Wawa才能走到現(xiàn)在，并成為全美顧客滿意度最高的便利商店。換句話說，它可能走得很慢，但一定能走得更遠(yuǎn)。
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3)偽造身份、冒充他人，通過頭像、用戶名等個人信息暗示自己具有特定身份，或與特定機(jī)構(gòu)或個人存在關(guān)聯(lián)。
6. 傳播封建迷信，主要表現(xiàn)為：
1)找人算命、測字、占卜、解夢、化解厄運、使用迷信方式治病；
2)求推薦算命看相大師；
3)針對具體風(fēng)水等問題進(jìn)行求助或咨詢；
4)問自己或他人的八字、六爻、星盤、手相、面相、五行缺失，包括通過占卜方法問婚姻、前程、運勢，東西寵物丟了能不能找回、取名改名等；
7. 文章標(biāo)題黨，主要表現(xiàn)為：
1)以各種夸張、獵奇、不合常理的表現(xiàn)手法等行為來誘導(dǎo)用戶；
2)內(nèi)容與標(biāo)題之間存在嚴(yán)重不實或者原意扭曲；
3)使用夸張標(biāo)題，內(nèi)容與標(biāo)題嚴(yán)重不符的。
8.「飯圈」亂象行為，主要表現(xiàn)為：
1)誘導(dǎo)未成年人應(yīng)援集資、高額消費、投票打榜
2)粉絲互撕謾罵、拉踩引戰(zhàn)、造謠攻擊、人肉搜索、侵犯隱私
3)鼓動「飯圈」粉絲攀比炫富、奢靡享樂等行為
4)以號召粉絲、雇用網(wǎng)絡(luò)水軍、「養(yǎng)號」形式刷量控評等行為
5)通過「蹭熱點」、制造話題等形式干擾輿論，影響傳播秩序
9. 其他危害行為或內(nèi)容，主要表現(xiàn)為：
1)可能引發(fā)未成年人模仿不安全行為和違反社會公德行為、誘導(dǎo)未成年人不良嗜好影響未成年人身心健康的；
2)不當(dāng)評述自然災(zāi)害、重大事故等災(zāi)難的；
3)美化、粉飾侵略戰(zhàn)爭行為的；
4)法律、行政法規(guī)禁止，或可能對網(wǎng)絡(luò)生態(tài)造成不良影響的其他內(nèi)容。
二、違規(guī)處罰
本網(wǎng)站通過主動發(fā)現(xiàn)和接受用戶舉報兩種方式收集違規(guī)行為信息。所有有意的降低內(nèi)容質(zhì)量、傷害平臺氛圍及欺凌未成年人或危害未成年人身心健康的行為都是不能容忍的。
當(dāng)一個用戶發(fā)布違規(guī)內(nèi)容時，本網(wǎng)站將依據(jù)相關(guān)用戶違規(guī)情節(jié)嚴(yán)重程度，對帳號進(jìn)行禁言 1 天、7 天、15 天直至永久禁言或封停賬號的處罰。當(dāng)涉及欺凌未成年人、危害未成年人身心健康、通過作弊手段注冊、使用帳號，或者濫用多個帳號發(fā)布違規(guī)內(nèi)容時，本網(wǎng)站將加重處罰。
三、申訴
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