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從全球第一到后來賤賣退市，全球文具龍頭史泰博經(jīng)歷了什么？
礪石商業(yè)評論 | 出品
全球最大的辦公用品零售商，全美第二大電商，這些響亮的名號都屬于昔日的文具巨頭史泰博。
在北美市場，史泰博擁有1500多家門店，曾占據(jù)美國辦公用品市場的半壁江山。要知道中國文具龍頭晨光如今的市場占比僅不足10%。
史泰博創(chuàng)始人Stemberg為什么能從一次買不到打印耗材的經(jīng)歷中，醞釀出強盛的文具帝國？
從世界第一到之后賤賣退市，史泰博又經(jīng)歷了什么？
時代的巨變之下，機遇就藏在不起眼的角落。
一次假期旅行中，四處買不到打印耗材的Thomas G. Stemberg，卻因此開啟了他的世界行業(yè)龍頭之旅。
20世紀(jì)80年代，美國從制造業(yè)、采礦等重工業(yè)向服務(wù)行業(yè)轉(zhuǎn)移，這十年全美新增1900萬個崗位，其中四分之三在服務(wù)業(yè)和零售業(yè)。這些崗位的激增和辦公設(shè)備的增加，帶來了辦公用品需求的爆發(fā)。
但彼時，美國的辦公用品市場被各地的小型零售商和“夫妻店”霸占，不但低效、商品不全，價格還高得離譜。經(jīng)歷了數(shù)年通脹的用戶，對價格很敏感，市場的矛盾非常明顯。
為什么不從廠家直接采購，繞過經(jīng)銷商，為用戶提供更充分、便宜的商品呢？
汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)達(dá)和基建的完善，Stemberg 12年的零售背景，以及他剛剛被解雇的事業(yè)空窗期，讓史泰博的問世變得順理成章。
1973年從哈佛商學(xué)院畢業(yè)后，Stemberg在First National Supermarkets超市從切肉、刮魚鱗、做促銷等底層工作干起，一路做到了全國大區(qū)負(fù)責(zé)人，積累了零售行業(yè)的深刻認(rèn)知。他曾通過低價策略擊垮對手，讓連鎖超市扭虧為盈。1985年，他卻因極力反對公司出售倉庫部門業(yè)務(wù)被解雇。
哈佛商學(xué)院的導(dǎo)師Walter Salmon建議他，可以嘗試著把他的分銷技巧應(yīng)用到一個發(fā)展迅速、現(xiàn)代分銷渠道并沒有提供很好服務(wù)的空白市場里。
就在這時，他跟辦公用品市場撞了個滿懷。
雖然前景一片大好，但投入前他還是先進(jìn)行了非常小心、謹(jǐn)慎的風(fēng)險計算。他花了2萬美元，雇了導(dǎo)師的助教，請她幫忙進(jìn)行市場判斷。他被告知，辦公用品是一個價值450億美元的市場，并且以每年15%的速度在快速增長。
經(jīng)過了自己的再次深入調(diào)研，Stemberg說：“她騙了我，這是個千億美金以上的市場”。他的創(chuàng)業(yè)之路拉開了帷幕。
Stemberg找到了他的“昔日冤家”——Leo Kahn。
Kahn是他曾經(jīng)的老東家的最大競爭對手，他曾一手把家族小雜貨鋪發(fā)展成了“美國第一個成功的折扣倉儲超市”Purity Supreme。Stemberg說服Kahn投資了50萬美元，世界最大的辦公用品公司史泰博（Staples）的故事開始了。
Kahn的加持，讓史泰博擁有了倉儲超市的經(jīng)驗和資源加持，還讓他在資本市場上順風(fēng)順?biāo)?/span>
1986年5月，史泰博第一家辦公用品超市開業(yè)。
依靠著Kahn賦予的資本和渠道優(yōu)勢，史泰博的產(chǎn)品價格只有夫妻店的一半，一站式購物體驗、快速結(jié)賬和友好的客戶服務(wù)，讓這位“市場革命者”引起了巨大的震動。
經(jīng)銷商對這個“行業(yè)殺手”誓死抵抗，他們甚至威脅制造商，如果供貨給史泰博就終止合作關(guān)系。
Stemberg不為所動，他跑到哈佛校園，打出了挑釁性的廣告：“為什么像哈佛學(xué)生這般聰明的人，要為79美分的筆支付3.68美元？”
確實，有誰能抵抗得了低價的誘惑呢？史泰博的店不斷復(fù)制，1987年6月，進(jìn)軍紐約市場。
意料之中，史泰博的模仿者出現(xiàn)了。為了快速搶占市場，史泰博每開一家新店，公司就會購買一份清單，清單列出了距離該店15分鐘車程內(nèi)所有小企業(yè)，然后進(jìn)行電話營銷并送出優(yōu)惠券。同時，它們加速融資，繼續(xù)跑馬圈地。
拿到了錢，Stemberg并沒有把錢全部用來開店。他做了一個讓投資人發(fā)怒，被對手嘲笑的決定，他把風(fēng)投資金的近一半拿來建倉儲運營中心和自有物流。
這正是他曾經(jīng)被雇主辭退的原因，但Stemberg心意已決。
史泰博的門店因為倉儲物流的投入，規(guī)模比競爭對手更小了。但今天的我們很容易猜到，物流的投入讓它們具備了穩(wěn)定的供應(yīng)能力，節(jié)省了大量的時間和運輸成本，從而收獲更大的用戶忠誠度。
1988年5月，史泰博在政府辦公部門集中的華盛頓、波士頓地區(qū)開了16家店，并收獲了一批大客戶。
1989年，史泰博扭虧為盈。
面對Office Depot的步步緊逼，Office Max品牌的強勢崛起，史泰博必須快馬加鞭。
1989年4月，史泰博公開發(fā)行股票，籌到3700萬美元，進(jìn)入了發(fā)展的快車道。
1990年，Stemberg建立了以工廠為中心的3.2萬平方英尺的配送中心，設(shè)立了一個免費熱線為用戶提供線上訂購，所有訂單第二天發(fā)貨。同時，他不再滿足于郊區(qū)市場，用更小的Staples Express迷你倉儲門店，進(jìn)軍城市市場。
1991年，史泰博進(jìn)入加拿大市場，次年進(jìn)入歐洲市場。1993年，Stemberg還成立了專門的公司服務(wù)集團公司和大企業(yè)。
上市到1996年，史泰博的平均營收增速達(dá)到了驚人的60%。這一年，Staples第500家零售店開業(yè)，成為美國近10年內(nèi)年銷售額過30億美元的六家企業(yè)之一，躋身《財富》世界500強。
1996年后，辦公市場趨于飽和，史泰博的增速開始下降。它開始通過海外并購和電商業(yè)務(wù)來維持增長。
1999年，史泰博通過本土和海外的大量并購，在全球開設(shè)了1000家門店，成為首家全球市場布局的辦公用品超市零售商。2000年，其年銷售額突破100億美元。2001年間，其全球門店數(shù)量達(dá)到1307家，并率先將電子商務(wù)整合入零售店面的銷售。
2004-2005年，史泰博豪擲了1.6億美元的廣告費，“That was Easy”的廣告語透露著價格優(yōu)勢已經(jīng)不再是它的殺手锏，簡單易獲取成了它應(yīng)對激烈競爭的手段。廣告砸下去，2006年史泰博全球年度銷售總額達(dá)182億美元。
上市以來，史泰博保持著穩(wěn)定的25%的毛利和3%的凈利。因為自有產(chǎn)品的平均成本較其他品牌低10.0%-15.0％，史泰博多次提高自有品牌的占比，為公司貢獻(xiàn)更高的利潤率。
但2007年經(jīng)濟衰退的到來，讓美國零售店的資產(chǎn)回報率持續(xù)下降，史泰博遍布全球各地的2000多家超大型辦公超市，最后成了它的拖累。
“很多人問我，作為行業(yè)之父有何感想，我說‘我真后悔當(dāng)初沒戴避孕套’。”Stemberg對瘋狂擴張后悔不已，尤其是在經(jīng)濟的低迷期，這個錯誤顯得更為致命。
2008年，史泰博并沒有懸崖勒馬，他以85%的溢價收購了corporate express，加速了公司的財務(wù)惡化。
2009至2011年間，美國的用紙量下降了24%。在此期間，史泰博的增速逐漸降為0，并且在之后的年份開始負(fù)增長。
雖然2012年開始，美國經(jīng)濟逐漸從金融危機的陰影中恢復(fù)，但隨著經(jīng)濟數(shù)字化程度的提高，以及信息消費和傳播方式的改變，對筆、紙、碳粉以及打印和復(fù)印服務(wù)等多個辦公場景中的傳統(tǒng)核心產(chǎn)品需求在下降。
市場容量小了，但競爭卻愈發(fā)激烈。沃爾瑪、Costco等倉儲折扣公司的激烈競爭，慢慢瓦解了史泰博的壟斷優(yōu)勢。除了線下零售巨頭的蠶食，轟轟烈烈的線上購物對它的打擊更為致命。
亞馬遜顯然是新的行業(yè)“殺手”，它的辦公用品價格比史泰博還要便宜19%-23%。自有物流、免費送貨上門曾經(jīng)是史泰博的一大特色，但2013年亞馬遜的免費遞送和實時取貨，讓史泰博的優(yōu)勢被削弱。
2013年，史泰博和亞馬遜正面交鋒。
面對著亞馬遜咄咄逼人的攻勢，Stemberg曾多次在公開場合談?wù)摲磽魜嗰R遜，他還聯(lián)合Radio Shack說服其將亞馬遜儲物柜從他們的實體店中趕出。
這一年史泰博的營收為231億美元，其中網(wǎng)絡(luò)銷售貢獻(xiàn)了115億美元。史泰博還收購了總部位于加州的電子商務(wù)軟件創(chuàng)業(yè)公司Runa，以提高其網(wǎng)絡(luò)購物平臺的用戶體驗。
但擁有先進(jìn)的數(shù)據(jù)分析、個性化推薦、云計算技術(shù)的亞馬遜，能提供更加精準(zhǔn)和便捷的購物體驗。其高效物流和配送網(wǎng)絡(luò)，大規(guī)模采購和高效的供應(yīng)鏈管理，一站式的購物體驗，超強的資本優(yōu)勢，讓曾經(jīng)大魚吃小魚的史泰博，變成了被吃的小魚。
2014年，史泰博“Make More Happen”的廣告語，透露著它的迷失。
為了尋找更多的可能性，也看到更直接迅速的增長，史泰博擴大了在線產(chǎn)品類型，包括咖啡和雨靴等家居用品。
這個“遍地開花”、追求短期利益的策略，幾乎把公司引向了無盡的深淵。
美國根本不缺低價日用百貨，跟沃爾瑪、Costco、亞馬遜相比，史泰博的倉儲物流價格優(yōu)勢幾乎頃刻間灰飛煙滅，放棄行業(yè)優(yōu)勢的它給單一品類的競爭對手創(chuàng)造了機會。
閉店成為了必然之選，史泰博宣布2015年以前，關(guān)閉225家門店，約為全球門店的十分之一。這一年，為了抗擊各方勢力的侵襲，史泰博試圖以63億美元收購行業(yè)第二大辦公供應(yīng)連鎖店歐迪辦公，這個在十幾年前就曾被否定過的方案，再次因反壟斷的原因被拒絕。
2016年底，史泰博全球全職員工人數(shù)降至4.55萬人，兼職員工人數(shù)降至3.19萬人。
收購失敗，史泰博向歐迪辦公支付2.5億美元費用。因為無法靠收購補齊B端短板，史泰博加速了B端市場的布局。但顯然晚了一步，提前布局的歐迪，漸漸扭虧為盈。亞馬遜集采平臺的上線，讓它的努力再次化為泡影。
公司的營收一落千丈，2017年第一季度單季虧損8.15億美元。
2017年9月，私人股本公司Sycamore Partners以69億美元收購了史泰博。一代巨頭，就此隕落。
從“不戴避孕套”的瘋狂擴張，到倉皇走向非核心能力區(qū)的盲目多元化，史泰博的教訓(xùn)非常慘痛。
曾經(jīng)的成功經(jīng)驗，在新的時代環(huán)境中卻會成為致命的毒藥。當(dāng)行業(yè)從成長期向成熟期過渡時，明確自身定位之后的“刪繁就簡”，勝于為突破瓶頸而尋求轉(zhuǎn)型擴張的“多點開花”。
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5. 不實信息，主要表現(xiàn)為：
1)可能存在事實性錯誤或者造謠等內(nèi)容；
2)存在事實夸大、偽造虛假經(jīng)歷等誤導(dǎo)他人的內(nèi)容；
3)偽造身份、冒充他人，通過頭像、用戶名等個人信息暗示自己具有特定身份，或與特定機構(gòu)或個人存在關(guān)聯(lián)。
6. 傳播封建迷信，主要表現(xiàn)為：
1)找人算命、測字、占卜、解夢、化解厄運、使用迷信方式治病；
2)求推薦算命看相大師；
3)針對具體風(fēng)水等問題進(jìn)行求助或咨詢；
4)問自己或他人的八字、六爻、星盤、手相、面相、五行缺失，包括通過占卜方法問婚姻、前程、運勢，東西寵物丟了能不能找回、取名改名等；
7. 文章標(biāo)題黨，主要表現(xiàn)為：
1)以各種夸張、獵奇、不合常理的表現(xiàn)手法等行為來誘導(dǎo)用戶；
2)內(nèi)容與標(biāo)題之間存在嚴(yán)重不實或者原意扭曲；
3)使用夸張標(biāo)題，內(nèi)容與標(biāo)題嚴(yán)重不符的。
8.「飯圈」亂象行為，主要表現(xiàn)為：
1)誘導(dǎo)未成年人應(yīng)援集資、高額消費、投票打榜
2)粉絲互撕謾罵、拉踩引戰(zhàn)、造謠攻擊、人肉搜索、侵犯隱私
3)鼓動「飯圈」粉絲攀比炫富、奢靡享樂等行為
4)以號召粉絲、雇用網(wǎng)絡(luò)水軍、「養(yǎng)號」形式刷量控評等行為
5)通過「蹭熱點」、制造話題等形式干擾輿論，影響傳播秩序
9. 其他危害行為或內(nèi)容，主要表現(xiàn)為：
1)可能引發(fā)未成年人模仿不安全行為和違反社會公德行為、誘導(dǎo)未成年人不良嗜好影響未成年人身心健康的；
2)不當(dāng)評述自然災(zāi)害、重大事故等災(zāi)難的；
3)美化、粉飾侵略戰(zhàn)爭行為的；
4)法律、行政法規(guī)禁止，或可能對網(wǎng)絡(luò)生態(tài)造成不良影響的其他內(nèi)容。
二、違規(guī)處罰
本網(wǎng)站通過主動發(fā)現(xiàn)和接受用戶舉報兩種方式收集違規(guī)行為信息。所有有意的降低內(nèi)容質(zhì)量、傷害平臺氛圍及欺凌未成年人或危害未成年人身心健康的行為都是不能容忍的。
當(dāng)一個用戶發(fā)布違規(guī)內(nèi)容時，本網(wǎng)站將依據(jù)相關(guān)用戶違規(guī)情節(jié)嚴(yán)重程度，對帳號進(jìn)行禁言 1 天、7 天、15 天直至永久禁言或封停賬號的處罰。當(dāng)涉及欺凌未成年人、危害未成年人身心健康、通過作弊手段注冊、使用帳號，或者濫用多個帳號發(fā)布違規(guī)內(nèi)容時，本網(wǎng)站將加重處罰。
三、申訴
隨著平臺管理經(jīng)驗的不斷豐富，本網(wǎng)站出于維護(hù)本網(wǎng)站氛圍和秩序的目的，將不斷完善本公約。
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