22日晚，娃哈哈集團發(fā)表聲明，宣布經(jīng)過友好的協(xié)商，宗馥莉將繼續(xù)在娃哈哈集團擔任職務。同時，娃哈哈還對社會各界及媒體近期的關注表示感謝，并就占用了公共資源表示歉意。

實際上，對于娃哈哈而言，宗馥莉的重要性無需多言。她不僅是創(chuàng)始人宗慶后的愛女，更是娃哈哈當前經(jīng)營中不可或缺的核心人物。尤為值得一提的是，宗馥莉不僅在娃哈哈集團擔任副董事長、總經(jīng)理的要職，同時還兼任宏勝飲料集團的總裁，這些都是她本次奪門獲勝的“殺手锏”。

據(jù)悉，7月8日，網(wǎng)絡平臺上出現(xiàn)了一封名為《實錘舉報宏勝集團總裁宗馥莉侵占娃哈哈集團巨額國有資產(chǎn)》的帖子。該舉報信自稱出自“杭州娃哈哈集團有限公司的一名前員工”之手，內容直指宗馥莉架空娃哈哈老臣、以宏勝系人員取代原管理層、通過宏勝集團直接對外委托生產(chǎn)、與境外投資公司合資投建工廠、調整采購路徑等行為，并聲稱其目的是轉移資產(chǎn)。

盡管宗馥莉和娃哈哈方面均未對此份舉報信作出回應，但娃哈哈的治理架構卻因此暴露在公眾視野之下。其中，幕后的宏勝集團也引起了社會關注。那么，宏勝究竟是何方神圣？

2006年，宏勝等非合資公司總資產(chǎn)達56億元，當年利潤10.4億元，并成功推出了爽歪歪、呦呦奶咖、泡泡龍等產(chǎn)品。同年4月，達能集團控訴娃哈哈違反《商標轉讓協(xié)議》，聲稱非合資公司侵犯了“娃哈哈”商標權，要求娃哈哈關閉非合資公司或以40億元收購其51%股權。宗慶后強烈抵制并訴諸法律，達娃之爭日趨激烈，最終由杭州政府介入裁定。2007年11月18日，娃哈哈慶祝成立20周年，杭州市政府授予宗慶后“特殊貢獻獎”，表彰他為杭州經(jīng)濟發(fā)展做出的貢獻。不久后，杭州市仲裁委員會支持娃哈哈，叫停了商標轉讓協(xié)議。兩年后，娃哈哈收購達能股權，達娃之爭落幕。

但分析股本結構不難發(fā)現(xiàn)，宏勝由宗馥莉之母施幼珍持股10%，恒楓貿易有限公司持股90%。但恒楓貿易在英屬維爾京群島注冊，法定代表人即為宗馥莉。因此，她事實上自2007年達娃之爭結束后，就已經(jīng)開始經(jīng)營宏勝。

2009年后，宏勝繼續(xù)獨立從事OEM業(yè)務，不僅承擔了娃哈哈1/3產(chǎn)品的加工，并拓展食品香料、印刷包裝、自有品牌飲料生產(chǎn)等業(yè)務。目前，宏勝擁有20個生產(chǎn)基地、40余家子公司、4000余名員工和100多條生產(chǎn)線，主營產(chǎn)品涵蓋果蔬飲料、瓶裝飲用純凈水、礦物質水、茶飲料、含乳飲料等。2022年浙商500強榜單顯示，娃哈哈集團2021年營收519.15億，位列第45位；宗馥莉的宏勝集團2021年營收104.21億，位列第165位。

經(jīng)過十余載經(jīng)營，宏勝飲料集團已經(jīng)成為宗馥莉的一大底牌。宗慶后在日就曾贊譽其利潤率超過娃哈哈。

另據(jù)最新工商變更信息顯示，7月15日，韶關和廣州的恒楓飲料有限公司均發(fā)生人事變動，宗馥莉的母親施幼珍卸任董事長，宗馥莉則由董事變更為執(zhí)行董事。這兩家公司分別由宏勝飲料集團與其他公司共同持股。此外，施幼珍還卸任了宿遷恒楓食品有限公司董事長，改由宗馥莉任執(zhí)行董事，并卸任了宏勝飲料集團董事一職。

除此之外，今年6月，宗馥莉進一步接手宗慶后名下的多家公司，包括沈陽、廣元、昆明、紅安、巢湖等地的娃哈哈相關公司，均改由宗馥莉擔任董事長或執(zhí)行董事。

至此，事情的脈絡已十分清晰。盡管娃哈哈集團的股權結構為杭州上城區(qū)文商旅持股46%，宗慶后持股29.40%，基層工會持股24.60%，上城區(qū)國資作為第一大股東。但實際上，經(jīng)過多年布局，宏勝作為娃哈哈最重要的核心代工資源，可以說掌握了娃哈哈的命脈。因此，宗馥莉對娃哈哈集團的影響力遠非她所繼承的29.4%賬面股份那般簡單。

有媒體報道，在北京、湖南等地購買的娃哈哈產(chǎn)品，雖然生產(chǎn)委托方都是娃哈哈集團，但是具體7家生產(chǎn)方均和娃哈哈集團沒有任何股權關系，全部被宗馥莉以直接或間接多數(shù)股權控股。

有熟悉娃哈哈的人士曾表示：“杭州娃哈哈集團有限公司的核心資產(chǎn)便是娃哈哈的商標本身，如果沒有了商標，那么娃哈哈集團的資產(chǎn)基本沒有價值”。如果宗馥莉真的撂挑子不干全面切割另起爐灶，理論上來說，娃哈哈集團基本可以涼涼了。

想必這也才是娃哈哈集團光速挽回和安撫宗馥莉才的根本原因所在。

曾經(jīng)，娃哈哈是國內純凈水的龍頭老大，市占率超過20%。公開數(shù)據(jù)顯示，2013年、2014年，其營業(yè)收入曾分別達到782.78億元、720.43億元的巔峰。但隨后至今的10年間卻江河日下。2023年，其市占率甚至已經(jīng)萎縮至5.6%，早已被對手農(nóng)夫山泉、怡寶、百歲山等超越。

目前雖然宗馥莉取得了“廟堂之爭”的階段性的勝利，但最重要的資產(chǎn)“娃哈哈”商標仍然掌握在娃哈哈集團手中，這也是未來制衡宗馥莉的利器。

如果不能盡快找到一種多方都能接受的合作途徑，在商標授權到期后，娃哈哈集團拒絕對宏勝系代工廠授權，那么必然會出現(xiàn)一種兩敗俱傷的局面。但這個方案對于宗馥莉而言，似乎并不好找。

首先，娃哈哈集團的股權架構錯綜復雜，且管理層因循守舊。宗馥莉作為激進的改革派很難施展拳腳，這也是激起這次政變的最大原因。

宗慶后就曾公開承認，自己與女兒對公司管理存在分歧。宗慶后時代的娃哈哈，用大量中層來控制龐大聯(lián)銷體系的管理模式，很少更換中層人員，因此這些人對宗慶后極為忠心。但宗馥莉受西方企業(yè)管理方式影響很大，員工干不好就辭退，這與宗慶后的理念嚴重相悖。甚至曾發(fā)生過被宗馥莉辭退的員工，又被宗慶后請回的事件。

事實上，宗家父女的分歧還不止如此。外界評價，宗慶后的管理模式是大家長式的，大小事項都由他最后拍板。宗慶后管理娃哈哈集團的主張是，不貸款、不上市、不設副總裁、不做房地產(chǎn)。但宗馥莉顯然對此不以為然。她曾說，“如果不是上市公司，大家對你的投資會有懷疑。雖然娃哈哈是一個大品牌企業(yè)，但別人會覺得上市公司是一個有明確規(guī)范流程的公司，會比較放心談判。娃哈哈從來沒有碰到過一個資本融合的過程，在現(xiàn)在的行情和行業(yè)環(huán)境下，任何一個企業(yè)大的發(fā)展都是通過資本手段操作的。”

為此，2021年底，宗馥莉履新娃哈哈集團副董事長兼總經(jīng)理初期，就在當月娃哈哈集團2022年銷售工作會議上宣布了她大刀闊斧的改革措施。

這場會議中，宗馥莉一口氣提出四大舉措：一大戰(zhàn)役打響“水的翻身仗”、兩大 IP 助力品牌年輕化、三大品類鎖定細分市場、四大產(chǎn)品持續(xù)造血渠道。同時，會議還發(fā)布了20多款新產(chǎn)品，包括非?？蓸窡o糖版、“電敬”蘇打水、“入茶里”低糖飲料、晶睛&勵力高蛋白牛奶等，覆蓋了茶飲、咖啡、奶制品等多個細分賽道。但從后來的市場占有率來看，這些新品并未“打響”。

不僅如此，宗馥莉還因為炒了代言娃哈哈22年的王力宏，并在公開場合直言其“太老”而上了熱搜。

在并未作出太多能夠服眾成績，且又且樹敵過多的背景下，宗馥莉如何平衡好娃哈哈集團的各方利益，把這個品牌做大做好，實在是一個難題。因此，對于宗馥莉而言，這次“奪門”勝利或許只是一場疾風驟雨的序章。