越來(lái)越多的互聯(lián)網(wǎng)初代企業(yè)家，一改往日高冷作風(fēng)，頻繁出現(xiàn)在短視頻、直播間、社交媒體評(píng)論區(qū)與網(wǎng)友、用戶(hù)互動(dòng)。

上一次如此風(fēng)靡于大企業(yè)之間的企業(yè)家去魅活動(dòng)，還是2018年網(wǎng)易帶領(lǐng)的“去總化”運(yùn)動(dòng)。

當(dāng)時(shí)當(dāng)下大多數(shù)家喻戶(hù)曉的企業(yè)邁入逆周期，消費(fèi)者，用戶(hù)逐漸意識(shí)到，那些被捧上神壇的企業(yè)家，也只是時(shí)代造神的產(chǎn)物。

或許大家對(duì)“企業(yè)家的時(shí)代，還是時(shí)代的企業(yè)家”心中有了一定的答案。但縱觀東西企業(yè)家發(fā)展的歷史，這個(gè)問(wèn)題一定是具有兩面性的，我們或許可以將其總結(jié)為：

“You shape your houses and then your houses shape you”（你塑造環(huán)境，環(huán)境反過(guò)來(lái)在塑造你）。

人生就是一場(chǎng)康波，無(wú)論多么優(yōu)秀的企業(yè)家，都會(huì)遭受波峰波谷，也永遠(yuǎn)不是干一行成一行。他們有遠(yuǎn)超時(shí)代的見(jiàn)解、認(rèn)知、能力，卻總會(huì)被時(shí)代巨潮所席卷并放下。

01、誰(shuí)是比杰克·韋爾奇更優(yōu)秀的CEO？

桑代爾在《巴菲特最推崇的8大企業(yè)家特質(zhì)》一書(shū)中，上來(lái)就拋出了一個(gè)問(wèn)題：“誰(shuí)是比杰克·韋爾奇”更偉大的CEO？

毫無(wú)疑問(wèn)，在西方商業(yè)視角審視下，執(zhí)掌通用電氣20年，長(zhǎng)期復(fù)合股東回報(bào)率能實(shí)現(xiàn)20.9%、提出了六西格瑪，全面質(zhì)量管理等先進(jìn)企業(yè)管理思維、將GE帶上巔峰的杰克韋爾奇，就是美式優(yōu)秀CEO的標(biāo)桿。

所以如果要定義所謂“偉大”CEO的標(biāo)準(zhǔn)，桑代爾給出的前提便是：年回報(bào)率超過(guò)GE，并且與同業(yè)、標(biāo)準(zhǔn)普爾大盤(pán)同期相比更高。

如果以此為標(biāo)準(zhǔn)，桑代爾列舉了那些遠(yuǎn)離華爾街，脫離聚光燈的“局外人”，他們位于各行各業(yè)，專(zhuān)注家庭厭惡媒體，卻能取得比杰克韋爾奇更高的股東回報(bào)，更長(zhǎng)的任職年限。對(duì)于他們各自為數(shù)不多的股東來(lái)說(shuō)，他們就是比杰克韋爾奇更優(yōu)秀的CEO。

圖：“局外人”CEO與GE回報(bào)率對(duì)比，來(lái)源：桑代爾《巴菲特最推崇的八大企業(yè)家特質(zhì)》

甚至如果考慮資本因素，韋爾奇任期與美股自1982年底史詩(shī)級(jí)牛市持續(xù)時(shí)間相吻合。從某種程度上講，在股東回報(bào)角度遠(yuǎn)超韋爾奇的管理者不勝枚舉。

為什么遠(yuǎn)離華爾街的企業(yè)家沒(méi)能成為商業(yè)史學(xué)的標(biāo)桿？

因?yàn)椋瑥牧硗庖粋€(gè)維度上講，在韋爾奇“數(shù)一數(shù)二”思維延展下，誕生了近30位優(yōu)異的職業(yè)管理人，先后任職波音、Honeywell、3M之類(lèi)的世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè)，相較于“城郊企業(yè)家”，杰克韋爾奇對(duì)全市場(chǎng)的影響更寬，更廣。

為什么商業(yè)作為一門(mén)純粹的數(shù)字學(xué)科，在評(píng)論企業(yè)家，職業(yè)經(jīng)理人的核心不是股東回報(bào)，而是更看不透，摸不著的思維傳承？

最核心的一個(gè)點(diǎn)在于：無(wú)論多么優(yōu)秀的企業(yè)家，都存在隸屬于當(dāng)前時(shí)代的創(chuàng)業(yè)周期，無(wú)論是遠(yuǎn)古資源大亨，還是當(dāng)代硅谷弄潮兒。

從這個(gè)層面來(lái)講，比杰克韋爾奇更優(yōu)秀的CEO，或者說(shuō)企業(yè)家，鳳毛麟角。

因?yàn)閮?yōu)秀的管理思維可以永存，但是再優(yōu)秀的企業(yè)家，都有創(chuàng)業(yè)周期。

02、企業(yè)家都有創(chuàng)新周期

現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得·德魯克認(rèn)為企業(yè)只有兩件事要做，一件是創(chuàng)新，另一件是營(yíng)銷(xiāo)。

前者奠定了企業(yè)產(chǎn)品的差異化和護(hù)城河，是從0到1的過(guò)程，后者奠定了企業(yè)規(guī)模，是從1到100的過(guò)程。

反之而言，如果成功的企業(yè)家已經(jīng)具備1到100成功的經(jīng)驗(yàn)，那么只要實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新，并將營(yíng)銷(xiāo)的經(jīng)驗(yàn)復(fù)用，總能取得成功。但殘酷歷史告訴我們，幾乎所有企業(yè)家都不具備持續(xù)創(chuàng)新的能力，無(wú)論西方世界的洛克菲勒還是東方文明的盛田昭夫，都存在創(chuàng)新周期。

（1）大基建時(shí)代的遠(yuǎn)古三杰

范德比爾特、洛克菲勒和卡內(nèi)基，作為美國(guó)資本1.0的主要奠基者，三人都經(jīng)歷了不同的創(chuàng)業(yè)周期。

范德比爾特的運(yùn)輸?shù)蹏?guó)，始于能人輩出的里士滿(mǎn)港，興于美國(guó)的第二次獨(dú)立戰(zhàn)爭(zhēng)，組建了彼時(shí)全球最大的船運(yùn)帝國(guó)，盛于南北戰(zhàn)爭(zhēng)，全力修建了美國(guó)第一條貫穿大陸的鐵路。

相比之下，洛克菲勒的創(chuàng)業(yè)線條要簡(jiǎn)單的多，無(wú)論是早期規(guī)范煤油標(biāo)準(zhǔn)，還是中后期大量投資煉化，壟斷汽油鋪設(shè)管道，終身都是圍繞著油氣資源來(lái)投資。

卡內(nèi)基作為斯科特的大弟子，終身致力于打敗洛克菲勒，他的創(chuàng)業(yè)之路也與洛克菲勒有三分相像，二者都是致力于單一產(chǎn)業(yè)不斷變革。卡內(nèi)基最早受到了另一位鐵路大亨斯科特的賞識(shí)，創(chuàng)業(yè)涉足鐵路用鋼，后因圣路易斯橋涉足基建地產(chǎn)用鋼，終身以鋼興國(guó)。

三位具備跨時(shí)代意義的企業(yè)家也都有鮮為人知的失敗經(jīng)歷，范德比爾特在投資市場(chǎng)中收購(gòu)伊利鐵路時(shí)被對(duì)手戲耍。洛克菲勒進(jìn)軍運(yùn)輸業(yè)收購(gòu)南方改進(jìn)公司，最終因?yàn)閷?duì)手的聯(lián)合壟斷無(wú)疾而終?？▋?nèi)基的19世紀(jì)60年代的儲(chǔ)油計(jì)劃，卻倒在了源源不竭的能源供應(yīng)上。

作為美國(guó)獨(dú)立戰(zhàn)爭(zhēng)后初期三位最具代表性的商業(yè)大亨，受限于時(shí)代特征和認(rèn)知窄門(mén)，三者的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷都沒(méi)有超過(guò)兩次，即便是范德比爾特和卡內(nèi)基，一二次創(chuàng)業(yè)內(nèi)核都不具備變革性。

圖：遠(yuǎn)古三杰創(chuàng)業(yè)周期，來(lái)源：自傳，錦緞?wù)怼｜c(diǎn)擊可看大圖

（2）改變產(chǎn)業(yè)的企業(yè)家

大基建時(shí)代落幕，在油氣時(shí)代和信息時(shí)代，同樣有兩位標(biāo)桿杰出的企業(yè)家：亨利福特和比爾蓋茨。

依靠著在通用電氣和愛(ài)迪生實(shí)驗(yàn)室賺取的第一桶金，亨利福特在1903年創(chuàng)立了福特汽車(chē)，并隨之推出了著名的T型車(chē)和流水線生產(chǎn)的經(jīng)營(yíng)模式。

福特是典型的實(shí)業(yè)家，也是美國(guó)商業(yè)大亨中有詳細(xì)記錄創(chuàng)業(yè)破產(chǎn)經(jīng)歷的企業(yè)家，20世紀(jì)20年代，亨利福特的汽車(chē)工廠受制于來(lái)自亞洲橡膠供應(yīng)，為了擺脫進(jìn)口依賴(lài)，亨利福特決定自己涉足種植園產(chǎn)業(yè)。

1930年左右，亨利福特在南美亞馬遜開(kāi)墾了一片土地，設(shè)計(jì)了最早的產(chǎn)城融合體，大興土木建立一座小城鎮(zhèn)，以高昂的人力成本和最先進(jìn)的種植技術(shù)，完善的生活配套吸引人才。不過(guò)受限于當(dāng)?shù)貏诠ぜ夹g(shù)水平，管理者水平不高，持續(xù)經(jīng)營(yíng)15年后福特橡膠產(chǎn)業(yè)園產(chǎn)出寥寥，最終只得放棄。

圖：福特種植園項(xiàng)目廢棄廠址，來(lái)源：網(wǎng)絡(luò)

比爾蓋茨創(chuàng)立了微軟帝國(guó)，在操作系統(tǒng)和軟件領(lǐng)域無(wú)人能敵。

但是在移動(dòng)硬件時(shí)代，寄予厚望的Windows Phone卻遭遇滑鐵盧，當(dāng)然后人可能會(huì)把這項(xiàng)失敗歸咎于鮑爾默，歸咎于諾基亞，甚至歸咎于美國(guó)反壟斷法，但是本質(zhì)也是比爾蓋茨的一次失敗。

在2019年Village Global的交流活動(dòng)中，比爾蓋茨也承認(rèn)了微軟在移動(dòng)端的失敗主要的原因是其自己。混亂的管理，Windows Mobile和Windows Phone不相符的承接關(guān)系，閉源生態(tài)和短視都讓微軟幾乎錯(cuò)過(guò)了整個(gè)移動(dòng)時(shí)代。

而比爾蓋茨本人，目前似乎所有的精力都在減碳和蓋茨基金會(huì)身上了。

圖：福特、蓋茨創(chuàng)業(yè)周期，來(lái)源：自傳，錦緞?wù)?。點(diǎn)擊可看大圖。

（3）享譽(yù)世界的經(jīng)營(yíng)之圣

東亞企業(yè)家的創(chuàng)業(yè)歷程秉承了骨子里儒家文化的規(guī)訓(xùn)，更擅長(zhǎng)于在單一領(lǐng)域深耕，當(dāng)然也確實(shí)有不少企業(yè)家多次創(chuàng)業(yè)的經(jīng)歷。

以日本四大經(jīng)營(yíng)之圣為例，松下幸之助終身致力于電器行業(yè)，兩次挽救松下電器于水火之中，唯一一次相對(duì)偏離軌道的創(chuàng)業(yè)，就是出手拯救了勝利唱片公司（JVC唱片公司前身）。當(dāng)然，JVC能夠取得成功依舊是靠電器行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)積累，通過(guò)優(yōu)異的硬件表現(xiàn)拿下了當(dāng)時(shí)殘酷的錄像帶格式之爭(zhēng)。

與松下幸之助有相似發(fā)展軌跡的，是索尼的掌門(mén)人盛田昭夫。1946年二戰(zhàn)結(jié)束，盛田昭夫聯(lián)合井深大創(chuàng)辦了東京通信工業(yè)株式會(huì)社（索尼的前身），一直到辭職，盛田昭夫主要精力還是在索尼和消費(fèi)半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)。

當(dāng)然盛田昭夫也有過(guò)“開(kāi)小岔”的經(jīng)歷， 1979年，索尼與美國(guó)保德信生命保險(xiǎn)成立合資公司，開(kāi)始了金融業(yè)務(wù)，金融業(yè)務(wù)如今已經(jīng)成為索尼支柱業(yè)務(wù)之一。1989年，索尼高價(jià)收購(gòu)了哥倫比亞影業(yè)，不過(guò)留給盛田昭夫發(fā)揮的時(shí)間并不夠，盛田昭夫在1993年便因?yàn)樯眢w原因辭去了職務(wù)。

圖：盛田昭夫手捧攝像機(jī)照片，來(lái)源：網(wǎng)絡(luò)

稻盛和夫在四圣中算是比較能折騰的，1959年創(chuàng)立京瓷，1984年創(chuàng)立KDDI，用阿米巴經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和極致的成本管理，這兩家稻盛和夫創(chuàng)立的公司均成為了世界500強(qiáng)。當(dāng)然最膾炙人口的傳說(shuō)，還是2010年挽救破產(chǎn)重組的日航的生活。

圖：經(jīng)營(yíng)四圣創(chuàng)業(yè)周期，來(lái)源：自傳，錦緞?wù)?。點(diǎn)擊可看大圖

由此我們可以看到，無(wú)論美國(guó)還是日本，被捧上圣壇的企業(yè)家們，做出成績(jī)的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，一般不會(huì)超過(guò)兩個(gè)，這幾乎是媒體視角下不愿闡述，卻又殘酷的歷史規(guī)律。

03、創(chuàng)新周期形成的本源是什么？

很難有人干一行，成一行，那么為什么企業(yè)家都存在創(chuàng)新周期？

1）難以擺脫的認(rèn)知慣性

前段時(shí)間，亂翻書(shū)的播客圍繞著蔡崇信的反思做了一期訪談，其中阿里前員工戴某對(duì)于企業(yè)家去魅的評(píng)價(jià)非?？捎^：

時(shí)代中的某個(gè)人，剛好他的認(rèn)知、洞察和精力適配了某個(gè)時(shí)代的機(jī)遇，依靠完成了或許不是那么高效，但是能跑通基建配套，做成了一件領(lǐng)先時(shí)代的事，市場(chǎng)便會(huì)給予其溢價(jià)回報(bào)。

但是這并不意味著這個(gè)人，在其他時(shí)代也有這種能力，比如淘寶在門(mén)戶(hù)時(shí)代的效率、配套、商業(yè)邏輯非常優(yōu)秀，并不意味著在移動(dòng)時(shí)代同樣優(yōu)秀。

最重要的是，人總會(huì)依賴(lài)成功經(jīng)驗(yàn)或者熟知的事務(wù)套用，解釋時(shí)代的變化，最終導(dǎo)致認(rèn)知偏差，出現(xiàn)誤判。

巴菲特曾經(jīng)在致股東信中講過(guò)一個(gè)很有趣的故事：

一位天主教的裁縫省吃?xún)€用了好幾年，好不容易存了一筆錢(qián)到梵蒂岡朝圣，當(dāng)他回來(lái)后，教友們特地集會(huì)爭(zhēng)相想要了解他對(duì)教宗的第一手描述，趕快告訴我們，教宗到底是個(gè)怎么樣的人，只見(jiàn)這位裁逢師，淡淡地說(shuō)︰“四十四腰，中等身材。”

大多數(shù)企業(yè)家，CEO會(huì)陷入認(rèn)知慣性，面對(duì)不同時(shí)代，不同行業(yè)和不同技術(shù)，出現(xiàn)錯(cuò)判導(dǎo)致失敗有跡可循。

2）Attention is All You Need

這本是谷歌在以此為標(biāo)題的論文中帶出了改變世界的模型架構(gòu)Transformer，而對(duì)于企業(yè)家而言，注意力也是成功的核心要素。

移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代最熱門(mén)的管理精神便是：二次創(chuàng)業(yè)。

大多數(shù)企業(yè)在取得成功后，企業(yè)家注意力都會(huì)被分散。他們有時(shí)間，有能力去實(shí)現(xiàn)一些成長(zhǎng)中的欠缺，馬老師可能會(huì)去拍電影，王先生可能會(huì)去爬山，很難讓這些企業(yè)家再回到同喝一碗粥，同睡一張鋪的環(huán)境中。

真正能實(shí)現(xiàn)二次創(chuàng)業(yè)的少之又少，馬老師的注意力不可能在回到杭州二樓堆滿(mǎn)牙刷的白領(lǐng)公寓時(shí)期，王先生的注意力也不可能回到深圳的漁村旁。

3）殘缺的動(dòng)物精神

2014年，渣打銀行在經(jīng)濟(jì)展望年報(bào)中提出了“重振動(dòng)物精神”的概念，除了合理的計(jì)算外，創(chuàng)業(yè)成功的企業(yè)家都敢于面對(duì)失敗的恐懼。

社會(huì)、媒體給成功的企業(yè)家們披上了光鮮的外衣，在某種意義上，阻隔了企業(yè)家的動(dòng)物精神。

一方面，多次創(chuàng)業(yè)對(duì)于多數(shù)企業(yè)家而言，不過(guò)是錦上添花而非雪中送碳。

即便蓋茨的移動(dòng)硬件失敗，也不會(huì)影響微軟軟件帝國(guó)的地位，但如果BASIC程序沒(méi)能實(shí)現(xiàn)有效的商業(yè)化，蓋茨剩下的只有超過(guò)1.6萬(wàn)美元的債務(wù)。

圖：基于Altair 8800 開(kāi)發(fā)BASIC編程語(yǔ)言，來(lái)源：網(wǎng)絡(luò)

另一方面，成功的光環(huán)也會(huì)降低企業(yè)家風(fēng)險(xiǎn)厭惡的水準(zhǔn)。

大部分多次創(chuàng)業(yè)的企業(yè)家，因?yàn)閾碛羞^(guò)成功創(chuàng)業(yè)的經(jīng)歷，在往后業(yè)務(wù)拓展中，會(huì)更關(guān)注經(jīng)濟(jì)效益的表現(xiàn)，即投行思維。

企業(yè)家會(huì)將更多的經(jīng)歷，判斷依附于ROI、EV、現(xiàn)金流水平等具象的指標(biāo)，從而忽視初次創(chuàng)業(yè)時(shí)關(guān)注的產(chǎn)業(yè)、理想、愿景等云端指標(biāo)，從而放棄，錯(cuò)過(guò)一些風(fēng)險(xiǎn)之下的潛在機(jī)遇。

羅森維在《光環(huán)效應(yīng)》一書(shū)中，詳盡曾經(jīng)不可一世的思科王朝從巔峰到衰敗總結(jié)為拜倒在成功的光環(huán)下，作為曾經(jīng)通信硬件的絕對(duì)王者，思科保守的策略不僅錯(cuò)過(guò)了移動(dòng)通信硬件最佳的發(fā)展期，也錯(cuò)過(guò)了云計(jì)算擴(kuò)張?jiān)缙陔A段。

即便以理性的視角來(lái)看，當(dāng)前的技術(shù)水平遠(yuǎn)達(dá)不到遨游星際的水準(zhǔn)，但仍有企業(yè)家敢于喊出登錄火星的口號(hào)和愿景并不懈嘗試。

這樣的動(dòng)物精神，又有幾個(gè)成功企業(yè)家擁有呢？

04、延長(zhǎng)創(chuàng)業(yè)周期的可借鑒路徑

先說(shuō)結(jié)論，正如前文所述，商業(yè)史向我們展現(xiàn)的繪卷證實(shí)企業(yè)家創(chuàng)新周期存在的客觀事實(shí)。也印證了目前并沒(méi)有一套完整，科學(xué)的方法去逾越創(chuàng)新周期。

但總有一些經(jīng)驗(yàn)，或許我們可以引以為鑒。

1）用理性擺脫慣性沉疴

1986年伯克希爾哈撒韋年報(bào)中，巴菲特回顧了自己擔(dān)任CEO 25年的一些心得，其中他認(rèn)為最重要，最驚人的收獲是發(fā)現(xiàn)了一種神秘力量：Institutional imperative（制度性強(qiáng)制力，意為慣性驅(qū)使）。

這種慣性驅(qū)使有兩個(gè)層面表達(dá)，一種是前文中提到的以成功經(jīng)驗(yàn)為長(zhǎng)期稟賦的認(rèn)知慣性，另一種是巴菲特描寫(xiě)的：在青春期面對(duì)同齡人的壓力，迫使掌權(quán)者模仿同行的種種行為。

前者低估了變化，后者高估了變化。

這個(gè)世界或許從來(lái)不存在拿著望遠(yuǎn)鏡找不到對(duì)手的賽道，更不存在可以輕易模仿的成功。

而管理者要做的，就是跳脫三界外，不在五行中，摒棄無(wú)論是源自?xún)?nèi)部還是外部的“成功經(jīng)驗(yàn)”用最簡(jiǎn)潔的最貼合現(xiàn)實(shí)的情景來(lái)做判斷。

2）管理放權(quán)，打破認(rèn)知邊界

桑代爾總結(jié)的創(chuàng)業(yè)者（管理者）經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的基石，是去中心化。

大都會(huì)通信公司（巴菲特最喜愛(ài)的管理者之一湯姆墨菲任職的企業(yè)）在每年的年報(bào)封面都會(huì)刊有一句話：“我們的目標(biāo)是盡可能雇傭最優(yōu)秀的員工，并賦予他們履行工作所需的責(zé)任和權(quán)利。”

圖：大都會(huì)與媒體股長(zhǎng)周期對(duì)比，來(lái)源：桑代爾《巴菲特最推崇的八大企業(yè)家特質(zhì)》

巴菲特對(duì)大都會(huì)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)給予了非常高的評(píng)價(jià)：“如果我的工作是組織一支職業(yè)高爾夫球隊(duì)，若尼克勞斯或阿諾帕瑪愿意替我效力，我實(shí)在不必太費(fèi)心去教他們?nèi)绾螕]桿。”

尤其是對(duì)于多次創(chuàng)業(yè)的企業(yè)家而言，面對(duì)不同類(lèi)目，不同市場(chǎng)機(jī)制，想要做到認(rèn)知儲(chǔ)備面面俱到，幾乎是天方夜譚，讓渡管理權(quán)力是最便捷，最有效的方法。

中國(guó)現(xiàn)代民營(yíng)企業(yè)發(fā)展巔峰不過(guò)三十余年，大部分企業(yè)還處于創(chuàng)始人思維延展，管理模式復(fù)用的初期階段，并且部分企業(yè)是合伙人制，大多數(shù)無(wú)論是初次還是多次創(chuàng)業(yè)的企業(yè)決策，管理擺脫不了創(chuàng)始人個(gè)人思維的延展，因此局限性非常大。

在中國(guó)，又有多少企業(yè)家，能做到在企業(yè)巔峰期放權(quán)，讓后浪們重塑自己扶持的企業(yè)呢？

當(dāng)然，管理放權(quán)的前提是，企業(yè)已經(jīng)能夠做到月亮與六便士的兼顧。

3）護(hù)欄指標(biāo)和北極星指標(biāo)同樣重要

企業(yè)家要做的只有一件事，資源配置。

對(duì)不同項(xiàng)目，不同企業(yè)，或者單一企業(yè)內(nèi)不同業(yè)務(wù)的資源傾向決定了方向和成敗，多數(shù)企業(yè)家也希望尋求到科學(xué)的范式來(lái)配置有限的資源，因此誕生了很多數(shù)字決策依據(jù)，而其中最核心的被稱(chēng)之為北極星指標(biāo)。

以電商為例我們可以看出北極星指標(biāo)的強(qiáng)大威力，在多數(shù)電商平臺(tái)以GMV為核心開(kāi)展業(yè)務(wù)時(shí)，后進(jìn)生拼多多依靠促成訂單量作為核心指標(biāo)開(kāi)展業(yè)務(wù)，促成交易的數(shù)量（訂單量）大于質(zhì)量（客單價(jià)），依靠供給改革硬生生在看似固化的電商市場(chǎng)撕開(kāi)了裂口。

但容易被人忽視的是，拼多多也有很多護(hù)欄指標(biāo)。在追求訂單量最大化的同時(shí)，也可以為一些關(guān)鍵的服務(wù)型指標(biāo)讓路，比如去年的炸店事件，妥協(xié)完全可以保護(hù)訂單量和GMV的最大化，但依然愿意為了糾紛率，用戶(hù)體驗(yàn)放棄部分增長(zhǎng)。

對(duì)于多次創(chuàng)業(yè)的企業(yè)，總會(huì)面臨管理難題，越來(lái)越龐大的組織體系各自為政。唯指標(biāo)化的管理讓員工完成KPI成為第一要義，卻可能會(huì)中傷看不見(jiàn)的利益。

這個(gè)現(xiàn)象在多次創(chuàng)業(yè)的企業(yè)家，企業(yè)身上非常普遍。強(qiáng)如西門(mén)子、寶潔、乃至韋爾奇麾下的GE，都經(jīng)歷過(guò)組織臃腫的中年危機(jī)。

舉個(gè)虛構(gòu)的例子，做營(yíng)運(yùn)的部門(mén)可能會(huì)為了完成自己的KPI，抬高供給側(cè)投放門(mén)檻，營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)客單價(jià)增長(zhǎng)，整體的供給卻出現(xiàn)下滑，最終導(dǎo)致企業(yè)整體GMV下降。

所以在設(shè)置不同部門(mén)，多次創(chuàng)業(yè)的不同企業(yè)核心指標(biāo)后，也要明確邊界，這是避免多次創(chuàng)業(yè)，企業(yè)臃腫后過(guò)度向上管理的良藥之一。

黑夜中，北極星是通往目的地的方向，但只有護(hù)欄圍住的道路，才不會(huì)讓人掉進(jìn)坑。

05、結(jié)語(yǔ)

“人生的財(cái)富軌跡就是康德拉季耶夫周期。康德拉季耶夫周期一個(gè)循環(huán)是60年，一個(gè)人的自然壽命是60年”。

周期天王周金濤的觀點(diǎn)非常具有普世性，大多數(shù)企業(yè)家很難在一個(gè)康德拉季耶夫周期內(nèi)做成多件事，那些敢于多次創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)新的企業(yè)家無(wú)論勝敗，已經(jīng)成功。

成敗只是后人茶余飯后的敘事，保持動(dòng)物精神的企業(yè)家才是社會(huì)最稀缺的資源。

即便看起來(lái)像癡人說(shuō)夢(mèng)，但總有人的眼界在火星，在太空，并樂(lè)此不疲的品嘗所謂失敗的滋味。