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前面幾篇文章，筆者有探討過“行業(yè)頭部品牌怎樣煉成”的話題，最近看到匯源果汁退市的消息，不禁感慨萬千。在商業(yè)的熱帶雨林里，變化時刻在發(fā)生，總是有新物種向著陽光快速奔跑，同樣也有強勢的老物種悄然衰弱，黯然淡出叢林的中心地帶。

匯源果汁是28年的“國民品牌”，曾經連續(xù)十余年市場份額穩(wěn)居國內第一，如今走向退市，其原因很多，比如聯姻可口可樂失敗帶來的劇烈沖擊、家族企業(yè)的痼疾、創(chuàng)始人文化與格局局限、產品創(chuàng)新乏力、營銷手段陳舊等等。

從品牌戰(zhàn)略角度來看，匯源果汁退市還有很重要的兩個原因：產品沒有及時升級和瘋狂的多元化擴張，導致跟不上年輕人的需求，稀釋了品牌認知，削弱了匯源在“高濃度純果汁”品類的核心優(yōu)勢。

實際上，國內外不少煊赫一時的頭部品牌，都因為品牌戰(zhàn)略方向問題被玩壞，導致品牌失速甚至息影于市場，讓人扼腕嘆息。以下，鑫爺總結了頭部品牌常見的四種敗局：

01.

背風凋零：沒有及時從衰退品類切換到新賽道

品類就像一顆大樹，品牌就是長在這枝葉上的果實，伴隨著品類的成長和凋零，代表品牌的市場規(guī)模也將伴隨著增長和衰退和凋零。

因此，當品牌寄生的品類迎來衰退，品牌就需要及時進行轉型升級，切換到新的細分品類，才能防止被瀕死品類所拖累，這在那些行業(yè)周期短、更新換代快的科技行業(yè)中尤其明顯。

在《創(chuàng)新者的窘境》一書中，克萊頓·克里斯坦森解釋為什么市場領導者往往會隨著技術和行業(yè)的變化而走向失敗，以及現有市場參與者如何在很長一段時間內保住自己的市場領導地位。

他認為，創(chuàng)新分為兩種，一種是顛覆式創(chuàng)新，一種是延續(xù)性的創(chuàng)新。顛覆式創(chuàng)新最初很不起眼，往往是邊緣化的，往往被市場領導者所忽略，但它卻代表著未來的趨勢。當這些創(chuàng)新逐漸壯大并普及，就有可能對領導者進行釜底抽薪的顛覆，那些沒有及時轉型的“大象們”就有可能陷入生存困境。

當年諾基亞手機在功能手機時代可謂一騎絕塵，無論市場還是口碑都稱得上是絕對的王者，然而諾基亞沒有把握好智能手機的新機會，盡管很早就推出了智能手機，但其設計邏輯、體驗并不滿足智能手機的需求，因而被蘋果、三星等品牌彎道超車，最后淪為了“老人機”。

柯達膠卷曾經是膠卷市場的代表品牌，然而數碼相機、智能手機的出現，直接將消費型膠卷送入了歷史的墳墓，只在醫(yī)療、工業(yè)等專業(yè)市場仍有需求，柯達公司也因此遭受重創(chuàng)。2012年，柯達這個擁有131年歷史的老牌攝影器材企業(yè)，正式向法院遞交破產保護申請。

相反的，富士公司面對膠卷行業(yè)衰弱，及時切換賽道，憑借自己在膠片領域中抗氧化技術、膠原蛋白技術和納米分散技術的優(yōu)勢，進入到護膚品、醫(yī)療健康和高性能材料行業(yè)，成功得以轉型，煥發(fā)出新的生機，實現了千億營收。

消費品領域也是如此，一些品牌沒有把握好消費需求升級、產品更新換代的契機，被新品類、新產品蠶食和替代，發(fā)展遭遇瓶頸。

匯源果汁以高濃度果汁為優(yōu)勢，“喝匯源果汁，走健康之路”的廣告語深入人心，可見匯源果汁有“健康”的品牌基因。然而，隨著消費升級，如今人們果汁的健康化要求更高了，更青睞天然的鮮榨果汁。

匯源果汁本應該適時升級，搶先布局“NFC果汁”賽道（即非濃縮還原果汁，將新鮮原果洗凈壓榨出果汁，經殺菌后直接灌裝，完全保留了水果原有的新鮮風味。），在新消費階段占領“健康果汁”的制高點。

在杯裝奶茶領域，香飄飄“香”遍中國，廣告豪言“一年賣出3億多杯，杯子連起來可繞地球一圈”，2020年前三季度，香飄飄營收下滑20.47%，而且已連續(xù)三年出現增收不增利的情況。

這主要是因為國內茶飲需求向健康化和新口味升級，杯裝奶茶已經不再滿足這種新需求，而近年來喜茶、茶顏悅色、樂樂茶等即飲奶茶飲快速崛起，很好地抓住了年輕人的需求，大舉蠶食香飄飄、優(yōu)樂美的市場。

不過，目前香飄飄也在謀求轉型，并推出了多個新式茶飲品牌，未來成敗與否，讓我們拭目以待。

02.

走火入魔：盲目多元化，稀釋品牌核心競爭力

要創(chuàng)建強勢品牌，清晰而銳利的品牌定位是第一位的，這是品牌價值的引擎。在品牌還沒有建立堅強護城河的時候，過早的品牌延伸、與定位無關或相悖的多元化發(fā)展，都可能模糊掉這種定位，從而讓品牌變得失焦，品牌勢能不足，就可能被第二品牌趁勢超越。

匯源的衰弱，也是掉進了這個陷阱。為了做大做強，可口可樂收購匯源告敗后，匯源曾號稱投資50億進軍碳酸飲料開發(fā)果汁果樂，后面又宣布收購旭日升進軍茶飲料，多元化步伐根本停不下來，冰糖葫蘆汁、雞尾酒、速凍水餃、純凈水等各種賽道嘗試了個遍，卻均不見成效。

（圖：匯源真炫雞尾酒）

類似的，維維股份從上市至今10余年，先后涉足了白酒業(yè)、房地產業(yè)、茶業(yè)、煤炭業(yè)、藥品以及金融等領域，效果皆不佳，甚至不得不轉讓或出售旗下部分子公司和固定資產。

這并不是說品牌不能多元化，而是說品牌延伸和多元化要講章法。實際上，現實中并不乏多元化成功的品牌，比如迪士尼、維珍、騰訊、康師傅、娃哈哈、伊利、三只松鼠等。當初匯源果汁要做大做強，適時多元化發(fā)展也沒錯，只是它沒有把握好節(jié)奏和方法。

成功的品牌延伸和多元化發(fā)展，必須有科學的延伸邏輯，在多元化的目的、時機、項目選擇、品牌架構等方面都是有講究的，具體有以下幾點：

（1）明確多元化的目的  

品牌的多元化，必須有特定目的才有意義：要么強化品牌優(yōu)勢，建立品牌壁壘；要么是整合上下游資源，降低交易成本，提高市場話語權；要么完善供應鏈，有效的把控品質；要么把握行業(yè)紅利，快速切入賽道；要么吸引核心技術，彌補自身能力的不足；要么構建生態(tài)，形成協同效應……

以鮮花品牌“花點時間”為例，最初通過幾十元包月、每月享受一束鮮花配送到家的高性價比模式，在5年時間內成長為國內知名的互聯網鮮花品牌。這種模式引流獲客效果是不錯的，但是也存在成本高、品質不穩(wěn)定等問題。

（圖：高圓圓代言花點時間）

因此，“花點時間”開始向上游供應鏈進行延伸，在云南擁有萬畝鮮花種植基地，與近萬家花農和基地簽署了合約的鮮花電商，還擁有一個智能鮮花加工廠，這可以有效降低成本、把控鮮花質量，從而更好的解決模式痛點。

反觀匯源的多元化延伸，帶有更多的投機性，發(fā)現什么有機會就投資什么，每也沒有考慮與汁品牌核心定位的適配性，每一種新業(yè)務都沒有做深做透，做不出效果又不得不草草收兵。

（2）要有延伸邏輯，形成協同效應 

多元的延伸邏輯必須有一個“主心骨”，這個主心骨可能是核心業(yè)務，也可以是品牌定位，這樣你才能有效地整合各個業(yè)務，形成1+1＞2的協同作用，同時讓品牌心智能夠HOLD住多樣的業(yè)務，不至于混亂和失焦。

迪士尼的業(yè)務繁雜，包羅主題樂園、影視作品、周邊產品乃至各種消費品的品牌授權，但這么多的業(yè)務，都離不開“讓人們更快樂”這一核心價值上。

騰訊帝國的業(yè)務也是極其多元化的，貌似在哪個互聯網賽道它都要插上一手，但是縱觀其投資的先后主次，大體離不開一個核心邏輯，就是圍繞“大社交、泛娛樂”這一場景來布局生態(tài)。

三只松鼠從堅果到延伸到果干、茶葉、鹵味食品乃至影視、動漫、主題樂園等等，它的軸心是“松鼠IP”，在此基礎上建立起來的虛擬的“松鼠王國”，成了品牌延伸的整合器，大大強化了品牌的可拓展性。

所以，在多元化的時候，你一定要找到一個“軸心”，圍繞著“軸心”的相關領域去延伸，并盡可能與現有的業(yè)務協同，這樣風險會低很多。相反，無來由地進入一個自己不熟悉的領域，全新的業(yè)務、全新的客戶群體、全新的圈子，就很容易水土不服。

匯源果汁當初的延伸，就可以重點圍繞“果汁”這一軸線，借助“高濃度果汁”的強大品牌勢能，進行上下游、果汁細分品類、不同果汁檔次等方向延伸，因為“果汁”這個賽道本身池子足夠大，有足夠的空間去挖掘和釋放，而不是盲目地在不相關的酒飲、食品中瘋狂圈地。

當然，如果你真的想抓住那些紅利期行業(yè)的新機會，進入一個差異很大的全新賽道，也不是不可以，只是不一定沿用現有品牌，而是可以考慮采用新品牌，這樣不至于稀釋原有的品牌定位，或者被原有品牌定位所限制。

（3）先聚焦主業(yè)，把握多元化時機 

企業(yè)資源有限，尤其在從0到1的發(fā)展早期，集中優(yōu)勢兵力，“聚焦”優(yōu)勢業(yè)務，才能形成戰(zhàn)略上的銳度，最有效地拉動業(yè)務增長。這個時候，品牌的重點工作是在這個領域達到行業(yè)的TOP段位，鍛造自己的核心優(yōu)勢，而不是急著多元化發(fā)展。

哪怕品牌晉級到了行業(yè)TOP品牌，也不一定要急著去多元化，因為此時企業(yè)根基可能不牢，還需要進一步去構建品牌在心智、技術、供應鏈、渠道等方面的護城河，建立絕對無可替代的優(yōu)勢。

當品牌建立了堅實的護城河，有了較好的基礎，可以優(yōu)先選擇那些有潛力、戰(zhàn)略匹配性好的領域進行多元化，有節(jié)奏有章法地向外拓展；或者在現有業(yè)務增長空間有限、消費需求萎縮的情況下，通過新業(yè)務發(fā)展企業(yè)“第二曲線”。

（圖：第二曲線模型）

03.

品牌老化：被年輕消費群體拋棄

市場中，“一朝天子一朝臣，一代用戶一代品”的現象屢見不鮮。

一些品牌對于消費者來說，本來代表著潮酷、時尚，吸引了一代消費者。然而當年輕人不再年輕，新一代的年輕人需求、審美又有很大差異，如果品牌依然還是老樣子、老風格，那么新一代的年輕人就會感覺，這不再是我喜歡的品牌，而是父母輩使用的品牌。

尤其那些面向年輕人的時尚產品，當曾經潮酷的產品不再潮酷，代言年輕的品牌代表著老土，就意味品牌的原有的個性被架空，沒有了新潮的氣質，就容易被新一代的年輕人拋棄，品牌就是因為人群代際的更迭而跟不上趟，逐漸失去后勁，這就是“品牌老化”的危害。

曾經家喻戶曉的Olay玉蘭油，當時目標人群為三四十歲的女性消費者。但是隨著中國化妝品消費的升級，玉蘭油的產品和價值并沒有跟上這群人的需求提升，而年輕的女孩子則更愿意購買與她們年齡相符的產品，不愿意去和“中年女性”分享同樣的護膚品，盡管玉蘭油品質優(yōu)秀、價格親民，但是到了2010年，消費者已經很少提及Olay玉蘭油。

8090后很熟悉的美特斯邦威，曾憑借超高國民度代言人周杰倫、張韶涵等明星的加持，曾在2011年創(chuàng)下12.06億元凈利潤的輝煌業(yè)績。然而，由于沒能抓住新一代年輕消費群體，8090后不愿再購買它，進入多年來的頹勢，2015年美邦凈利潤虧損396.57%，高達4.3億元。

在當今的中國市場中，品牌老化現象并不是個案，而是一個普遍的現象，像娃哈哈、聯想、歐萊雅、長虹、百麗、班尼路、森馬等眾多的頭部品牌，都在經歷著品牌老化的煩惱，不得不引起我們的警醒。

不過讓人欣慰的是，也有不少的國貨品牌，比如李寧、百雀羚、衛(wèi)龍、旺旺，通過潮流明星代言、產品設計創(chuàng)新、新渠道、新玩法、跨界聯名、價值觀重塑等思路，成功地實現了年輕化，煥發(fā)出新的活力。（關于如何品牌年輕化，筆者以后將寫文章專門討論）

04.

No zuo no die：口碑翻車，自作自受

社交傳播時代，口碑的效應可以通過病毒式傳播，被無限放大，好的評價可以讓品牌迅速崛起，壞的事件也可能讓一個知名品牌一夜間聲名掃地，而且這種效果是品牌很難把控的。

然而，總是有一些品牌，不顧社會公序良俗，罔顧市場規(guī)則，發(fā)生危機事件也漠視輿論訴求，假做表面文章，毫無誠意，導致公眾怨憤越來越大，最終匯聚成滔天差評，這足以讓一個品牌陷入困境。前段時間某社交電商平臺對員工加班猝死事件的處理，就是一個反面的例子。

前幾年，互聯網頭部品牌言必稱“BAT”，但現在這個詞說的很少了，因為如今百度已經在BAT中嚴重掉隊，被京東、美團、拼多多等企業(yè)趕超。

百度如今的沉寂，一方面是由于搜索業(yè)務在移動互聯網生態(tài)下被分流，企業(yè)正處于人工智能轉型的投入階段，另一方面，也是受過去一連串負面事件的嚴重打擊。百度的過度功利化、工具化、缺少人文關懷的企業(yè)文化，導致了許多的糾紛，也嚴重影響到了百度的產品體驗，掉隊也是預料之中的事。

三星手機在中國占據30%的市場份額，到如今在中國市場份額卻不足1%。導致這一變化的原因，得追溯到2016年在韓國出現的三星note7手機爆炸事故。Note7爆炸后，三星依然在中國上市note 7，卻在中國以外的全球市場召回已銷售的250萬部note7。如此區(qū)別對待中國與歐美消費者，讓很多中國人對三星沒有了任何好感，三星口碑出現了斷崖式的下跌。

因為負面事件而遭遇危機的品牌還有很多，比如三鹿奶粉因為三聚氰胺事件而直接被關門；快播因為踩紅線而被關閉；瑞幸**為財務造假經歷了很長一段時間的陣痛，才慢慢恢復元氣。

所以在社交時代，企業(yè)要從“品牌資產”的角度來看待品牌口碑，心存危機管理意識，守護好品牌的美譽度，不要因為短期的利益而失去了長遠品牌價值，那樣真的就得不償失了。

總結

頭部品牌的沉淪，原因是非常多樣的，以上幾種常見原因并不能全部概括。比如像和其正這樣，被王老吉、加多寶兩個神仙打架殃及的無辜受害者；像中興、榮耀這樣由于國際爭端導致供應鏈被生生破壞；像樂百氏、北冰洋、小護士等被外資收購后被雪藏……

所謂“前車之覆，后車之鑒”，了解頭部品牌走向敗局的一些常見規(guī)律，可以為我們提供鏡鑒，在邁向品牌基業(yè)長青的道路上少走一些彎路。