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來源|首席組織官
每個公司都希望人才輩出，都希望有競爭力的高層人才源源不斷地產(chǎn)生。一些嘗到了人才和領(lǐng)導(dǎo)力甜頭的公司，甚至還想成為“領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動”的公司。
對人才和領(lǐng)導(dǎo)力比較重視的公司，經(jīng)常會未雨綢繆做這樣一件事：領(lǐng)導(dǎo)力定義。
狹義的領(lǐng)導(dǎo)力定義只適用于高層；廣義的領(lǐng)導(dǎo)力定義可以適用于全員，比如亞馬遜的十四條領(lǐng)導(dǎo)力原則；有些公司有基于通用素質(zhì)能力的對基層、中層、高層的分層次的要求，這也算是廣義的領(lǐng)導(dǎo)力定義。
領(lǐng)導(dǎo)力定義，是人才選育用留系統(tǒng)的關(guān)鍵部件。這個部件做的不好，后面即使在應(yīng)用端做再多投入和努力（比如應(yīng)用在招聘中、培訓(xùn)中、晉升發(fā)展中），效果也是事倍功半。
不過，我在現(xiàn)實中的觀察是，大部分公司的領(lǐng)導(dǎo)力定義，就是60~70分水平，已經(jīng)輸在了起跑線上。
比如，我曾經(jīng)見過一個創(chuàng)始人自己親自撰寫的“人才觀”，洋洋灑灑，面面俱到，三教九流上下五千年的詞都用上了。這樣的領(lǐng)導(dǎo)力定義，領(lǐng)導(dǎo)會覺得自己特有智慧、無懈可擊（孫悟空總是逃不出如來佛的手掌心）。但是，這種做法，會讓中高層百口莫辯（老板總是能解釋你為什么錯了，但是不能指引你如何做對）。
這樣的領(lǐng)導(dǎo)力定義是不及格的，連60分都沒達(dá)到。這種水平的領(lǐng)導(dǎo)力定義本身就是領(lǐng)導(dǎo)力這事無法有效落地的重要原因。
所有值得做的事情，都值得做好。
如果你的組織決定做一下“領(lǐng)導(dǎo)力定義”這件事，那就要努力讓“領(lǐng)導(dǎo)力定義”在定義階段就能達(dá)到80分水平。
注意，我認(rèn)為“領(lǐng)導(dǎo)力”在定義階段最多也就能達(dá)到80分的水平。要想達(dá)到優(yōu)秀（85分以上），必須在實踐中持續(xù)迭代，賦予其真正的生命。
以下是十個注意事項，供讀者參考。其中前五個是相對容易想到的；后五個是更容易被忽視的。
1. 專業(yè)結(jié)構(gòu)視角。對領(lǐng)導(dǎo)力定義有一定經(jīng)驗的人，一般都不會忽視這個視角。但這一點并不容易做到，因為不同人會有不同的專業(yè)結(jié)構(gòu)偏好和路徑依賴。比如你用慣了管理自己、管理任務(wù)、管理他人這樣的專業(yè)結(jié)構(gòu)，就很容易缺失能量及魄力維度。
2. 戰(zhàn)略視角。這個視角容易想到但不容易做到。一個重要的原因是絕大部分公司并沒有界定有未來導(dǎo)向的戰(zhàn)略性組織能力，這就使得領(lǐng)導(dǎo)力定義與戰(zhàn)略之間缺了一個中間件。比如，某個公司如果界定的戰(zhàn)略性組織能力是“精細(xì)運營能力”，這對于定義領(lǐng)導(dǎo)力會更有指導(dǎo)性。如果戰(zhàn)略只是做大做強的方向性戰(zhàn)略，這對領(lǐng)導(dǎo)力定義沒什么指導(dǎo)價值，怎么鏈接都是對的，但又都是錯的。
3. 外部視角及競爭力視角。很多公司的領(lǐng)導(dǎo)力定義，太多的內(nèi)容是在教一個員工在內(nèi)部如何混下去（比如如何與領(lǐng)導(dǎo)處理好關(guān)系、與同事處理好關(guān)系），但是對客戶不增加價值，對競爭沒有太大幫助。做得好的領(lǐng)導(dǎo)力定義，每一單項拿出來，都應(yīng)該是個競爭力。比如“簡單直接+職業(yè)化的溝通”這個能力看似基本和偏內(nèi)部，但是這個能力就相當(dāng)于組織內(nèi)“人際連接的帶寬”，是可以成為公司重要的競爭力的。這個視角也包括要選擇合適的對標(biāo)公司。
4. 應(yīng)用視角。領(lǐng)導(dǎo)力定義能夠應(yīng)用的一個關(guān)鍵點是要足夠簡單。這就意味著，領(lǐng)導(dǎo)力的定義一定是“素描法”，給有主觀能動性的人“留白”，而不是“照相法”。尤其是初期引入領(lǐng)導(dǎo)力這件事的時候，更是要敢于做減法。能不能用寥寥幾筆就體現(xiàn)出公司所需要的領(lǐng)導(dǎo)者的神韻？一個面面俱到的領(lǐng)導(dǎo)力定義，頂多只能給60分。當(dāng)然，應(yīng)用視角也意味著在定義的階段就要想好最初的幾個應(yīng)用場景（比如招聘、晉升等），預(yù)留接口。
5. 元能力視角。很多公司的領(lǐng)導(dǎo)力定義里搞了很多形象生動的“高級能力”，但是忽視了“元能力”：主動自發(fā)、系統(tǒng)思考、成就導(dǎo)向、結(jié)果導(dǎo)向、團隊協(xié)作等。就拿系統(tǒng)思考這個能力來說，哪個公司的領(lǐng)導(dǎo)者能逃得掉呢？實際上，絕大部分公司對領(lǐng)導(dǎo)力的要求上只會有10~20%的不同；在這10~20的不同中，實質(zhì)的不同可能只占1~3%（就像大猩猩和人的基因不同程度一樣）；剩下的不同只是風(fēng)格和語言不同。不能為了不同而不同，為了不傳統(tǒng)而不傳統(tǒng)。
以上這五點如果能夠中規(guī)中矩地做到，領(lǐng)導(dǎo)力定義達(dá)到70分是沒問題的。
領(lǐng)導(dǎo)力定義要想達(dá)到80分，以下這五點是需要進一步被考慮的。
6. 惡性循環(huán)及變革視角。領(lǐng)導(dǎo)力定義必須策略性地減弱一號位及核心領(lǐng)導(dǎo)人“人才審美”方面可能造成的“惡性循環(huán)”。比如“為公司招人”就是普遍存在的惡性循環(huán)。如果一號位及核心領(lǐng)導(dǎo)人在人才審美上有一些結(jié)構(gòu)性問題，那將是領(lǐng)導(dǎo)力定義真正落地的核心障礙，因為這意味著一號位及核心領(lǐng)導(dǎo)人需要自我突破。關(guān)于“惡性循環(huán)”這個概念，讀者可以再重溫一下這篇文章：《打破一兩個惡性循環(huán)，組織工作就會上一個臺階》。變革視角也包括了領(lǐng)導(dǎo)力定義必須平衡繼承與迭代，不能都是“想要的”，要充分尊重歷史和傳統(tǒng)（過去所形成的傳統(tǒng)，是公司取得現(xiàn)有成功的關(guān)鍵原因，不能一棒子打死，或完全另起爐灶）。
7. 價值觀&領(lǐng)導(dǎo)力視角。價值觀更加長期、抽象、穩(wěn)定；領(lǐng)導(dǎo)力更加具體、與員工中短期績效有直接的關(guān)系。一個公司可以既有價值觀又有領(lǐng)導(dǎo)力定義，并且有明顯的區(qū)別度。尤其對于大的集團公司的話，價值觀是可以多個事業(yè)部共享的，但不同賽道的事業(yè)部可以有符合自己賽道特色及發(fā)展階段的領(lǐng)導(dǎo)力定義。如果兩者分開的話，領(lǐng)導(dǎo)力定義必須充分反映價值觀。這樣的領(lǐng)導(dǎo)力定義也是落地價值觀的高效抓手。不過，有的公司，尤其是創(chuàng)業(yè)期、成長期的公司，價值觀和領(lǐng)導(dǎo)力也可以有一定融合，成為“領(lǐng)導(dǎo)力原則”（既是能力，又是更像價值觀的原則）。甚至，有些公司根本就沒有領(lǐng)導(dǎo)力要求，只有價值觀，但是價值觀里面包含了一定的通用領(lǐng)導(dǎo)力要求（比如團隊協(xié)作、客戶第一等）。究竟是分開還是融合，核心要考慮的問題是：什么更能預(yù)測成功？在當(dāng)期，是價值觀還是領(lǐng)導(dǎo)力更能預(yù)測成功？如果業(yè)務(wù)模式穩(wěn)定，通過回歸分析得出來的領(lǐng)導(dǎo)力建模更可能能有效地預(yù)測成功。但是，如果是創(chuàng)業(yè)期、探索突破型的工作，可能價值觀或原則就更能指導(dǎo)如何成功。
8. 潛力及人才通路視角。領(lǐng)導(dǎo)力定義，必須要回答一個問題，具備這些能力的人是不是既是高績效，又是高潛力？如果忽視了其中任何一方面，即使描述得再用心，那最高也就是60分水平。另外，好的領(lǐng)導(dǎo)力定義必須考慮基層、中層、高層的內(nèi)在邏輯遞進關(guān)系問題。比如有的公司對中基層要求核心就是執(zhí)行力，到了高層突然就變成了戰(zhàn)略能力。執(zhí)行力怎么可能突然基因突變成為戰(zhàn)略能力？晉升就可以了嗎？
9. 情緒視角。好的領(lǐng)導(dǎo)力定義要激發(fā)正向積極的情緒，而不是負(fù)向的情緒。哪些是負(fù)向的情緒？比如，苦大仇深；泛高層化，讓人望而生畏；專業(yè)套話，缺乏真誠和活潑；過于精英主義；令人窒息的理性；層級森嚴(yán)；都是公司對員工的單方面的要求甚至是PUA；等等。好的領(lǐng)導(dǎo)力定義應(yīng)該是情理之中意料之外，高標(biāo)準(zhǔn)而親切。不然，在落地中會引發(fā)很多情緒阻礙。
10. 專業(yè)技術(shù)能力視角。“領(lǐng)導(dǎo)力”的對比項是什么？主要有以下幾個：專業(yè)技術(shù)能力、管理能力、領(lǐng)導(dǎo)（個別英明的領(lǐng)導(dǎo)驅(qū)動）。這其中，“領(lǐng)導(dǎo)力”尤其不能解決“專業(yè)技術(shù)能力”的問題。所以，一個公司如果所在行業(yè)對專業(yè)技術(shù)能力比較依賴，則不能過分強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)力，必須在領(lǐng)導(dǎo)力、專業(yè)技術(shù)能力、管理能力這三者中取得平衡。甚至，在人才系統(tǒng)中不強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)力定義這件事也是完全可以的，千萬不要焦慮。
考慮到后面這五點，領(lǐng)導(dǎo)力在定義階段達(dá)到80分就更可能了。
最后，我再補充一點。做“領(lǐng)導(dǎo)力定義”這事最好的時機是在組織的“青少年期”。很多公司實際上是到了人才青黃不接、公司戰(zhàn)略可以想到但總做不到的時候才想起在人才體系上發(fā)力。然后，“領(lǐng)導(dǎo)力定義”就當(dāng)作了“神藥”。在這種情況下，不能說領(lǐng)導(dǎo)力定義這事沒用，但絕對不能有過高的期望。它只能成為實現(xiàn)人才體系變革的次要手段。不做也是可以的。
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3)鼓動「飯圈」粉絲攀比炫富、奢靡享樂等行為
4)以號召粉絲、雇用網(wǎng)絡(luò)水軍、「養(yǎng)號」形式刷量控評等行為
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