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作者 | 小軍、遲玉然

核心要點：

優(yōu)衣庫的低價策略踩中了日本經(jīng)濟泡沫破滅后的衣物低消費欲望。
增長下滑后，開始強調(diào)高功能性與絕對優(yōu)質(zhì)，成功從低價向高性價比切換。
提前布局海外市場，幫助品牌在日本經(jīng)濟持續(xù)**時保持收入強勁。
核心優(yōu)勢是原材料采購、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售的SPA（自有品牌專業(yè)零售商）模式，才能以全供應鏈控制壓縮中間費用，擁有行業(yè)一流的快速反應能力。

年初，曾經(jīng)有“中國ZARA”之稱的拉夏貝爾發(fā)布公告，預計2019年全年虧損16億-21億元。2019年大規(guī)模關店清倉，全年關閉約4400家門店。

在全球市場上遭遇潰敗的不僅僅是中國企業(yè)：2019年就已經(jīng)撤出中國市場的快時尚企業(yè)Forever 21，于2月正式賣身由房企及品牌管理公司共同組建的財團，從傳出要賣身到公布交易整個過程僅僅花了半個月時間，這背后是Forever 21超過1億美元的高額欠款。

此外，GAP旗下的時尚品牌Old Navy也因業(yè)績不佳退出中國市場，去年更早前選擇收縮市場范圍離開中國市場的還有英國快時尚品牌NEW LOOK。

但并非所有快時尚品牌都在節(jié)節(jié)敗退。

不斷與JW Anderson等時尚設計師聯(lián)名推新品引起極高的話題度，且在中國市場開設門店超過700間的優(yōu)衣庫，就在全球市場上如魚得水。根據(jù)優(yōu)衣庫母公司迅銷財報，2019年優(yōu)衣庫取得收入1507.41億元，同比增長7.53%。尤其是中國區(qū)銷售額到達331億元，同比增長14.26%，占比達21.9%，占比則提升了1.29pct，意味著中國區(qū)已經(jīng)成為優(yōu)衣庫最重要的海外市場。

優(yōu)衣庫憑什么能逆勢而上？究其原因，恐怕可能是今天快時尚企業(yè)所遇到的坑，優(yōu)衣庫大多早就淌過了：優(yōu)衣庫創(chuàng)始人柳井正于2003年出版的自傳正是以《一勝九敗》為名，在優(yōu)衣庫擴張的過程中，像今天快時尚企業(yè)的“大潰敗”時刻，甚至是因為高速擴張而導致現(xiàn)金流緊張、命懸一線的時刻不計其數(shù)。

從柳井正的這本自傳中，我們也可以窺見優(yōu)衣庫是如何艱難度過自身企業(yè)史上的這些危難時刻的。

以上市為目的，快速擴張

年營收超過1500億元的快時尚服裝集團巨頭優(yōu)衣庫，其歷史可以追溯到1949年，當時的公司名還不叫優(yōu)衣庫。

優(yōu)衣庫的前身是優(yōu)衣庫創(chuàng)始人柳井正的父親柳井等于1949年創(chuàng)立的名為“men'shop小郡商事”的男士服裝專賣店，主要銷售男士西服。1974年，柳井正從父親手中接過服裝店時，小郡商事實際上已經(jīng)是一家擁有600萬日元資金、小有規(guī)模的企業(yè)“小郡商事株式會社”了，名下有一家年銷售額1億日元的男士服裝店和一家銷售休閑服的VAN店。

當年的men'shop小郡商事

當時從父親手中接過優(yōu)衣庫的柳井正年僅25歲——正是今天按照優(yōu)衣庫的人事制度，可以被提拔為店長的年紀。

年輕氣盛的柳井正從父親手中接過服裝店后，對于家里原本賣西服的生意有所思考：小郡商事所經(jīng)營的西服生意價格高、毛利大，但商品周轉期很長，一年往往只能周轉兩到三次，賣得好就能掙錢，賣不好就只能積壓。在年輕的柳井正看來，并不是一個有增長性的好生意。

與此同時，柳井正在每年一次的以英美國家為目的地的海外考察中，了解到了當時已經(jīng)十分成功了的ESPERIT、GAP、LIMITED等服裝零售企業(yè)的連鎖店，受到了很大的刺激。他意識到未來在日本，生產(chǎn)及銷售都更為標準化的“休閑服”，或許正是他所希望看到的高周轉且用戶群更為大眾化的好生意。于是毅然決定**，在1984年于日本廣島的一個名叫袋町的小巷子，開了第一家優(yōu)衣庫門店。

與當時日本的服裝品牌店風格相悖，柳井正參考美國零售的模式，給當時的優(yōu)衣庫建立了幾個標準：

巨大倉庫式的購物空間：優(yōu)衣庫從成立之初，柳井正的目標就是要給顧客營造一個自由寬松的購物空間，為此，優(yōu)衣庫的門店盡量不吊頂，以留出更大的視覺空間。貨架之間，要留出足夠空間供顧客隨意走動，挑選商品。
自助式的購物模式：HELP YOURSELF的自助式購物體驗，就像書店和唱片店一樣，客戶可以自己挑選，只在需要幫助時呼喚店員。其余時間，店員則可以對貨物進行補充，一方面提高效率，一方面節(jié)約成本。
主營低價休閑服：設立之初的產(chǎn)品策略與當時日本國民的消費意愿相符合。90年代日本經(jīng)濟泡沫破裂，國內(nèi)經(jīng)濟增長斷崖式下跌，消費者衣著消費意愿亦隨之減弱。日本消費者開始轉而青睞平價、簡潔的產(chǎn)品。優(yōu)衣庫的這一低價策略，正中當時日本國民的消費需求。

這些特質(zhì)助推了優(yōu)衣庫在成立初期的快速擴張，也奠定了優(yōu)衣庫的最基本的門店形式和特點。這段時期的優(yōu)衣庫生產(chǎn)大眾化商品，憑借低價策略深耕日本本土，以郊外型倉儲式店鋪為主，增長迅速。

與此同時，為了在低價之余還能保證服裝的質(zhì)量，柳井正在搭建商品采購（Merchandising）團隊之余，也在全球市場上尋找供貨機遇。1986年，柳井正跟隨行業(yè)考察團來到香港，并在那里看到了價格低廉但品質(zhì)極佳的“佐丹奴”，頓時決定加入當時歐美買手的行列，以香港為據(jù)點進行進行商品采購。于是，1988年柳井正就在香港與當?shù)厝撕腺Y，成立了一家商品采購公司，并正式將公司名稱改為了寓意為“任何時候都能選到衣服的巨大倉庫”的UNIQLO。

在明確了通過香港及東南亞價格低廉但質(zhì)量更優(yōu)的供應鏈進行供貨的機制后，柳井正開始以上市為目標進行快速擴張。

這個階段的柳井正閱讀了一本名為《為上市而戰(zhàn)斗》的書，深受觸動，主動邀請作者安永進行會面，并通過安永的指點明確了不是以IPO為目的，而是要把公司打造成一個具備上市實力、能夠被資本市場所認可的企業(yè)的目標。

在這個思路下，優(yōu)衣庫全面整理了自身的組織結構，分析了當時自己所擁有的所有成功經(jīng)驗，從門店面積、銷售額、庫存規(guī)模、人員體制、設備投資等方面制定了優(yōu)衣庫的店鋪標準，并設定了每一家店的標準損益指標，以此為基礎，安排了清晰的預算及擴張計劃。同時，引進新的POS系統(tǒng)，以在進銷存的各個環(huán)節(jié)能夠實現(xiàn)標準化、有跡可循。

決定上市，并以上市為目的進行企業(yè)改革，也是當時優(yōu)衣庫在市場環(huán)境中所不得不作出的判斷：一方面，快速增加的競爭迫使優(yōu)衣庫必須加快自己擴張的步伐，另一方面當時日本的稅金制度極大地壓縮了優(yōu)衣庫的利潤空間，導致優(yōu)衣庫必須通過上市來進行擴張所必須的資金募集。

而為了上市，優(yōu)衣庫又必須證明自身的增長性。為此，柳井正相當大膽地下定了每年新增30家門店，3年擴張100家門店的目標——這個時候，已經(jīng)成立了7年的優(yōu)衣庫，也不過僅僅有29家門店而已。

優(yōu)衣庫母公司名為迅銷，正是強調(diào)增長的迅速

為了籌措到擴張所必須的資金，柳井正多次和過去合作的銀行分行長發(fā)生沖突，最后不得不直接去拜訪銀行總部的負責人，并拜托與優(yōu)衣庫有業(yè)務來往的銀行相關的租賃公司轉圜。在資金最為緊張的時候，柳井正父子將自己所有的財產(chǎn)全部都抵押了出去，企業(yè)一直處于稍有閃失就會資金斷鏈的狀態(tài)下，并開始從過去與單家銀行合作，改為向多家銀行貸款。

這段日子對柳井正來說可謂是“如履薄冰”，也可以說是相當幸運，這期間一步行差踏錯，都有可能滿盤皆輸，真正能撐下來也實在是有運氣的成分在。

所幸，及時明確了標準化經(jīng)營操作，并憑借這樣的方式成功實現(xiàn)了自己擴張計劃的優(yōu)衣庫，于1994年7月在廣島證券交易所正式上市，當時優(yōu)衣庫直營門店的數(shù)量也超過了109家，達到了柳井正先前大膽作出的目標。

甩掉“折扣店”標簽的爆款之戰(zhàn)

1994年的上市之年，也是原本以關西地區(qū)為據(jù)點的優(yōu)衣庫正式向關東地區(qū)擴張的時間節(jié)點。

對日本社會略有了解就會知道，日本關東和關西在文化上有很大的差異：相較而言，關西更為看中實惠，這也正是為什么主打優(yōu)質(zhì)低價的優(yōu)衣庫能從關西起家的原因之一。

但對于上市之后需要保持繼續(xù)增長勢頭的優(yōu)衣庫而言，不可能永遠只局限于做一個區(qū)域性的企業(yè)——事實上，這個時候柳井正就已經(jīng)有打造一個國際化企業(yè)的野心了。

因此，拿下關東就是優(yōu)衣庫在成為國際企業(yè)之前的必修功課。

1994年，優(yōu)衣庫在日本千葉市開出了第一家關東的門店。但在關東起步初期，優(yōu)衣庫被打上了“從關西地區(qū)過來的打折店”的標簽，甚至有證券分析師也抱有這樣的想法，無論是從業(yè)務還是從股價的角度來說，這對優(yōu)衣庫來說都相當不妙。

為了改善自身的品牌形象，上市之后的優(yōu)衣庫著手做了幾件事情。

一是于1995年在全國性的報刊及雜志上，以100萬日元征集對優(yōu)衣庫的不滿。這次征集活動收到了超過一萬條消費意見，大多涉及商品質(zhì)量。這些投訴意見讓柳井正心驚膽戰(zhàn)，但直面意見總比對市場反饋一無所知來得強。這些意見就成為了優(yōu)衣庫日后優(yōu)化商品設計和制造的起點。

其次，優(yōu)衣庫于1994年年底，在紐約建設了一家全資子公司，希望借此建立從美國收集時尚信息，再由日本的商品設計部門完成設計，最后委托海外廠家進行加工生產(chǎn)的鏈路。

不過，這條鏈路并沒有被跑通。1995年，由紐約子公司主導設計首批產(chǎn)品投入市場后，全軍覆沒。柳井正意識到，脫離市場及銷售部門進行商品規(guī)劃的做法實際上并不可取，最終運營三年半后，紐約子公司被正式關閉。

此外，優(yōu)衣庫也嘗試了購買優(yōu)質(zhì)品牌的做法。1996年10月，優(yōu)衣庫出資購買了VM公司（專門從事童裝規(guī)劃開發(fā)銷售）85%的股份。但由于VM公司與原有股東之間的品牌爭議，最后優(yōu)衣庫不得不清算關閉了VM。這也讓柳井正意識到，以品牌授權的方式做別人的貼牌商品的想法是行不通的，必須盡快以“優(yōu)衣庫”的品牌來統(tǒng)一公司對外的品牌形象。但好在，VM本身的童裝人才還是被吸納進入了優(yōu)衣庫的體系，為優(yōu)衣庫后來自身的童裝線奠定了基礎。

優(yōu)衣庫在優(yōu)化品牌方向上的嘗試和失敗一直在持續(xù)，直到1998年東京原宿店開業(yè)才迎來了轉機。

和此前門店設立方式不同的是，配合東京原宿店的核心選址，優(yōu)衣庫策劃了一款爆款商品——優(yōu)衣庫搖粒絨衫。

在我們今天看來，搖粒絨并不是什么特別的商品。但在1998年的日本，搖粒絨還是主要僅僅是用在高價戶外服裝上的面料，而戶外服裝的單價經(jīng)常動輒都在1萬日元的價位上，并不屬于一般日常服裝的范疇。

柳井正接觸到這個面料之后，判定這個面料本身在市場上還是有很大的發(fā)展?jié)摿Φ?，于是著手于降低既有產(chǎn)品的價格。當時優(yōu)衣庫已經(jīng)有從外部采購的搖粒絨產(chǎn)品存在，但由于面料必須從海外進口，單品價格也要到5900日元的水平。

為此，優(yōu)衣庫的生產(chǎn)管理負責人與中國供應商一起開始研究如何生產(chǎn)出同樣質(zhì)量水準，但價格更低的商品。在整個工藝及生產(chǎn)工序的多次迭代后，雙方最終一起定下來了從日本購買原材料，在印尼紡絲加工，最終在中國進行紡織、染色和縫制的流程。這就成功大大提高了商品的性價比。

成功將產(chǎn)品成本降下來之后，優(yōu)衣庫結合東京原宿店的開店策略，把1900日元（折合123元人民幣）的搖粒絨衫定為了新店開張的主打商品。

而作為新店開張的前期準備，優(yōu)衣庫將“優(yōu)衣庫的搖粒絨衫，1900日元”這樣直白的廣告語，張貼到了大街小巷：在優(yōu)衣庫原宿店開店前，人流密度在全球都首屈一指的原宿、澀谷車站以及經(jīng)過地鐵輕軌車廂內(nèi)，全是這句廣告語。

開店當天，優(yōu)衣庫集中力量、“大力出奇跡”的爆款策略果然大獲成功：只要原本市場價幾分之一的搖粒絨衫引得當天店內(nèi)大排長龍，時裝雜志和電視臺爭相報道。僅在1998年秋冬，優(yōu)衣庫就賣出了200萬件搖粒絨衫；2000年優(yōu)衣庫策劃了51種色彩的搖粒絨衫推向市場，銷售目標1200萬件，實際上賣出了2600萬件，成為了優(yōu)衣庫當時最熱銷的商品。

而對于優(yōu)衣庫來說，更重要的是，這件產(chǎn)品終于改變了關東市場對優(yōu)衣庫的輿論風向。在這件爆款產(chǎn)品上市之后，以前對優(yōu)衣庫“便宜沒好貨”的評論開始變成了“東西便宜但質(zhì)量還真不錯”，終于為優(yōu)衣庫在關東市場打開了局面。

經(jīng)此一役，柳井正明白了關東都市型優(yōu)衣庫的商品應該更具備集中度，能聚焦人們的目光，而且應該涵蓋所有人群，跨越年齡、性別、國籍和職業(yè)，真正做到屬于大家的服裝。這次勝利也帶給了優(yōu)衣庫新的轉變方向。從這以后，優(yōu)衣庫開啟了產(chǎn)品的升級，開始強調(diào)高功能性與絕對優(yōu)質(zhì)，向追求更高性價比的方向切換。

海外擴張的一波三折

不過，對于企業(yè)而言，經(jīng)營過程永遠都是像坐過山車一樣起起伏伏。

優(yōu)衣庫也是一樣，雖然搖粒絨衫破開了關東地區(qū)的消費市場，但優(yōu)衣庫新產(chǎn)品開發(fā)乏力等弱點開始慢慢顯現(xiàn)。到了2002的時候，公司收入同比下降將近30%，利潤下降近50%。

優(yōu)衣庫的核心優(yōu)勢是原材料采購、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售的SPA（自有品牌專業(yè)零售商）模式，才能以全供應鏈控制壓縮中間費用。但這也對優(yōu)衣庫的市場反應速度有很高的要求，必須快速抓住市場動向，并且快速做出反應。

剛剛做出爆款產(chǎn)品沒幾年，又再次面臨了企業(yè)業(yè)績下滑的情況，于是這時候的柳井正帶領新一代的管理班子，推出了ABC（All Better Change）計劃。

在上市后沒多久，柳井正就已經(jīng)意識到，一個能夠基業(yè)長青、持續(xù)擴張的企業(yè)，必然不該像創(chuàng)業(yè)期間一樣，是企業(yè)領導者的一言堂。為此，柳井正開始通過各種渠道引進職業(yè)管理人，并有意識地培養(yǎng)更年輕的“接班人”。

這與優(yōu)衣庫的組織結構有關。在ABC計劃下，優(yōu)衣庫轉變?yōu)榱?重視單店應對、積極主動"的新運營模式，聚焦重視零售端、加強設計、渠道升級等改革，效率提升顯著。在柳井正看來，以優(yōu)衣庫的經(jīng)營模式，做得好的門店店長就應該比總部員工有更高的收入，總部與門店之間的關系，也應該呈現(xiàn)出平等的協(xié)作關系，也即是總部只負責提供培訓和協(xié)調(diào)支持，不對門店的業(yè)務“指手畫腳”。

這樣的模式下，既然門店店長是二三十歲的年輕人，那么總部的領導者們即便無法與他們是同一代人，那也應該盡量與他們年紀相近，以保持相同的節(jié)奏與溝通效率。這樣的結構也奠定了優(yōu)衣庫開放包容的企業(yè)文化。

保持這樣的企業(yè)文化并不容易，優(yōu)衣庫在第一次向海外進軍的時候，就曾因為本土員工與總部企業(yè)文化差異的問題初嘗敗績。

正如前面提到的，考慮到日本近在眼前的市場天花板和資源限制，柳井正一直有讓優(yōu)衣庫走出日本，走向世界的想法。2000年，在優(yōu)衣庫本土銷售額即將達到3000億日元的時候，優(yōu)衣庫選擇在英國倫敦設立了子公司。

但當時的優(yōu)衣庫陷入了經(jīng)驗主義的錯誤，輕易地認為把日本的成功拿到海外直接復制就可以了，甚至定下了“3年內(nèi)開出50家店鋪”這樣簡單粗暴的目標，導致所有人眼中沒有企業(yè)利潤，只有擴張速度，前期經(jīng)營相當慘淡。

除了錯誤的目標和經(jīng)營方針之外，當?shù)貓F隊的文化矛盾沖突也存在問題。一開始，柳井正認為海外店鋪必須由當?shù)厝藖碇鞒郑駝t很難開展工作，于是從英國老牌百貨商店（Marks & Spencer)聘來了英國團隊的首位社長。但沒想到，在這位較為傳統(tǒng)的社長帶領下，英國團隊一反優(yōu)衣庫的風格，反而形成了“非常保守，階層界限明顯，等級森嚴“的團隊。

這樣的團隊氛圍也導致英國團隊很難與優(yōu)衣庫原有的管理及運營體系相融合，門店在各個層面都無法達到優(yōu)衣庫的標準，最終在多次溝通無用后，這位英國負責人主動離開，柳井正也不得不派出了自己的副手玉塚元一（現(xiàn)任羅森CEO）前往倫敦對英國團隊進行全面調(diào)整，并于2003年關閉了所有16家虧本的門店，重新調(diào)整戰(zhàn)略，才讓整體的市場情況有所改善。

優(yōu)衣庫在英國倫敦核心商圈牛津街的門店

相較而言，優(yōu)衣庫在中國的擴張歷程就要順利得多了。

2001年，優(yōu)衣庫為在上海開店，而在中國成立了合資分公司，并正式在一年后在上海同時開出了兩家門店。吸取了倫敦店的失敗經(jīng)驗，優(yōu)衣庫在中國的戰(zhàn)略改為了“開一家，鞏固一家，盈利一家”的經(jīng)營方針。在這樣的策略下，到2003年11月上旬，優(yōu)衣庫才開出了8家門店。

與英國一波三折的團隊組建經(jīng)歷相比，優(yōu)衣庫在中國的團隊組建過程要更為順利一些：在成立中國分公司之前，優(yōu)衣庫總部就已經(jīng)有以后來中國分公司負責人林誠為核心的幾名重要中國員工了。林誠本是一名在日中國留學生，大學畢業(yè)后就進入了優(yōu)衣庫工作，做過店長，還曾負責過帶領日本熟練技工為優(yōu)衣庫在中國進行技術提升合作的“匠工程”項目。于2005年從林誠手中接棒的潘寧，也是一樣背景：在日本留學后，從1994年就加入了優(yōu)衣庫，一路從普通店員成長為今天優(yōu)衣庫大中華區(qū)的CEO。

優(yōu)衣庫今天在中國有超過700家門店，但進入初期也經(jīng)歷過一段搖擺掙扎的時期。

首先，自始至終，優(yōu)衣庫的核心競爭力是高性價比的商品。但同樣的商品價格在日本市場上可能有明顯的價格優(yōu)勢，拿到剛剛2000年后的中國恐怕就未必了。

即便是走本地化生產(chǎn)的路線，降低關稅成本，也很難真的與本地企業(yè)進行價格戰(zhàn)。而且，在每一家門店必須盈利的謹慎擴張方針下，這也就意味著優(yōu)衣庫很難在國內(nèi)打開局面。

面對這樣艱難的新競爭環(huán)境，優(yōu)衣庫不得不調(diào)整了市場策略，把日式的品牌、服務而非僅僅是商品本身列為了賣點。這樣的調(diào)整也必然帶來了門店運營成本的上升。這也迫使優(yōu)衣庫在中國進行了人群定位的調(diào)整，從日本的“所有人”，調(diào)整為了“中產(chǎn)以上的人群”，定價策略上也比日本要高10%-15%左右。

優(yōu)衣庫旗下定位為中產(chǎn)生活的時尚雜志《LifeWear》

調(diào)整了價格策略與品牌戰(zhàn)略之后的優(yōu)衣庫在中國區(qū)也背上了“軍令狀”：到2010年擴張到了70家門店之后，柳井正對中國團隊給出了用一到兩年的時間盡快實現(xiàn)100家的店鋪數(shù)，之后的3-5年再以每年100家店的速度擴張的要求。

10 年后的今天，優(yōu)衣庫中國門店數(shù)量即將在今年超過日本本土門店數(shù)量，也早已成為了優(yōu)衣庫在全球的第一大海外市場。這其中，中國市場本身的高增速紅利自不用說，優(yōu)衣庫在擴張過程中對中國市場的重視以及耕耘也確實值得一提：作為一個海外品牌，優(yōu)衣庫在2009年就已經(jīng)開設了天貓渠道，2018年在很多本土品牌都還游移不定的時候就已經(jīng)開始做自有小程序門店，對于不同渠道的反應速度和敏感度讓人汗顏。

在《一勝九敗》中，柳井正給出的“創(chuàng)業(yè)者十誡”中有一句：“你可以九敗一勝，但不容許一蹶不振的失敗?！?/strong>

在優(yōu)衣庫發(fā)展的過程中，資金幾乎斷鏈、收購企業(yè)或開設分公司失敗清算，以及增長停滯無法打開局面的情況比比皆是，即便是今天在中國市場高速增長的同時，優(yōu)衣庫在日本本土的增長也早已見頂，在韓國等海外市場也至今尚未能復制中國的成功。

但值得稱贊的永遠不僅僅是一家企業(yè)的成功，也是他們在失敗中吸取教訓重頭再來的精神——對今天逆境中的中國快時尚企業(yè)來說，也是一樣。

參考資料：

柳井正《一勝九敗：優(yōu)衣庫全球熱賣的秘密》

潘寧《我在優(yōu)衣庫的19年》

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