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今天想聊聊如何做年度市場計劃。

我發(fā)現(xiàn)，很多市場人不知道如何制定真正的市場計劃。他們的市場計劃看起來就是，把預(yù)算換算成廣告資源，然后全年鋪排下去。這和孩子堆積木沒有區(qū)別。

而且，90%的市場部在做明年規(guī)劃時，都在秉承著一些“聰明”的原則，比如：

• 廣告是為用戶服務(wù)的，要貼近用戶視角
• 媒介碎片化時代，必須要做整合營銷
• 充分考慮競品動作，制定針對性的競爭策略
• 營銷環(huán)境變化太快，不要做全年規(guī)劃
• 算清楚成本和收益，才能向老板申請更多預(yù)算

你同意以上這五個原則嗎？這五點看似合理，但在我看來都是錯的，真正的原則與上面五點恰恰相反！

• 廣告不是為用戶服務(wù)，而是為品牌戰(zhàn)略服務(wù)

• 在談?wù)现埃日劸劢?/p>

• 市場目標不是為了贏得競爭，而是為了避開競爭

• 一個爛計劃，也比沒有計劃強

• 只算成本收益，老板并不會給你更多預(yù)算

今天，我們要消化的課題就是——市場計劃，我們一起破除那些錯誤的經(jīng)驗，為明年制定出一份真正有用的市場計劃。

原則1

廣告不是為用戶服務(wù)，而是為品牌戰(zhàn)略服務(wù)

市場人或者廣告公司在做全年規(guī)劃時，在廣告層面用到的詞匯都是“話題預(yù)熱”、“引爆全網(wǎng)”、“激發(fā)分享”……似乎，用戶喜不喜歡、討不討論，就是衡量市場人工作成績的唯一KPI。

我們要明白一個道理：廣告被用戶捧上天，也不一定能解決商業(yè)問題。我們做市場計劃時，首先應(yīng)該明確的是：廣告要達成的什么樣的戰(zhàn)略目的，而不是要達成什么樣的KPI。

我們舉個例子。前幾天，百度的一條創(chuàng)意廣告刷屏了，叫《你說啥》。

互利網(wǎng)的出現(xiàn)，讓年輕人和父母一代產(chǎn)生了很大的溝通障礙。996、氪金、PUA……顯然，父母已經(jīng)跟不上我們語言庫的更新頻率。

小時候，我們的答案都來自于父母，而現(xiàn)在當父母有問題時，我們只會說一句“你不會百度一下嗎？”。這條視頻在重陽節(jié)上線，百度是想告訴年輕人：你才是父母最想要的答案。

很多人只看到百度出了一條刷屏廣告，但如果我們把百度2020年的所有創(chuàng)意廣告拉出一條時間軸，我們會看到另一番風景。

• 六一：《放過孩子吧》百度APP「拍照搜題」不想營業(yè)了！
• 父親節(jié)：《別問百度，回家問你爸》
• 七夕：《別問！感情的問題沒有標準答案》
• 教師節(jié)：《教師節(jié)，該讓##老師歇歇啦！》##方面的難題，今天就交給百度APP「拍照搜題」吧！
• 重陽節(jié)：《你說啥？》你才是父母最想要的答案

• ……
  

我特意問了百度市場部的朋友，后面還有1-2個節(jié)點，會有“同款”創(chuàng)意廣告產(chǎn)出。

在百度2020年的廣告計劃里，我們單看其中任何一條廣告，都只是一個優(yōu)秀的廣告創(chuàng)意罷了，但如果把全年的廣告片連成一條線，就是一個?！恋膽?zhàn)略布局。

我們想一下，百度最大的品牌問題是什么？大家眼中的百度是一個“程序員品牌”，似乎只講技術(shù)，不談人情。再加上過往的輿論爭議，百度品牌急需扭轉(zhuǎn)社會對他的刻板印象。

從品牌戰(zhàn)略層面看，百度這一系列的廣告片，都在反復(fù)傳遞同一個信念：百度只能提供信息，給不了人生答案。

百度看似講的是“答案”，其實是在塑造一個科技品牌的人文關(guān)懷感。

從產(chǎn)品和運營層面看，所有的廣告都在某個節(jié)點上線。創(chuàng)意的洞察，均來自于用戶在節(jié)點上的搜索行為。

比如，《你說啥》這條片子的創(chuàng)意洞察，就是百度發(fā)現(xiàn)很多老年人會偷偷搜索互聯(lián)網(wǎng)流行語。

而且，每條廣告還會和百度產(chǎn)品功能相呼應(yīng)，在滿足用戶搜索需求之余，放大品牌的人文關(guān)懷。

比如，七夕節(jié)，如果你在百度上搜索“七夕送什么禮物合適？”百度會出現(xiàn)一條溫馨提示：禮物有“必選”清單，感情的問題沒有唯一答案。

大家不要只看到百度廣告刷屏了，大家要透過這條刷屏廣告，看穿百度全年的廣告計劃和戰(zhàn)略重心。

這就是第一條原則：廣告不是為用戶服務(wù)，而是為品牌戰(zhàn)略服務(wù)。我們?nèi)绻坏胗浻脩粝膊幌矚g，就會被廣告KPI帶著走，從而忘記真正的商業(yè)目標。

做計劃前，請先明確：廣告要達成的什么樣的戰(zhàn)略目的，而不是要達成什么樣的KPI。

原則2

在談?wù)现?，要先談聚?/strong>

在媒介碎片化的今天，“整合營銷”已經(jīng)成為市場人的必選項。每年做市場計劃時，市場部都要整合線上線下、各色各樣的資源，共同服務(wù)一個市場目標。

但我發(fā)現(xiàn)，大家對“整合營銷”的誤會越來越深，開始為了整合而整合。比如，我曾接觸過一個醫(yī)藥企業(yè)，全年預(yù)算總共只有500萬，然后在biref里要求廣告公司，一定要整合5種以上的媒體。

“一分錢掰八瓣花”，是很多市場部和代理公司追求的境界，美其名曰為“可以覆蓋更多的目標用戶”。這種看似有技術(shù)含量的營銷，其實是對企業(yè)預(yù)算的最大浪費。

因為整合的目的不是為了覆蓋更多用戶，整合的目的是為了「聚焦」。

假設(shè)我們面前有三口鍋，鍋里有三只雞可以燉，但是我們手里只有一捆柴。如果我們用手里的柴火分別去點燃三只鍋，很可能三只鍋的水都沒燒開，柴火就燒光了，我們很可能得到三只半生不熟的雞。

但如果我們用全部的柴火去點燃一口鍋，雖然柴火可能會剩余，但是我們至少可以燉熟一只雞。

做市場推廣和燉鍋里的雞一樣，如果太過貪心，我們可能什么都吃不到。我們能做的就是把柴火都用在一口鍋上，燉熟一只雞，把雞吃進肚子里，再惦記下一口鍋。

這個道理，**有一句非常精辟的描述，叫“集中優(yōu)勢兵力各個殲滅”。注意最后四個字，叫“各個殲滅”，“各個”的意思就是要逐個解決，而不是一同解決。而“殲滅”的意思就是完全消滅敵人，不給敵人留一丁點的翻身余地。

“整合”的目的就是為了能夠集中資源，在不同的地方發(fā)出同一個聲音，從而最大化你的廣告分貝。

我們經(jīng)常談?wù)系姆椒?，卻很少去談及聚焦的方法。在一個市場計劃里，我們只有調(diào)用聚焦的手段，才能高效地解決商業(yè)問題。

比如，時間上的聚焦。如果你是一個面膜品牌，你就可以選擇在午夜時段做推廣，這個時候提示消費者“##面貌，拯救熬夜黨”；

比如，渠道上的聚焦。康王主打去屑功能，但是它沒有和海飛絲清揚等去屑品牌一樣，以商超為銷售渠道，而是選擇藥店作為售賣渠道，從而切割了一個小眾市場。

甚至廣告創(chuàng)意也是可以聚焦的。我們之前提到的百度“答案”系列，就是典型的聚焦案例。百度一整年的創(chuàng)意廣告，雖然文案、媒介形式各不相同，但都在傳遞同一個品牌精神。

而且，不論大客戶還是小客戶，無論你的預(yù)算是10億還是10萬，在市場增長面前，你都是資源不足的。我們在做市場計劃時，只有先明確要聚焦的戰(zhàn)場，才能充分發(fā)揮出整合的力量。

請記住第二個原則：在談?wù)现?，要先談聚焦?/p>

原則3

市場目標不是贏得競爭，而是避開競爭

大家在做市場計劃前，都有一個固定的程序，就是做競品分析。

企業(yè)做完競品調(diào)研之后，經(jīng)常得出一個結(jié)論：競爭對手已經(jīng)開始布局##了，我們要超過他們，比他們做的更好！

“我要比競品做的更好”這是對商業(yè)競爭最大的誤讀，正確的思考方法應(yīng)該是：“競爭對手已經(jīng)做的很好了，我們?nèi)绾斡闷渌绞竭_成目的？”

競爭的邏輯其實是反直覺的，是對手做什么，我們就不該做什么。

為什么要有品牌？因為用戶可以用品牌區(qū)分好東西和壞東西，區(qū)分屬于他的商品和不屬于他的商品。

為什么要做定位？因為消費者心智有限，競爭又過于激烈，所以最好的方式是找到消費者心智中的空白位置，占據(jù)它！

所以，品牌理論天然就是在教你，如何避免正面競爭的。自古以來，所有教你如何競爭的書籍，也沒有一本是鼓勵我們正面競爭的。

比如《孫子兵法》的《虛實篇》，告訴我們打仗要講究“避實擊虛”。簡單點說，就是不要正面剛，要找軟肋下手。

市場推廣也必須要“避實擊虛”。當我們發(fā)現(xiàn)競品已經(jīng)“重兵”布局一種資源，并且取得了很大的領(lǐng)先優(yōu)勢時，我們的第一反應(yīng)該是：有沒有不跟進，也能取勝的辦法？

我們在做市場計劃時，有幾種常見的避開競爭的思路：

1，資源上

不要去和眾多對手爭搶一種資源，因為當買家多時，不僅采購成本會上漲，廣告效果也會被對手分割。我們要善于“差異化搶量”，用不同的資源去達成同一個目的。

比如，2020年廣告燒的最狠的行業(yè)是在線教育，他們的品牌投放基本上集中在戶外廣告、影視綜IP、開屏等大曝光類廣告上。

新入局的品牌，如果想分得一杯羹，只有兩種選擇：或者在一種媒體上的廣告投放徹底壓過競品，或者找到一種新的資源形式，搶占絕對優(yōu)勢?？上?，大部分企業(yè)都在“撒芝麻”。

2，節(jié)奏上

很多市場計劃的節(jié)奏都是老三樣：長線維穩(wěn)、短線突破、節(jié)點引爆。這么做的下場，相當于你陪著眾多競品跳舞，你永遠成不了舞臺上的主角。

競爭的關(guān)鍵，是用你的節(jié)奏，帶動對手的節(jié)奏，從而徹底掌握競爭的主導(dǎo)權(quán)。

競爭對手如果重金把守雙11和618，你就要敢于戰(zhàn)略性放棄雙11，把全部資源押注618，贏得局部戰(zhàn)場的勝利，打亂對手的算盤。

3，模式上

要嘗試摸索出一種模式，是只有你能靈活運用，而競品運用不好或者沒法應(yīng)用的。這種模式可以是增長模式，甚至也可以是一種品牌經(jīng)營方法。

比如，之前提到的百度“答案”系列，一直告訴用戶“不必百度”、“不用百度”，這種“拒絕營業(yè)”式的說辭，只有“壟斷式”品牌可以玩，因為他的廣告不是要拉動市場增長，而是提高用戶的心理偏好。

請記住第四個原則：我們的市場計劃，不是為了與對手競爭，而是為了避開競爭。

原則4

一個爛計劃，也比沒有計劃強

前幾天，看了一個紀錄片，叫《張藝謀的2008》。片子講了張藝謀和他的團隊，在長達4年的時間里，是如何從無到有，打造北京奧運會開幕式的。

和我們的市場計劃一樣，張藝謀的開幕式計劃，在策劃階段也被領(lǐng)導(dǎo)、被同事、被張藝謀自己反復(fù)推翻。

和我們的市場計劃也一樣，張藝謀的計劃在落地執(zhí)行時，同樣經(jīng)歷了九九八十一難。

因為鳥巢完工時間很晚，籌備4年的開幕式計劃，只有兩個月的彩排時間。而后又趕上了五十多天的大雨、LED有黑屏、奧運火炬點不著火、機器設(shè)備出故障等種種棘手問題。

張藝謀在開幕式前一周里，還大刀闊斧地改動了40%的內(nèi)容。如果算上最初的計劃書，可能這個計劃里，70%-80%的內(nèi)容都是和最初不一樣的。

一個計劃，70%-80%的內(nèi)容都和最初的設(shè)想不一樣，那么做這個計劃還有意義嗎？張藝謀會告訴你，有意義。

計劃的功能是什么？很多人以為計劃是為了指導(dǎo)執(zhí)行，但計劃更大的意義是，讓我們看清問題和方向。 

張藝謀在做計劃時，給自己定了一個大的基調(diào)：春晚式的表演，已經(jīng)主宰文藝界很多年了，奧運開幕式要想好，就必須打破國人的固有期待。

比如，在開場舞里，大家都認為只有鼓這種樂器，才能帶動起火熱的氛圍。但正因為所有人都覺得應(yīng)該是鼓，張藝謀就堅決反對用鼓。最后，大家被逼到死角時，才找到了“缶”這種古樂器，創(chuàng)造了讓人驚艷的開場舞——擊缶而歌。

大家往往只看到了計劃被改動的部分，反而忘記了計劃一直不變的部分，那才是一個計劃的靈魂。

瞬息萬變的媒介環(huán)境，很多企業(yè)都把“年度計劃”束之高閣。大家覺得計劃做了也會調(diào)整，做計劃又有啥意義？

尤其是近兩年，《精益創(chuàng)業(yè)》思想開始在創(chuàng)業(yè)圈流行。這本書告訴我們：企業(yè)最初約50%的想法，都是不合理的。先推出一個可行性產(chǎn)品，不追求一次性滿足客戶需求，而是根據(jù)客戶反饋快速迭代，這才是更實際的創(chuàng)業(yè)理論。

但是，《精益創(chuàng)業(yè)》雖然推崇的是速度、反饋和迭代，它可沒讓我們放棄市場計劃，它只是讓我們放棄“完美的市場計劃”。

當我們只顧拼命跑，而沒有長遠的計劃時，就會給自己埋下一個巨大的隱患：你將不知道自己因何而成功，也就不知道自己未來，會因何而失敗。

這幾年很多新消費品牌崛起，他們借助抖音、小紅書等媒體的流量紅利，快速走紅網(wǎng)絡(luò)。但當這些媒體流量紅利消失，他們馬上就會陷入增長停滯的困境。

如果這些網(wǎng)紅品牌有長遠的市場計劃，他們就不會只盯著ROI算賬，而是積極尋找下一個流量陣地，提早布局新的增長模式。有了一個長期計劃，大家才不會在流量枯竭之時，發(fā)現(xiàn)自己在沙灘上裸泳。

一個爛計劃，也比沒有計劃強。沒有計劃的組織，就是期待自己踩著狗屎運成功。

原則5

只算成本收益，你沒法向老板申請更多預(yù)算

做市場計劃時，大家經(jīng)常頭疼的問題是：如何向老板申請預(yù)算？

我遇到很多市場部的人，他們都認為，想要老板批給自己更大的預(yù)算，關(guān)鍵是要算好投入產(chǎn)出比。要讓老板明確看到成本與收益，老板才肯掏錢。

但是結(jié)果呢？每次算好賬，你拿到想要的預(yù)算了嗎？答案往往并不樂觀。

顯然，只算成本收益，你沒法向老板申請更多預(yù)算。因為你的老板不是一個計算器，不是你輸入一行數(shù)字，他就會反饋你一行數(shù)字。

想要老板給更多的預(yù)算，你不能指望老板相信一行數(shù)字，而是要老板相信你有花錢的能力。

數(shù)字只是一種預(yù)估，會根據(jù)變化萬千的市場，產(chǎn)生無法預(yù)計的變化。老板們真正猶豫的是，你有沒有這個能力，讓這些數(shù)字變成現(xiàn)實。

比如，你計劃今年做大量的內(nèi)容種草，想申請500萬預(yù)算花在KOL采購、內(nèi)容輸出上。你多方打聽，按照行業(yè)客戶執(zhí)行過的案例，核算出一個較為精準的投入產(chǎn)出比，但沒想到老板還是拒了你的申請。

盡管你給到的投入產(chǎn)出比是準確的，但是別人做成的事你就一定能做成嗎？你的團隊從來沒有聯(lián)系過KOL，你有靠譜的供應(yīng)商嗎？就算有供應(yīng)商，你能拿到KOL的底價嗎？你的團隊里沒有做內(nèi)容的人，能輸出高質(zhì)量的種草文章和視頻嗎？

這些個“靈魂逼問”，老板們一般不會直接說，但是市場部自己要心里有數(shù)。

所以，想申請更多的預(yù)算，我們首先要做的是得到老板的信任。那么，信任從哪里來？不是靠一頓酒、一次拍胸脯、和一行數(shù)字，而是主要靠兩樣?xùn)|西：

一個是你干沒干過這種事；另一個是你的團隊干不干得了這件事。

我們還拿之前的例子闡述。如果你想讓老板同意500萬的內(nèi)容種草撥款，你應(yīng)該怎么做？

正確的做法是，你應(yīng)該在申請預(yù)算之前，先拿小筆預(yù)算去測試內(nèi)容種草的效果。力圖用最小的成本，把這件事可能遇到的坑都趟一遍。這就是我說的第一個要素“你干沒干過這種事”；

而后，在申請預(yù)算前，你必須先搞清楚明年的組織架構(gòu)。如果我要額外申請500萬的內(nèi)容種草預(yù)算，就要確保自己的團隊，可以花明白那500萬預(yù)算。

誰負責供應(yīng)商的對接？誰來負責內(nèi)容的輸出和監(jiān)管？這些是市場部自己可以消化？還是需要額外申請新的崗職？市場部的組織架構(gòu)， 也是市場計劃的重要一環(huán)。這就是第二個要素“你的團隊干不干得了這件事”。

記住第五個原則：只算成本收益，你沒法向老板申請更多預(yù)算。

老板不會用錢對“未知"的事情下賭注，他們只會對“可能性”去下賭注。只有讓老板看到更大的成功率，你才可能拿到想要的預(yù)算。

• 廣告不是為用戶服務(wù)，而是為品牌戰(zhàn)略服務(wù)
• 在談?wù)现?，要先談聚?/section>
• 市場目標不是為了贏得競爭，而是為了避開競爭
• 一個爛計劃，也比沒有計劃強

• 只算成本收益，老板并不會給你更多預(yù)算

結(jié)語

市場計劃不是一次PPT匯報，它不應(yīng)該是我們熬個通宵、趕出來的會議材料，而是真正指導(dǎo)我們市場行為的指南針；

市場計劃更不應(yīng)該是一個資源排布，他應(yīng)該是一個發(fā)現(xiàn)問題并解決問題的系統(tǒng)方案，用這個方案去突破當下和未來的增長障礙。

年底了，祝各位作出一份有實用價值的市場計劃。