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本文整理自12月24日晚，艾泊宇產(chǎn)品戰(zhàn)略咨詢【時(shí)代的進(jìn)化：找到第二增長(zhǎng)曲線的突破口】年度演講暨產(chǎn)品升級(jí)發(fā)布會(huì)的內(nèi)容，文末有完整視頻。

Hi，大家好，我是艾泊宇。

歡迎大家來(lái)到艾泊宇超級(jí)產(chǎn)品戰(zhàn)略咨詢舉辦的【時(shí)代的進(jìn)化—找到第二增長(zhǎng)曲線的突破口】產(chǎn)品升級(jí)線上發(fā)布會(huì)。

今天的直播，不僅僅是我們的產(chǎn)品升級(jí)發(fā)布會(huì)，更希望能帶給大家不一樣的啟發(fā)和深度的思考，這也是我們一直秉承和堅(jiān)持的東西。

所以，我會(huì)以整個(gè)國(guó)家的頂層視角，講述從建國(guó)到現(xiàn)在，商業(yè)是如何在時(shí)代的變遷中進(jìn)化的。

希望在這個(gè)過(guò)程中，你能夠準(zhǔn)確的找到“產(chǎn)品”為發(fā)力點(diǎn)，以最低的成本突破企業(yè)的第二增長(zhǎng)曲線。

從1949年到2022年，新中國(guó)已經(jīng)走過(guò)了73年的時(shí)間。在這73年的時(shí)間里，中國(guó)迅速發(fā)展成為世界第二大經(jīng)濟(jì)體和第一制造業(yè)大國(guó)。

中國(guó)現(xiàn)代商業(yè)從零開始，經(jīng)歷了滄海巨變。而每一個(gè)時(shí)代的記憶都彌足珍貴，每一段歷史都值得我們的企業(yè)家和創(chuàng)業(yè)者去深思和學(xué)習(xí)。

在這里，我特別想跟大家分享的一個(gè)觀點(diǎn)是“陽(yáng)光下沒(méi)有新鮮事”， 在現(xiàn)代商業(yè)進(jìn)化史中可以發(fā)現(xiàn)，我們現(xiàn)在經(jīng)歷的事情、面臨的困境曾經(jīng)都存在過(guò)，都早已發(fā)生過(guò)很多遍，從歷史中我們可以探索到新的突破點(diǎn)。

我們將這73年的時(shí)間拆分成1949年、1978年、1988年、1998年、2008年和2018年這6個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)。

每一個(gè)時(shí)代發(fā)生的事情，我們都會(huì)從國(guó)家、企業(yè)、國(guó)民三個(gè)角度來(lái)審視，而不是只盯著某個(gè)公司里的數(shù)據(jù)或者競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的變化，我們只想讓你從全局把整個(gè)商業(yè)進(jìn)化看得更明白。

01商業(yè)的進(jìn)化

【1949-1978】

在1949年之前，我們經(jīng)歷了近一百年的動(dòng)蕩。新中國(guó)成立的時(shí)候，經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)很差，可以說(shuō)一窮二白。

當(dāng)時(shí)，我國(guó)人均生產(chǎn)總值只有23美元。同時(shí)期印度的人均生產(chǎn)總值為56美元，是我們的兩倍多。我們是世界上最貧窮的國(guó)家之一，全球比我們窮的只有10個(gè)國(guó)家。

經(jīng)歷了多年戰(zhàn)爭(zhēng)，特別是建國(guó)后又發(fā)生了朝鮮戰(zhàn)爭(zhēng)，我們的領(lǐng)導(dǎo)人非常重視重工業(yè)、重視國(guó)防。所以，國(guó)家開始重點(diǎn)規(guī)劃工業(yè)體系、建設(shè)重工業(yè)基礎(chǔ)，這也是我們的工業(yè)化初期。

此時(shí)整個(gè)經(jīng)濟(jì)體系，都是以計(jì)劃經(jīng)濟(jì)為主導(dǎo)的，它很好的支撐了我們?cè)诮▏?guó)之初的發(fā)展。特別是1959年的三年自然災(zāi)害，更加造成了人民的生存危機(jī)。只有在這樣的體制下，才能保證人民群眾最基本的生存需要。

在那個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)上，我們的經(jīng)濟(jì)是為了溫飽和安全，沒(méi)有太多的商業(yè)發(fā)展可言。

【1978—1988】

到了1978年，大家都知道這一年，是我們改革開放的起點(diǎn)。

我們國(guó)家迎來(lái)商品經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，各種民營(yíng)企業(yè)開始冒頭，尤其是像華西村式的鄉(xiāng)村集體企業(yè)和魯冠球式的自主創(chuàng)業(yè)企業(yè)，興起了一批小五金、小化工、小塑料、小紡織、小加工這樣的工廠，發(fā)展的也很好。

在這個(gè)時(shí)期，整個(gè)消費(fèi)市場(chǎng)也在非?？焖俚脑鲩L(zhǎng)。人民的需求非常的旺盛，但國(guó)家還處在一個(gè)商品非常短缺的狀態(tài)，在這樣一個(gè)供不應(yīng)求的情況下，產(chǎn)品可以說(shuō)有多少就能賣多少。

在這個(gè)階段下，我們的企業(yè)并不需要第二增長(zhǎng)曲線。所有的企業(yè)都處在第一增長(zhǎng)曲線還無(wú)法滿足的狀況，更需要考慮的是怎么能夠提高產(chǎn)能、擴(kuò)大產(chǎn)量去支撐企業(yè)的高速發(fā)展，同時(shí)控制好成本。

怎么解決這個(gè)問(wèn)題呢？在1980年的時(shí)候，日本的GDP是我們國(guó)家的四倍。但是在20年前，我們兩個(gè)國(guó)家的GDP是相當(dāng)?shù)?，而且他們比我們的人口少了那么多，這樣一個(gè)小國(guó)家是如何實(shí)現(xiàn)高速發(fā)展的？

所以我們改革開放初期的經(jīng)濟(jì)模式都在學(xué)習(xí)日本，國(guó)家派團(tuán)隊(duì)去日本學(xué)習(xí)企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，日本也派團(tuán)隊(duì)到我國(guó)開企業(yè)管理培訓(xùn)班。1985年的時(shí)候，我們才有第一本關(guān)于企業(yè)管理咨詢的書籍，叫做《企業(yè)管理咨詢的理論與方法》。

企業(yè)管理咨詢行業(yè)就這么應(yīng)運(yùn)而生，當(dāng)時(shí)的咨詢主要是通過(guò)優(yōu)化管理，幫助企業(yè)從粗放型、作坊式的企業(yè)變成一個(gè)管理模式更加有組織、高效率的企業(yè)，以最大化的滿足產(chǎn)能的需要。

這個(gè)階段其實(shí)很像我們目前“搶藥品”，如果你是藥企，那么你接下來(lái)面對(duì)的問(wèn)題并不是如何解決第二增長(zhǎng)曲線，而是在第一增長(zhǎng)曲線上怎么發(fā)力，怎么提高產(chǎn)量。

但是，大家可以試想這樣一個(gè)問(wèn)題，當(dāng)我的產(chǎn)能上來(lái)了，而用戶和市場(chǎng)的需求又變化了，或者飽和了，我們企業(yè)的發(fā)展可能就會(huì)遇到一個(gè)增長(zhǎng)瓶頸。

這時(shí)候，需要考慮的就是我的企業(yè)怎么找到第二增長(zhǎng)曲線，所以我們?cè)谶@里要給大家一個(gè)提醒：如果你的企業(yè)處在第一增長(zhǎng)曲線，那么你一定要去計(jì)劃開發(fā)第二增長(zhǎng)曲線，因?yàn)榈谝辉鲩L(zhǎng)曲線也許在迎合時(shí)代和消費(fèi)者的特殊需求下，產(chǎn)生的一個(gè)高增長(zhǎng)，但它不是堅(jiān)固的狀態(tài)，沒(méi)有辦法支撐企業(yè)的長(zhǎng)久發(fā)展。

【1988—1998】

經(jīng)過(guò)十年的改革開放，我國(guó)的經(jīng)濟(jì)有了高速的發(fā)展。1988年，中央進(jìn)一步放開管制，取消物價(jià)雙軌制。

一時(shí)間，日用品價(jià)格大漲，導(dǎo)致出現(xiàn)了全國(guó)性搶購(gòu)潮。物價(jià)上漲讓老百姓吃不消，甚至無(wú)法維持生計(jì)。整個(gè)市場(chǎng)疲軟，私營(yíng)經(jīng)濟(jì)甚至倒退，經(jīng)濟(jì)發(fā)展降到改革開放以來(lái)最低。

接著柏林墻倒塌，蘇聯(lián)解體。國(guó)內(nèi)的氣氛很緊張，對(duì)經(jīng)濟(jì)該如何發(fā)展也陷入了迷茫。1992年，鄧小平南巡講話，給市場(chǎng)注入了一針強(qiáng)心劑。

1993年，經(jīng)濟(jì)開始全面復(fù)蘇。接著全國(guó)就出現(xiàn)了辦公司熱潮，國(guó)企、民營(yíng)、國(guó)際商業(yè)資本開始競(jìng)爭(zhēng)。

伴隨市場(chǎng)的放開，投資興起，之前供不應(yīng)求的局面逐漸扭轉(zhuǎn)。到了1997年亞洲金融危機(jī)爆發(fā)，外貿(mào)出口重創(chuàng)，國(guó)內(nèi)消費(fèi)需求低迷，我國(guó)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域第一次大范圍出現(xiàn)“供過(guò)于求”的局面。

由于處于買方市場(chǎng)，消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的種類、式樣、質(zhì)量以及服務(wù)等有了更高的要求。

然而，許多企業(yè)并不能隨著市場(chǎng)變化而調(diào)整生產(chǎn)情況，市場(chǎng)上中低端產(chǎn)品的同質(zhì)化越來(lái)越嚴(yán)重，雖然生產(chǎn)能力過(guò)剩，但符合消費(fèi)者要求的高品質(zhì)商品卻呈現(xiàn)供給不足。

當(dāng)產(chǎn)品同質(zhì)化時(shí)，很多企業(yè)想到的最簡(jiǎn)單，最粗暴的方式就是降價(jià)，但這樣卻可能把企業(yè)推向一個(gè)深淵，因?yàn)榭傆腥说膬r(jià)格比你更低，你的利潤(rùn)只會(huì)越來(lái)越薄，競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，生存越來(lái)越困難。

所以，除了打價(jià)格戰(zhàn)，這一時(shí)期還出現(xiàn)了三種典型的非價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)方式。

第一種是“點(diǎn)子式”的營(yíng)銷。特別是保健品和飲料食品領(lǐng)域，很多產(chǎn)品靠策劃一夜崛起；例如昂立一號(hào)，三株口服液。在這個(gè)時(shí)期，點(diǎn)子大王、營(yíng)銷大師受到企業(yè)的追捧。

1992年9月，《人民日?qǐng)?bào)》頭版刊發(fā)了《何陽(yáng)賣點(diǎn)子，賺了四十萬(wàn)——好點(diǎn)子也是緊俏商品》一文，將“點(diǎn)子大王”何陽(yáng)推上了巔峰，在全國(guó)引起轟動(dòng)。

第二種是拿央視標(biāo)王，打廣告。央視擁有超過(guò)13億的龐大受眾，“一臺(tái)知天下，登臺(tái)天下知”。1994年，第一屆“央視黃金時(shí)段招標(biāo)”舉辦，吸引了無(wú)數(shù)廣告主們紛至沓來(lái)。

打廣告是一個(gè)很好的宣傳方式，但是前提是你的產(chǎn)品足夠好。

1995年，孔府宴酒以3079萬(wàn)元在中央首屆競(jìng)標(biāo)會(huì)上一舉奪魁。從此，央視廣告招標(biāo)會(huì)成為了全國(guó)觀眾矚目的現(xiàn)象級(jí)事件。然而現(xiàn)在，你還聽說(shuō)過(guò)這個(gè)品牌嗎？

其中，2001年和2002年，娃哈哈分別以2211萬(wàn)元和2015萬(wàn)元坐莊兩次標(biāo)王。那句深入人心的經(jīng)典標(biāo)語(yǔ)“中國(guó)人自己的可樂(lè)―——娃哈哈非常可樂(lè)！"，打破了可口可樂(lè)不可戰(zhàn)勝的神話。

此外，提到娃哈哈，就不得不提其宗慶后于 90 年代在市場(chǎng)渠道開創(chuàng)的“聯(lián)銷體模式”，這也是非價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的第三種方式。

宗慶后直接顛覆了原先的合作模式：先是要求經(jīng)銷商按年度繳納一定的保證金，先款后貨，但同時(shí)也承諾保證金會(huì)有比銀行還高的利息。

這樣的操作把品牌和各級(jí)經(jīng)銷商構(gòu)建為一個(gè)利益共同體，每級(jí)經(jīng)銷商有適當(dāng)?shù)挠臻g。

這樣一來(lái)，娃哈哈與經(jīng)銷商達(dá)成了一種全新的市場(chǎng)契約關(guān)系，加速了娃哈哈的全國(guó)化。

所以我們回過(guò)頭來(lái)看，在1988年到1998年這個(gè)時(shí)間段，為了實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)，大量的企業(yè)都是用一些短平快的、簡(jiǎn)單粗暴的手法去獲得市場(chǎng)增量，尤其是在增量有限的情況下。

而忽視了最本質(zhì)的——產(chǎn)品，把產(chǎn)品做好。

這也是能夠給我們啟發(fā)的地方，很多時(shí)候，真正重要的東西反而被我們企業(yè)和經(jīng)營(yíng)者所忽視。

【1998—2008】

時(shí)間來(lái)到1998年，我國(guó)為加入世貿(mào)在積極準(zhǔn)備。

2001年，我國(guó)正式加入世貿(mào)，相當(dāng)于之前我們是自己跟自己玩，現(xiàn)在是我們跟全世界在玩。

全球都是我們的市場(chǎng)，這對(duì)工業(yè)化和制造業(yè)注入了強(qiáng)大推動(dòng)力，我國(guó)變成了全世界的制造工廠，幾乎所有品牌在中國(guó)都有生產(chǎn)。

在這個(gè)過(guò)程之中，我們的企業(yè)界開始越來(lái)越關(guān)注到一件事情——品牌。

當(dāng)時(shí)流行一種觀點(diǎn)：國(guó)與國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)主要在體現(xiàn)為企業(yè)和企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)。而企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)際上就是品牌與品牌之間的較量。

很多人只把重心聚焦在品牌上，卻沒(méi)意識(shí)到品牌競(jìng)爭(zhēng)背后是產(chǎn)品間的競(jìng)爭(zhēng)。

在那個(gè)時(shí)代，廣告已經(jīng)不能單純地通過(guò)形象及聲量在市場(chǎng)上取得成功，需要借助符號(hào)及沖突的力量才能被消費(fèi)者注意到。

當(dāng)時(shí)幫企業(yè)做廣告策劃的一批咨詢企業(yè)，他們意識(shí)到光靠廣告是不夠的，而是需要有一整套圍繞品牌的策劃。

于是，品牌策劃的重要性在競(jìng)爭(zhēng)中不斷地被凸顯，中國(guó)第一代的策劃公司開始崛起，其中最著名的代表莫過(guò)于葉茂中。

對(duì)于符號(hào)的應(yīng)用，葉茂中可以說(shuō)是中國(guó)策劃行業(yè)的發(fā)軔者。

他最著名的真功夫廣告采用了李小龍的經(jīng)典功夫動(dòng)作的姿態(tài)，而他在創(chuàng)作這個(gè)符號(hào)的時(shí)候，大洋彼岸的“視覺(jué)錘”理論還未進(jìn)入中國(guó)，超級(jí)符號(hào)的方法也尚未被正式喊出。

這個(gè)年代的品牌策劃更注重的是外在表現(xiàn)系統(tǒng)的打造，行業(yè)里稱為五個(gè)一工程。

• 一句話：一句廣告語(yǔ)
• 一副畫：一張主KV
• 一只廣告片：拍一個(gè)好的廣告片
• 一輪投放：央視做一輪有力度的投放
• 一次招商大會(huì)：通過(guò)一次招商大會(huì)拉動(dòng)招商

于是，咨詢開始與廣告交匯，有戰(zhàn)略思維及深度商業(yè)經(jīng)驗(yàn)的咨詢?nèi)诉M(jìn)入到廣告領(lǐng)域。

品牌全案策劃從一個(gè)廣告公司的工作變成了品牌咨詢公司的工作，其中一個(gè)代表就是華與華。

華與華對(duì)自己的定義是：華與華=戰(zhàn)略咨詢公司+產(chǎn)品開發(fā)公司+廣告公司，在廣告公司的品牌全案的基礎(chǔ)上加入了企業(yè)戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略及產(chǎn)品策劃的服務(wù)內(nèi)容。

大家可以看出來(lái)，一個(gè)很明顯的一個(gè)趨勢(shì)就是，大家在更加體系化的打廣告。在這個(gè)過(guò)程中，再試圖去延伸到一個(gè)品牌，所以我們對(duì)品牌的認(rèn)知都是由廣告慢慢晉升而來(lái)的。

我們的企業(yè)界也開始意識(shí)到，打品牌可以讓消費(fèi)者更快的識(shí)別并選擇，同時(shí)我的產(chǎn)品也能夠拿到更高的溢價(jià)。所以在那個(gè)時(shí)間點(diǎn)上，打品牌成為企業(yè)界一項(xiàng)共識(shí)，每年都砸重金在品牌營(yíng)銷上。

【2008—2018】

2008年，由“次貸危機(jī)”引發(fā)的金融危機(jī)在美國(guó)開始爆發(fā)，繼而擴(kuò)散到全世界。

受此影響，我國(guó)出口急轉(zhuǎn)直下。而此時(shí)，外貿(mào)經(jīng)歷了“入世”后的8年輝煌，國(guó)內(nèi)產(chǎn)能已對(duì)外形成嚴(yán)重依賴。出口的萎縮，導(dǎo)致國(guó)內(nèi)制造業(yè)產(chǎn)能過(guò)剩問(wèn)題再次集中爆發(fā)。

這一時(shí)期，外貿(mào)出口訂單大幅減少，特別是紡織業(yè)。服裝產(chǎn)業(yè)敗退，李寧和匹克轉(zhuǎn)型失敗，就出現(xiàn)了關(guān)店潮。

在經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響下，國(guó)內(nèi)企業(yè)利潤(rùn)下滑，產(chǎn)能過(guò)剩，壓力越來(lái)越大，大批中小企業(yè)停產(chǎn)倒閉。

資本市場(chǎng)薄弱，在信貸縮緊的刺激下，實(shí)體經(jīng)濟(jì)一再受到打擊，沒(méi)人買東西，也沒(méi)人愿意繼續(xù)投資了。

就這樣，民企融資難，產(chǎn)能無(wú)力釋放，最后整個(gè)民營(yíng)企業(yè)經(jīng)濟(jì)體系陷入了大規(guī)模的衰退之中。

不僅如此，隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的革新，電商進(jìn)入深度發(fā)展階段，以摧枯拉朽的架勢(shì)影響著各行各業(yè)。

可以說(shuō)，百度干了廣告的事、淘寶干了超市的事、阿里巴巴干了批發(fā)市場(chǎng)的事、微博干了媒體的事、微信干了通訊的事，移動(dòng)說(shuō)：“搞了這么多年，今天才發(fā)現(xiàn)，原來(lái)騰訊才是我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。”

我沒(méi)有記錯(cuò)的話，在2012年的時(shí)間節(jié)點(diǎn)上，有大量的中小企業(yè)面臨倒閉、一些瀕危的企業(yè)在尋找的新的突破、一些傳統(tǒng)企業(yè)在嘗試轉(zhuǎn)型，大家都在饑不擇食的尋找新的出路。

此時(shí)，咨詢行業(yè)處于非常熱鬧的一個(gè)狀態(tài)，而且為了不同企業(yè)的不同需求，出現(xiàn)了豐富多樣的咨詢服務(wù)。

比如說(shuō)企業(yè)會(huì)去尋求戰(zhàn)略咨詢、管理咨詢、股權(quán)咨詢、品牌咨詢、定位咨詢、阿米巴的咨詢等等一系列的咨詢服務(wù)。

哪一個(gè)咨詢能夠產(chǎn)生直接的效果呢？每一個(gè)咨詢可能都對(duì)企業(yè)有一些幫助，因?yàn)檫@些咨詢的介入，我國(guó)企業(yè)管理和經(jīng)營(yíng)水平獲得了一個(gè)整體的提升。

在市場(chǎng)環(huán)境并不那么理想的情況之下，這些咨詢公司對(duì)一批企業(yè)的生存和發(fā)展，起到了一個(gè)非常重要的作用。

02我們的進(jìn)化

我們的公司，也是在這個(gè)傳統(tǒng)與互聯(lián)網(wǎng)交匯的時(shí)代節(jié)點(diǎn)上出生的。

2013年，我從騰訊離職，創(chuàng)辦了騰創(chuàng)管理咨詢公司。我特別希望能夠把騰訊的一些優(yōu)秀的理論和方法帶到傳統(tǒng)企業(yè)去。所以在那個(gè)時(shí)間點(diǎn)上，我們的公司的咨詢定位是傳統(tǒng)行業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型咨詢。

我們很希望能夠把傳統(tǒng)組織變得互聯(lián)網(wǎng)化、把企業(yè)產(chǎn)品變得互聯(lián)網(wǎng)化。但是在這之后，我們又遇到了一個(gè)很大的困難。

轉(zhuǎn)型這件事情是一個(gè)很大的命題，我們會(huì)涉及到特別多方面的業(yè)務(wù)，實(shí)在力不從心。

而慢慢的我們就發(fā)現(xiàn)，在這個(gè)復(fù)雜的咨詢系統(tǒng)里邊，真正起到作用的、能夠幫到企業(yè)的，是產(chǎn)品。

因?yàn)槲覀兠刻斓纳?，是由無(wú)數(shù)企業(yè)提供各種各樣的產(chǎn)品和服務(wù)組成，但是不盡如人意的產(chǎn)品有很多，特別是傳統(tǒng)企業(yè)。

他們的產(chǎn)品經(jīng)歷了十幾年、二十幾年都沒(méi)有變化，并不是他們不想把產(chǎn)品做好，很多時(shí)候是他們不懂如何去做。我特別希望通過(guò)自己的努力，幫助到更多的企業(yè)做出好產(chǎn)品，然后回饋?zhàn)约骸⑴笥岩约凹胰恕?/span>

所以在那個(gè)之后，我們調(diào)整了定位，聚焦在產(chǎn)品創(chuàng)新咨詢，通過(guò)產(chǎn)品創(chuàng)新為企業(yè)賦能。

比如我們剛才在復(fù)盤2008年到2018年這段時(shí)間里邊，整個(gè)市場(chǎng)處在一個(gè)高度飽和的狀態(tài)，這個(gè)時(shí)候需要的就是一款創(chuàng)新產(chǎn)品去支撐企業(yè)尋找更大的增量市場(chǎng)，成為它的第二增長(zhǎng)曲線。

因?yàn)樽稍冎芷谔L(zhǎng)了，我的時(shí)間是有限的。每年最多只能服務(wù)20家企業(yè)，這跟中國(guó)3000萬(wàn)數(shù)量的中小企業(yè)比起來(lái)實(shí)在可以忽略不計(jì)。

而之前服務(wù)多為世界500強(qiáng)企業(yè)，但是大企業(yè)改變的速度實(shí)在太慢，他們就像恐龍一樣，對(duì)冷暖變化感知并不明顯。

所以從2018年開始，我將重心轉(zhuǎn)移到中小民營(yíng)企業(yè)，他們有強(qiáng)的改變動(dòng)力，也有更快的速度，同時(shí)他們也是與我們生活接觸最多的，幫助他們會(huì)更快產(chǎn)生結(jié)果。

于是，我用了三年時(shí)間，將過(guò)往10年的經(jīng)驗(yàn)、理論和案例重新整理，逐步形成了“艾永亮·超級(jí)產(chǎn)品”理論，并把產(chǎn)品創(chuàng)新的過(guò)程具象化為結(jié)果，調(diào)整為超級(jí)產(chǎn)品戰(zhàn)略和打造咨詢。

時(shí)間也非常巧合，2019年12月底，新冠疫情爆發(fā)。到現(xiàn)在2022年12月，疫情逐漸放寬管控，進(jìn)入倒計(jì)時(shí)。

我們和新冠病毒共存了三年，很多企業(yè)茍拼命活著，尋找一線生機(jī)；也有許多扛不住的中小微企業(yè)，倒在了黎明前。

這一特殊時(shí)期，對(duì)消費(fèi)者和商家而言，都是不小的挑戰(zhàn)。

有一個(gè)現(xiàn)象令我很觸動(dòng)，在這樣一個(gè)巨大的危機(jī)面前，我看到?jīng)]有一家企業(yè)是愿意接受現(xiàn)實(shí)而不去改變的，所有企業(yè)都在拼命的、頑強(qiáng)的、充滿韌勁的活下去。

在這幾年的時(shí)間里面，我們和我們服務(wù)的客戶都在積極的面對(duì)疫情，我們用超級(jí)產(chǎn)品的理論體系幫助這些面臨困局的企業(yè)，在困境中尋找機(jī)遇：

• 我們和SKG團(tuán)隊(duì)一起做用戶洞察，找到新的產(chǎn)品方向；
• 我們和美宜佳團(tuán)隊(duì)一起打造超級(jí)門店，為5年的企業(yè)目標(biāo)而奮斗；
• 我們和朝霞團(tuán)隊(duì)一起擺脫“雙減”困境，做出戰(zhàn)略大單品；
• 我們和百瑞源團(tuán)隊(duì)一起打造超級(jí)枸杞原漿，開拓全國(guó)市場(chǎng)……

在和各行各業(yè)的企業(yè)家的接觸中，特別是經(jīng)過(guò)疫情的洗禮，我們深刻的體會(huì)到：

未來(lái)一家企業(yè)的成功依靠的不是營(yíng)銷、不是銷售、不是廣告，而是產(chǎn)品。

然而，不管是成熟的企業(yè)戰(zhàn)略咨詢，還是品牌和定位戰(zhàn)略咨詢，包括現(xiàn)在很流行的爆品戰(zhàn)略和工業(yè)設(shè)計(jì)，都沒(méi)有針對(duì)性、系統(tǒng)性的解決企業(yè)產(chǎn)品的問(wèn)題。

他們可以在產(chǎn)品的局部層面上做一些改良，但是如何將企業(yè)的宏觀戰(zhàn)略具體到產(chǎn)品布局上，如何把握單款產(chǎn)品的方向，如何制定有效的能落地的產(chǎn)品戰(zhàn)略，如何利用產(chǎn)品戰(zhàn)略找到企業(yè)的第二增長(zhǎng)曲線……這個(gè)非常重要的板塊卻是缺失的。

03產(chǎn)品戰(zhàn)略的時(shí)代

我們堅(jiān)信，未來(lái)至少十年，一定是產(chǎn)品戰(zhàn)略的時(shí)代。

以往的企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，通常產(chǎn)品都不在戰(zhàn)略的考慮范圍內(nèi)。大多數(shù)熟知的還是定位戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、營(yíng)銷戰(zhàn)略、市場(chǎng)戰(zhàn)略、技術(shù)戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略等。但是，所謂的戰(zhàn)略都是大的發(fā)展方向，都要靠產(chǎn)品來(lái)落地。

這并不是依靠一款超級(jí)產(chǎn)品就可以實(shí)現(xiàn)的，我們必須把產(chǎn)品提到戰(zhàn)略的高度，讓產(chǎn)品戰(zhàn)略成為企業(yè)的核心戰(zhàn)略，成為企業(yè)各項(xiàng)工作的最頭部戰(zhàn)略決策。

以產(chǎn)品戰(zhàn)略為起點(diǎn)，牽引產(chǎn)品研發(fā)、品牌規(guī)劃、營(yíng)銷規(guī)劃、部門規(guī)劃、人才規(guī)劃、資源規(guī)劃、創(chuàng)新方向、工業(yè)設(shè)計(jì)等工作，實(shí)現(xiàn)力出一孔，聚力打擊，形成遠(yuǎn)超對(duì)手的戰(zhàn)略定力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

所以，我們對(duì)我們的咨詢產(chǎn)品再次進(jìn)行了系統(tǒng)的升級(jí)，十年的積累和三年的打磨，它終于成熟到可以和大家見(jiàn)面，這也是我們今天要特別跟大家介紹的：艾泊宇超級(jí)產(chǎn)品戰(zhàn)略咨詢。

1產(chǎn)品戰(zhàn)略咨詢是什么？

艾泊宇超級(jí)產(chǎn)品戰(zhàn)略咨詢——找準(zhǔn)產(chǎn)品發(fā)力點(diǎn)，以最低成本突破第二增長(zhǎng)曲線。

什么叫做產(chǎn)品發(fā)力點(diǎn)？任何一家企業(yè)，如果要想以產(chǎn)品突圍市場(chǎng)，實(shí)際上要考慮兩個(gè)層面。

在企業(yè)的全局層面，哪怕你的企業(yè)有上百款產(chǎn)品同時(shí)突圍，未必有一款戰(zhàn)略大單品的市場(chǎng)效果好。我們必須要有戰(zhàn)略大單品，引領(lǐng)整個(gè)公司的產(chǎn)品矩陣突破市場(chǎng)需求。

所以，對(duì)企業(yè)級(jí)產(chǎn)品戰(zhàn)略咨詢來(lái)說(shuō)，主要是找到企業(yè)的戰(zhàn)略大單品，為企業(yè)的全盤規(guī)劃提供發(fā)力點(diǎn)。

解決的是多產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)、主次、取舍、 方向、節(jié)奏、聯(lián)動(dòng)等頂層問(wèn)題，讓各部門各崗位都知道公司的戰(zhàn)略大單品是什么，這里面又涉及到：做什么產(chǎn)品、不做什么產(chǎn)品、做多少款產(chǎn)品、重點(diǎn)做什么產(chǎn)品、未來(lái)做什么產(chǎn)品，企業(yè)才能獲得成功。

在單款產(chǎn)品上，我們知道任何一款產(chǎn)品都有很多的價(jià)值點(diǎn)是對(duì)用戶有價(jià)值的，但是我們必須在眾多的價(jià)值點(diǎn)里邊找到一個(gè)核心價(jià)值點(diǎn)，用核心價(jià)值點(diǎn)擊穿目標(biāo)人群。

所以，對(duì)單品級(jí)產(chǎn)品戰(zhàn)略來(lái)說(shuō)，主要是找到產(chǎn)品的核心價(jià)值點(diǎn)，危產(chǎn)品的營(yíng)銷推廣提供發(fā)力點(diǎn)。

解決的是單一產(chǎn)品的方向規(guī)劃和定位問(wèn)題。要讓各部門各崗位都知道這款產(chǎn)品聚焦什么人群、解決什么痛點(diǎn)、核心價(jià)值點(diǎn)是什么、定位是什么，知道自己的方向在哪里、工作如何開展，產(chǎn)品才能獲得成功。

我們要想突破第二增長(zhǎng)曲線，單純靠這兩個(gè)發(fā)力點(diǎn)還不夠，還要以最低成本的方式來(lái)運(yùn)轉(zhuǎn)。

我們的過(guò)去的商業(yè)經(jīng)營(yíng)非常強(qiáng)調(diào)品牌營(yíng)銷和推廣，但事實(shí)上，大量的中小企業(yè)根本無(wú)法承擔(dān)這么高額的營(yíng)銷費(fèi)用。

更關(guān)鍵的是，在今天這個(gè)時(shí)代，媒體被無(wú)限的分散之后，想要形成有效、高效的、集中火力的推廣本身也變得越來(lái)越困難，更多的要依靠用戶的自增長(zhǎng)。

我們可以實(shí)現(xiàn)低成本的方式，而非過(guò)去大水漫灌的方式，用高額的成本來(lái)去贏得市場(chǎng)。

在這個(gè)層面，如果你的企業(yè)增長(zhǎng)本身就不錯(cuò)，可能我們能夠帶給你的幫助是有限的。

但如果你的企業(yè)發(fā)展遇到了困難和瓶頸，想要尋求第二增長(zhǎng)的話，就像我之前說(shuō)的，我們最擅長(zhǎng)的就是幫助你的產(chǎn)品轉(zhuǎn)型、幫助你找到產(chǎn)品創(chuàng)新的機(jī)會(huì)、幫助你把超級(jí)產(chǎn)品的整套理論方法在你的組織里得以應(yīng)用。

所以，如果把企業(yè)的發(fā)展分成四個(gè)階段的話：初創(chuàng)期、成長(zhǎng)期、成熟期、衰退期。我們服務(wù)的客戶更多是集中在成熟的瓶頸期和衰退期這兩個(gè)階段。

• 如果你的企業(yè)業(yè)績(jī)出現(xiàn)平緩或者是衰退，想要獲得業(yè)績(jī)上的突破；
• 如果你的企業(yè)面臨轉(zhuǎn)型而無(wú)從下手，想要找到影響全局的產(chǎn)品抓手；
• 如果你的企業(yè)在行業(yè)中出現(xiàn)了嚴(yán)重的同質(zhì)化，需要尋找一個(gè)增量市場(chǎng)；
• 如果你的企業(yè)無(wú)法承擔(dān)高額的成本試錯(cuò)，想要用低成本高成功率的方式快速獲得產(chǎn)品的成功；
• 如果你的企業(yè)無(wú)法承擔(dān)巨額的廣告營(yíng)銷費(fèi)用，想用低成本精準(zhǔn)打擊目標(biāo)市場(chǎng)。

那么，我們的艾泊宇超級(jí)產(chǎn)品戰(zhàn)略咨詢，就是能夠真正的滿足和解決你需求的咨詢服務(wù)。

2我們的優(yōu)勢(shì)是什么？

相比于傳統(tǒng)的戰(zhàn)略，宏觀的給你一個(gè)大概念、大方向，我們會(huì)更加具體的落腳到每一款產(chǎn)品的方向上去，讓你能夠以產(chǎn)品戰(zhàn)略指導(dǎo)公司各個(gè)部門各個(gè)崗位開展工作。

其次，在整個(gè)過(guò)程中，我們會(huì)充分考慮企業(yè)的目標(biāo)用戶群體，在他們發(fā)展的能力范疇內(nèi)最大化的釋放企業(yè)資源和能量?jī)?yōu)勢(shì)。把他們的過(guò)去積累的十幾年、二十年的經(jīng)驗(yàn)和積累能轉(zhuǎn)化成第二增長(zhǎng)曲線的新動(dòng)能，帶領(lǐng)企業(yè)有新的發(fā)展。

在企業(yè)級(jí)產(chǎn)品戰(zhàn)略的具體研究中，我們會(huì)分外企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)的研究、用戶個(gè)體的深度的洞察、用戶群體規(guī)律研究，大家可以看到我們非常重視研究的深度，這是傳統(tǒng)的戰(zhàn)略研究和品牌策劃類研究工作量的3-5倍。

為什么要下這么大功夫在研究上？原因很簡(jiǎn)單，這是企業(yè)的最頭部的決策，不是拍腦袋隨便下的決定，我們必須基于大量的可靠的信息來(lái)進(jìn)行決策，這樣才能給我們企業(yè)足夠長(zhǎng)遠(yuǎn)的支撐。

這里面最重要的是【13全戰(zhàn)略制定】，它構(gòu)成了整個(gè)企業(yè)全局層面的產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃，包括了全局競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)確認(rèn)、全局核心用戶選擇、全局核心場(chǎng)景選擇、全局核心需求選擇等等等等。

它就相當(dāng)于給你整個(gè)公司在產(chǎn)品這件事情上，規(guī)劃了一副非常清晰的戰(zhàn)略藍(lán)圖，你可以按照這個(gè)步驟，有取舍、有主次的安排整個(gè)公司的發(fā)展規(guī)劃。

所以當(dāng)有很多企業(yè)問(wèn)：我們?nèi)绾稳ラ_發(fā)下一款產(chǎn)品？我們?nèi)绾稳ミM(jìn)行新的產(chǎn)品創(chuàng)新？

其實(shí)當(dāng)有這樣一幅藍(lán)圖，你不太可能會(huì)被此類問(wèn)題困擾，因?yàn)槟阋呀?jīng)有了非常清晰的產(chǎn)品戰(zhàn)略，你可能僅是急于我怎么沒(méi)有這么多資源和時(shí)間去做這些產(chǎn)品。但是不要著急，我們會(huì)按節(jié)奏逐步推進(jìn)。

而對(duì)單品級(jí)的產(chǎn)品戰(zhàn)略來(lái)說(shuō)，它會(huì)把一款產(chǎn)品做的更加扎實(shí)。它的研究方式跟企業(yè)級(jí)的產(chǎn)品戰(zhàn)略沒(méi)有差別，但是從內(nèi)容上我們會(huì)更加聚焦在一款產(chǎn)品的打造上。

輸出的結(jié)果會(huì)圍繞著【8核戰(zhàn)略制定】來(lái)展開，包含了跟產(chǎn)品有關(guān)的企業(yè)能力的確認(rèn)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的確認(rèn)，這個(gè)產(chǎn)品的核心用戶、核心角色、核心場(chǎng)景、核心需求，進(jìn)而確定產(chǎn)品的核心價(jià)值點(diǎn)及核心定位。

我們定位的目標(biāo)會(huì)達(dá)到核彈定位的效果，也就是這個(gè)產(chǎn)品的能量會(huì)非常的高內(nèi)聚。它體積很小，但是它可以釋放巨大的能量，可以輻射更多的人群。

事實(shí)上，通過(guò)我們這些年不斷的比較，我們的大多數(shù)同行都會(huì)認(rèn)為他們有核心用戶的選擇，但實(shí)際上并不夠核心、不夠小、不夠聚焦，那么所帶來(lái)的產(chǎn)品的能量就不夠聚能。

聚焦是件很困難的事情，在這個(gè)過(guò)程中你要放棄掉很多。但往往當(dāng)我們想要更多，什么都不愿放棄的時(shí)候，我們的產(chǎn)品會(huì)變得很模糊，好像誰(shuí)都能用，這個(gè)產(chǎn)品也就沒(méi)有力道了。

但是，聚焦需要我們做大量的研究。既要研究目標(biāo)用戶、研究競(jìng)品，甚至還要研究跨行業(yè)的產(chǎn)品，尋找出我們絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)，基于綜合的信息來(lái)決策，確定核彈定位。

這是一個(gè)以非常非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪壿嬋ネ蒲莸倪^(guò)程。大家也能夠看出來(lái)，我們公司的工作模式非常的理工科化，非常強(qiáng)調(diào)邏輯的嚴(yán)密性，這是我們的工作思路和方法。

我們不相信任何個(gè)人英雄和個(gè)人經(jīng)驗(yàn)主義的東西，我們必須以穩(wěn)定的、可靠的、可以相信的信息作為基礎(chǔ)，來(lái)進(jìn)行有效的最終的決策。

3選擇適合你的咨詢服務(wù)

講到這里，我來(lái)做一個(gè)整理和歸納。

在企業(yè)發(fā)展路徑里，成長(zhǎng)期的企業(yè)還處在第一增長(zhǎng)曲線的快速增長(zhǎng)過(guò)程中，那么我建議你可以去找營(yíng)銷策劃類、定位類的咨詢服務(wù)，它們可以給你的企業(yè)發(fā)展提供助推燃料。

當(dāng)你的企業(yè)出現(xiàn)了成熟的瓶頸期或者處在衰退的過(guò)程中，那傳統(tǒng)的戰(zhàn)略咨詢和我們的產(chǎn)品戰(zhàn)略咨詢就是你應(yīng)該優(yōu)先去考慮的咨詢服務(wù)，而我們跟傳統(tǒng)戰(zhàn)略咨詢最大的差別就是我們會(huì)更加系統(tǒng)、更加洞察、更加落地。

同時(shí)我們可以看到還有一批跟產(chǎn)品有關(guān)的咨詢公司，比如說(shuō)爆品咨詢或者工業(yè)設(shè)計(jì)類咨詢，那么他們會(huì)在具體的產(chǎn)品打造環(huán)節(jié)上，給到企業(yè)支持。比如說(shuō)體驗(yàn)的優(yōu)化、局部的打磨。

這類咨詢跟我們產(chǎn)品戰(zhàn)略咨詢的差別是，我們考慮的是產(chǎn)品戰(zhàn)略方向的選擇問(wèn)題，而不是具體在這個(gè)產(chǎn)品細(xì)節(jié)策劃的問(wèn)題。

所以這是我們的差別性，也讓大家更好的理解。不同類型的咨詢對(duì)一個(gè)企業(yè)在不同階段和不同環(huán)節(jié)上所起到的作用和意義和價(jià)值，讓大家能夠更好的去選擇更適合自己的咨詢服務(wù)。

我們服務(wù)的目標(biāo)和使命，就是希望在未來(lái)能夠創(chuàng)造出更多的超級(jí)產(chǎn)品。

接下來(lái)公布一下我們產(chǎn)品戰(zhàn)略咨詢的服務(wù)價(jià)格，我們確保服務(wù)的價(jià)值遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于我們的價(jià)格。

• 企業(yè)級(jí)的產(chǎn)品戰(zhàn)略咨詢，定價(jià)是500萬(wàn)。
• 單品級(jí)的產(chǎn)品戰(zhàn)略咨詢，定價(jià)是200萬(wàn)。

那么我們整個(gè)產(chǎn)品戰(zhàn)略咨詢的介紹就到此為止，今天計(jì)劃和大家分享的內(nèi)容也就到此為止了。

但我有一些個(gè)人的愿景，想趁此機(jī)會(huì)和大家分享一下。

這也是支持我們一直走到今天，走到未來(lái)，獲得更遠(yuǎn)、更大發(fā)展的一個(gè)動(dòng)力。

當(dāng)很多企業(yè)朋友問(wèn)我說(shuō)：你怎么不自己做一個(gè)產(chǎn)品？

我會(huì)告訴他：對(duì)我而言，咨詢就是我的產(chǎn)品。

經(jīng)過(guò)這么多年的發(fā)展，中國(guó)的咨詢行業(yè)還是由大量的小微企業(yè)組成。

我內(nèi)心特別希望可以把這個(gè)企業(yè)做大，做成中國(guó)最大的咨詢公司。

更重要的是，我希望有朝一日能把中國(guó)企業(yè)做產(chǎn)品創(chuàng)新的精髓匯集起來(lái)，形成本土的咨詢方法論。

在過(guò)去這些年，我們的咨詢大多都是引進(jìn)西方的理論。

我們希望基于中國(guó)的崛起、基于中國(guó)的高速發(fā)展、基于中國(guó)本土的成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，把我們的咨詢理論傳播到全球去。

這是我的個(gè)人的渴望和愿景，我也想在這里呼吁大家跟我一起努力，讓我們一起實(shí)現(xiàn)這個(gè)夢(mèng)想。

因此，我給自己設(shè)定了一個(gè)目標(biāo)，從2013年我們公司成立的時(shí)候開始，一直到我60歲退休：

我希望利用這28年的時(shí)間，服務(wù)100個(gè)行業(yè)，幫助100家企業(yè)，打造100款超級(jí)產(chǎn)品，進(jìn)而讓我們的生活變得更美好。

最后，期待與您和您的企業(yè)，和我一起攜手引領(lǐng)全球商業(yè)的發(fā)展。

謝謝大家！