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　　調(diào)研商家時，我們很難和企業(yè)高層直接對話，了解他們?yōu)楹芜@樣設(shè)計組織架構(gòu)。然而，要為商家提供具備競爭力的數(shù)字化產(chǎn)品，首先要保障商家組織數(shù)字化的正確性，組織管理是一切業(yè)務開展的起點。本文作者以零售企業(yè)為例，分享了組織管理模塊的底層邏輯與架構(gòu)設(shè)計，希望能給你帶來幫助。

　　想要深入理解零售企業(yè)的組織架構(gòu)，是非常困難的一件事。因為大部分人都沒有實際經(jīng)營過一家零售企業(yè)，更沒有參與設(shè)計過零售企業(yè)的組織架構(gòu)。

　　調(diào)研商家時，我們只能了解商家組織架構(gòu)的現(xiàn)狀，我們也很難和企業(yè)高層直接對話，了解他們?yōu)楹芜@樣設(shè)計組織架構(gòu)，我們更多是通過一些業(yè)務場景的表象，猜測商家的組織設(shè)計意圖。

　　但是，要為商家提供具備競爭力的數(shù)字化產(chǎn)品，首先需要保障商家組織數(shù)字化的正確性，組織管理是一切業(yè)務開展的起點，否則，會出現(xiàn)類似癥狀：對商家而言，覺得產(chǎn)品邏輯很奇葩、難理解，運營效率低下；對業(yè)務側(cè)而言，很多場景要使用別扭的方式實現(xiàn)，需求迭代效率低下。

　　下面以零售企業(yè)為例，分享組織管理模塊的底層邏輯與架構(gòu)設(shè)計。

　　零售企業(yè)就像一臺精密的機器，機器內(nèi)部可以抽象為3大要素：組織、流程、資源。

　　組織：為了經(jīng)營好一家企業(yè)，相互聯(lián)系起來的集體或團體。流程：為達成某個業(yè)務目標，由不同人分工完成的一系列活動，這些活動通常有嚴格的先后順序，而且活動的內(nèi)容、方式、輸入輸出等也有明確設(shè)定。例如，門店要貨流程、訂單履約流程等。資源：既包括有形資源，例如資金、機器設(shè)備、門店等，又包括無形資產(chǎn)，例如品牌資源、信息資源、技術(shù)資源等。機器的外部環(huán)境也可抽象出一些核心要素：設(shè)計者、盈利目標、分錢規(guī)則、經(jīng)營結(jié)果。

　　設(shè)計者：通常是企業(yè)的決策層，他們合伙創(chuàng)辦的公司。盈利目標：例如，先定個小目標，賺他一個億。分錢規(guī)則：所有零售企業(yè)的財務目標都是賺錢，賺完錢要按照事前定好的分錢規(guī)則，給組織各團隊分錢，這樣才能保障機器正常運轉(zhuǎn)，不然機器就罷工了。機器運轉(zhuǎn)的過程可以抽象為，決策層給機器一個輸入（盈利目標、分錢規(guī)則），過一段時間（通常是按財務核算周期劃分），機器產(chǎn)出經(jīng)營結(jié)果（各類經(jīng)營數(shù)據(jù)、收入、成本、利潤等財務數(shù)據(jù)）。

　　當然，決策層不會只給個輸入就完事了，一般還會在事前、事中、事后，做一些管理動作，主要是對各個要素進行調(diào)整，例如調(diào)組織、調(diào)流程、調(diào)資源等。

　　其中，想重點強調(diào)的一個要素是經(jīng)營結(jié)果，決策層需要通過觀察經(jīng)營結(jié)果，根據(jù)分錢規(guī)則給組織分錢或懲罰，但這需要數(shù)據(jù)支撐，需要知道每個團隊創(chuàng)造的收入多少，成本多少，費用多少。除此之外，決策層還需要做一件很重要的事情，就是復盤經(jīng)營結(jié)果，做好根因分析，在下個周期開始前，將企業(yè)這臺機器調(diào)整到最佳狀態(tài)，提升下個周期的業(yè)績。

　　這些分析工作都需要大量結(jié)構(gòu)化的數(shù)據(jù)支撐，而這些結(jié)構(gòu)中最重要分析維度，就是管理分類維度。

　　零售企業(yè)是一個高度復雜的業(yè)務性、社會性系統(tǒng)。它包含眾多的要素：組織、地理位置、資源、流程、經(jīng)營理念，以及將它們有機組織在一起的機制。

　　一種非常重要的管理方法論是將這些要素劃分為多維度的分類視圖，然后對每種分類視圖進行經(jīng)營管理，只要每種分類都能管理好，疊加在一起大概率就能管理好企業(yè)。通過這些分類法，零售企業(yè)可以組織好他們的決策和執(zhí)行計劃，同時，也可以抽象或細化出待解決的問題。

　　即商品品類管理，長期以來，百貨超市的基礎(chǔ)經(jīng)營管理體系就是品類管理。品類管理就是對商品進行不同角色定位，確定不同的品類策略。大多企業(yè)一般劃分五大品類策略：目標性品類、重點品類、補充性品類、季節(jié)性品類、便利性品類等。不同的企業(yè)會有不同的品類劃分及策略。

　　商品品類管理的核心經(jīng)營理念是通過商品影響顧客，把門店的商品形象準確地傳遞給消費者，通過商品打動消費者，讓消費者能加購或持續(xù)復購，最終提升門店業(yè)績。

　　上文提到零售企業(yè)是一個高度復雜的業(yè)務性、社會性的系統(tǒng)。責任分配是經(jīng)營企業(yè)的非常重要的一種機制，該機制能讓零售業(yè)務靈活擴展。

　　從模型上看，責權(quán)分類法主張將企業(yè)劃分為一個個責權(quán)明確的組織單元，他們通常具備一定范圍內(nèi)的責權(quán)，并且計劃、執(zhí)行、度量各自的業(yè)務活動。這個概念非常重要，尤其是在產(chǎn)出經(jīng)營報表的時候。

　　在財務核算時，收入中心、成本中心、利潤中必須關(guān)聯(lián)某個組織單元，這樣才能產(chǎn)出可衡量的經(jīng)營成果。

　　一些跨地域的零售企業(yè)，會按照地理維度來劃分企業(yè)的經(jīng)營活動（例如，省市區(qū)縣鄉(xiāng)鎮(zhèn)、華東華中華南大區(qū)等）。與企業(yè)責權(quán)分類法相比，地理分類法提供了一種不同的管理視圖，它能夠幫助零售企業(yè)洞察經(jīng)營活動背后的一些額外的因素，這些因素可能會嚴重影響企業(yè)的業(yè)績結(jié)果，例如，地域差異、人文差異、地理環(huán)境差異等。

　　這里需要注意一點，有些企業(yè)表面上看按地理分類法劃分組織，例如，華東區(qū)、華中區(qū)、華南區(qū)，但是，本質(zhì)上是責權(quán)分類法，核心要看是否使用財務的衡量體系來考核這些組織單元（收入、成本、費用等指標）。

　　部門崗位分類法將組織劃分為一系列的部門和崗位，這種分類法是根據(jù)部門崗位的工作性質(zhì)、責任輕重、難易程度和所需專業(yè)資質(zhì)等進行分類，劃分為若干種類和等級，對從事不同工作的人，用不同的要求和方法管理，以“因事?lián)袢恕睘橹行牡墓芾矸椒ā?

　　這里特別注意，有些企業(yè)，部門崗位分類法劃分出的組織和責權(quán)分類法劃分出的組織，可能看起來差不多，但底層邏輯是完全不一樣的。部門崗位分類法是面向人和事，以“因事?lián)袢恕睘橹行牡墓芾矸椒?。而責?quán)分類法是面向組織單元（這里的組織單元并不是指具體的人和事，可以類比為一個裝東西的容器，可以往里面裝個人/團體、流程、資源等生產(chǎn)要素），以收益和成本為中心的管理方法。

　　從先后順序來看，先有責權(quán)架構(gòu)，再有部門崗位架構(gòu)，就好比先立王，再招兵買馬，立王象征責權(quán)建立，隨后才牽動人和事的建立。從粒度上看，責權(quán)架構(gòu)粒度也會比部門崗位架構(gòu)更粗。

　　組織管理的設(shè)計邏輯，和上文中的責權(quán)分類法、部門崗位分類法高度相關(guān)，為什么還提到其他管理分類法？其實所有管理分類法，最終都會在組織架構(gòu)上體現(xiàn)，因為組織架構(gòu)是經(jīng)營理念的載體。

　　組織單元：所有的組織都是由組織單元構(gòu)成，這里的組織單元是一個抽象的概念，可以類比為一個裝東西的容器，可以往里面裝個人/團體、業(yè)務流程、資源等生產(chǎn)要素。組織單元上下級關(guān)系：組織單元間有上下級關(guān)系，缺省的應用場景至少有匯報和數(shù)據(jù)統(tǒng)計匯總。組織樹：組織單元通過上下級關(guān)系聯(lián)系在一起，就形成了一顆組織樹，組織樹需要明確關(guān)聯(lián)一種組織視圖類型。

　　把所有組織單元關(guān)聯(lián)在一起，形成一顆巨大的組織樹，對于中大型零售企業(yè)來說，這種做法是毫無意義的。因為中大型企業(yè)，內(nèi)部分工明確，通常會劃分為多個業(yè)務系統(tǒng)，例如采購系統(tǒng)、供應鏈系統(tǒng)、銷售系統(tǒng)、倉配系統(tǒng)、CRM系統(tǒng)、HR系統(tǒng)、財務系統(tǒng)等，這些系統(tǒng)都會以不同的視圖來使用組織數(shù)據(jù)。

　　因此，會引入組織視圖類型的概念，以多組織視圖的方式來管理和使用組織數(shù)據(jù)。這里列舉一些常見的組織視圖類型：

　　1）業(yè)務組織類型

　　企業(yè)按照特定的業(yè)務模式區(qū)分出的一種組織類型，例如零售企業(yè)的運營組織，他們需要制定企業(yè)和分店的業(yè)績目標，推動業(yè)績目標實現(xiàn)，并對各個分店進行管理，指導分店作業(yè)。業(yè)務組織類型可以根據(jù)管理復雜度進一步細分，例如運營組織、采購組織、物流組織等。

　　2）行政組織類型

　　和上文的部門崗位分類法的管理邏輯一致。對應于企業(yè)中真實存在的組織單元，是指各個層級、各類部門、各個職位等所共同構(gòu)建的一個完整團體，按照職能目標分工，每個職能崗位有明確的權(quán)責分配、工作流程，是企業(yè)內(nèi)部當前真實的結(jié)構(gòu)。

　　3）財務組織類型

　　財務組織單元是獨立會計核算的主體，主要用于財務會計系統(tǒng)，每個財務組織單元都有一套完整的賬套，同時能夠獨立出三大財務報表：資產(chǎn)負債表、損益表、現(xiàn)金流量表，一般法人主體都會對應一個財務組織。

　　4）責任中心類型

　　和上文的責權(quán)分類法的管理邏輯是一致的，責任中心是管理會計的概念。責任中心是承擔一定經(jīng)濟責任，并享有一定權(quán)利的組織單元。責任中心可劃分為成本中心、利潤中心和投資中心。

　　組織單元的形態(tài)：是組織單元的形態(tài)說明，例如：集團、公司、分公司、事業(yè)部、部門、區(qū)域、門店、電商網(wǎng)店等。需要特別注意，本質(zhì)上是一種組織單元的標簽，對業(yè)務應用不產(chǎn)生影響，只是便于團隊達成理解共識。

　　組織單元的法人屬性：明確組織單元的法人屬性，包含：法人企業(yè)（形態(tài)=集團、公司）、法人分支機構(gòu)（形態(tài)=分公司、加盟商）、非法人機構(gòu)（形態(tài)=事業(yè)部、部門、門店等）。

　　組織單元的責任中心模式：責任中心模式可劃分為成本中心、利潤中心和投資中心，用于管理會計分析使用。

　　組織單元的業(yè)務能力：明確組織單元的可執(zhí)行的業(yè)務范圍，例如：門店銷售能力、加工能力、庫存能力、要貨能力、線上銷售能力等。

　　組織單元的業(yè)務終端屬性：如果組織單元是業(yè)務終端，一是代表該節(jié)點是組織樹的葉子節(jié)點，二是代表該節(jié)點直接從事一線的業(yè)務活動。業(yè)務終端的典型形態(tài)就是門店、電商網(wǎng)店、配送中心。

　　組織單元的數(shù)據(jù)共享模式：全局共享模式、部分共享模式、完全隔離模式。

　　概念模型案例

　　根據(jù)連鎖企業(yè)發(fā)展的幾個階段，可以分為小型連鎖經(jīng)營組織（1-10家門店）、中型連鎖企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)（10-50家門店）、大型連鎖經(jīng)營組織（50-150家門店）、多元化大型連鎖組織（150以上家門店）。

　　小型連鎖企業(yè)可以采用直線型組織，這種組織結(jié)構(gòu)適用于門店數(shù)量不多、經(jīng)營集中的零售商家，屬于初創(chuàng)期的連鎖企業(yè)。

　　由于連鎖企業(yè)在初創(chuàng)期規(guī)模較小，管理并不復雜，總部業(yè)務老板一人負責就行，各分店經(jīng)營對老板負責。

　　當連鎖企業(yè)規(guī)模不斷擴大，商品品類不斷增加，經(jīng)營區(qū)域不斷擴大，這時，就需要增加相應的職能部門。

　　大體上，中型連鎖企業(yè)在組織分層上分為兩層：上層是管理型組織；下層是門店。

　　中型連鎖企業(yè)組織結(jié)構(gòu)圖中，部門按照職能設(shè)置，但是，門店運營部會按照區(qū)域劃分分店。

　　如果連鎖企業(yè)是復合型的，除設(shè)置直營連鎖門店外，還應設(shè)置相應的特許連鎖門店、自由連鎖店等職能部門。

　　中型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的特征：

　　優(yōu)點：各部門職責明確，分工明確。缺點：需要溝通協(xié)作，成本高、效率低。

　　大型連鎖企業(yè)的特點是，門店數(shù)量多，地域分布廣，甚至是跨國經(jīng)營。一般采用多層次或事業(yè)部組織架構(gòu)。

　　總部主要承擔對企業(yè)政策、發(fā)展規(guī)劃的制定、監(jiān)督、執(zhí)行，協(xié)調(diào)和統(tǒng)一各區(qū)域管理部的經(jīng)營活動。

　　大型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的特征：

　　優(yōu)點：各區(qū)域在總部的指導下，負責本區(qū)域經(jīng)營活動，處理門店日常的經(jīng)營管理，總部不用管理終端細節(jié)。缺點：管理層級多，各層次的溝通困難，協(xié)調(diào)問題多，決策路徑長，組織無法快速適應變化。

　　多元化企業(yè)是指企業(yè)擁有多項業(yè)務單元并獨立發(fā)展。

　　事業(yè)部是總部為促成某專項事業(yè)的發(fā)展而設(shè)置的，它擁有一定的經(jīng)營管理權(quán)，獨立核算，具有法人地位。

　　多元化經(jīng)營連鎖企業(yè)的各項事業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時，每個事業(yè)部下面還要設(shè)置區(qū)域管理部，來管理門店的運營工作。

　　從管理的角度看，組織架構(gòu)應該由金字塔結(jié)構(gòu)盡量向扁平化結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變，借助現(xiàn)代化的信息技術(shù)，縮短管理層級和決策路徑，擴大管理幅度，提高管理效率。管理層的責任就是營造一個穩(wěn)定的和自適應的組織架構(gòu)，需要設(shè)計好管理運作機制、組織文化、股權(quán)激勵和分權(quán)等。

　　下面列舉了永輝2010招股書、蘇寧易購2013披露的組織架構(gòu)。

　　1）永輝2010招股書披露的組織架構(gòu)

　　2）蘇寧易購2013披露的組織架構(gòu)

　　組織管理模塊屬于B端產(chǎn)品非常底層的架構(gòu)，非常考驗架構(gòu)能力，幾乎所有的業(yè)務場景都需要應用組織數(shù)據(jù)，背后反應的是企業(yè)決策層的經(jīng)營戰(zhàn)略和財務戰(zhàn)略，因此需要掌握一定的企業(yè)管理知識和財務知識，如果能夠掌握組織管理的概念和要點，對設(shè)計好B端產(chǎn)品幫助巨大。

　　本文由 @湯師爺 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載。

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