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　　運營條線內(nèi)部做了一次交流溝通會，聽下來收獲頗豐。

　　很有意思的一個點，即使在同一個公司體系下，每個區(qū)域呈現(xiàn)出來的運營管控模式也有較大差異，不過求同存異，即使區(qū)域眾多，去模式看實質(zhì)，可以發(fā)現(xiàn)大家關注的本質(zhì)內(nèi)容大同小異。

　　先說公司整體大架構，集團-區(qū)域-事業(yè)部，集團做精，區(qū)域做強，事業(yè)部做實，在這種指導精神下，區(qū)域下轄職能部門齊全，事業(yè)部配置工程前期、營銷，當然鑒于營銷自成體系，仍然是強條線管控為主。

　　集團運營部組織架構模式，下轄運營部和信息部，運營部矩陣式管理，設三大模塊，包括計劃、經(jīng)營、績效，然后各個模塊成員兼任對接各大區(qū)域。幾大區(qū)域聽下來，架構方面呈現(xiàn)出兩種模式。

　　模式一，編制在4-5人以內(nèi)，將平臺模塊分解為3-4個模塊，每個運營承擔一個平臺模塊同時對接1-2個事業(yè)部（視事業(yè)部規(guī)模大小）。這種模式適合于規(guī)模適中或較小的區(qū)域，因為項目不多，平臺的整理匯總工作較少，不需要專職人員。優(yōu)勢為精簡高效，可以鍛煉每個運營人的綜合能力，承擔平臺工作可提升標準化管理視野，對接事業(yè)部項目可了解前線信息。可能存在的問題就是，當承擔的平臺工作量變大時，對前線的管控深度不夠，更多是遙控、報表式。

　　模式二，編制在8-15人左右，矩陣式，平臺設置3-4個模塊，由專人擔任，事業(yè)部設置運營對接人，平臺模塊負責人作為第一道關口可以起到專業(yè)把控和指導。這種模式適合于規(guī)模較大的區(qū)域，因為項目多，平臺工作量較大，須有專人承擔，優(yōu)勢為平臺人員可以起到一定的專業(yè)管控，事業(yè)部對接人可以更加深入一線，成為事業(yè)部總的左膀右臂，切實推動工作?？赡艽嬖诘膯栴}是，平臺人員深入前線不足。

　　承接集團戰(zhàn)略和年度經(jīng)營目標，制定區(qū)域的發(fā)展戰(zhàn)略（比如三年戰(zhàn)略規(guī)劃）、年度經(jīng)營目標（如全面預算、區(qū)域/事業(yè)部年度經(jīng)營目標責任書）、季度/月度滾動經(jīng)營目標。

　　項目要實現(xiàn)高周轉(zhuǎn)，很多程度上依賴于決策要快、準、不反復，所以會議決策體系變得非常重要，如何實現(xiàn)會議高效，每次會議有決議，決議能落地，至關重要。

　?。?）務虛類會議：更多的溝通交流、企業(yè)發(fā)展、企業(yè)文化類；

　?。?）公司經(jīng)營管理維度：一般分為兩類，一類為固定時間類，集團有年度、半年度、月度，需區(qū)域經(jīng)營班子參會。區(qū)域有年度、半年度、季度、月度經(jīng)營管理會議，再到雙周或每周的經(jīng)營例會，目前我們區(qū)域還將周例會拆分為營銷周例會和經(jīng)營周例會（側(cè)重生產(chǎn)）；對應事業(yè)部有周例會。一類為專項會議，因事件觸發(fā)，信息交圈決策，多數(shù)為不定期召開，當然有的也會設置為定期召開，如交付雙周例會、回款專題例會、一月一清專題例會等。

　?。?）項目經(jīng)營決策維度：以項目開發(fā)的關鍵事件/節(jié)點為軸線而召開的會議，根據(jù)會議決策目的不同，又分為兩類，一類為需最高領導層決策的經(jīng)營會議，如拿地前的投決會，拿地后的定位會、啟動會、調(diào)整會（適需），這類經(jīng)營會議決定著項目的經(jīng)營目標，非常關鍵，涉及到專業(yè)條線眾多，需要有經(jīng)濟測算作為決策輔助。另外一類為專業(yè)條線組織的專業(yè)類會議，當然此類專業(yè)會議，也需相關條線參與，比如產(chǎn)品綜合評審會、沙盤推演會、工程策劃會、開盤前營銷定價策略會、開盤前風險檢查會、開盤后評估會、交付啟動會、交付后評估會等。

　　工作目的是定期動態(tài)反饋區(qū)域經(jīng)營狀況，建立每個項目的基礎經(jīng)營數(shù)據(jù)庫，動態(tài)掌握項目的經(jīng)營情況，主要內(nèi)容有以下幾方面：

　?。?）區(qū)域?qū)用娼?jīng)營分析：每周做供銷回動態(tài)分析；月度范圍更廣包括拓展、供貨、銷售、回款指標達成情況，公司存量、取證庫存情況，在途應收款，現(xiàn)金流、資金支付情況，項目開發(fā)層面的首開、交付情況，該分析報告剛好匹配月度會議使用，線下形成固定統(tǒng)計表格。

　?。?）貨值管控：借助項目運營管理月報工具，每月對項目的供簽回進行動態(tài)跟蹤，細致每個樓號，可動態(tài)掌握項目的貨值情況和去化狀態(tài)。

　　（3）動態(tài)投模：從拿地版、定位會版、啟動會版，再到過程中的動態(tài)返檢。目前動態(tài)返檢是年度，以及過程中涉及到價格、成本等調(diào)整時的調(diào)整版，后續(xù)將作為日常管理標準。因投模涉及的專業(yè)多，每一次刷新工作量較大，一般來說，當價格不變時貨值可鎖定，管理費和營銷費一般按貨值率值控制，融資利息與融資計劃掛鉤，稅金一般按預交和清算取孰大，目標成本不變時支出端基本可鎖定，所以當價格、目標成本沒有變化時，凈利潤的影響主要受回款和資金支付的節(jié)奏影響，而回款主要受制于簽約，簽約最終還是回歸到量價。

　　（4）基礎經(jīng)營數(shù)據(jù)庫方面：項目運營總圖是一個好工具，每個項目的基礎信息和運營總圖，可對項目的基本狀況一目了然，定期做好更新。

　　以全景計劃為主線，對項目實現(xiàn)全周期、全專業(yè)、全過程管控，節(jié)點的設置已經(jīng)由原來的只關注開發(fā)建設調(diào)整為從經(jīng)營視角，將重要的會議決策節(jié)點納入計劃體系，如定位會、啟動會，將經(jīng)營目標節(jié)點納入，如融資性現(xiàn)金流歸正、經(jīng)營性現(xiàn)金流歸正等。計劃管控早已不在局限于項目的設計、工程、招采、銷售、交付這些生產(chǎn)節(jié)點，而是更加聚焦經(jīng)營，聚焦現(xiàn)金流.

　　計劃管控的最終宗旨是為達成經(jīng)營目標，實現(xiàn)安全生產(chǎn)、完美交付服務。當你理解了計劃管控視角轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營時，你才能明白那些各種計劃招式背后的目的。

　?。?）計劃節(jié)點等級：不同的管理層關注的焦點不同，所以設置不同計劃節(jié)點的等級，分為里程碑、一級節(jié)點、二級節(jié)點，比這些節(jié)點的顆粒度更加細的稱為三級節(jié)點，是一種層層細化，下一級節(jié)點不能突破上一級節(jié)點的時間范圍。

　?。?）計劃體系：目前我們有關鍵節(jié)點計劃（里程碑及一級節(jié)點）、全景計劃（包括里程碑及一級節(jié)點，和重要二級節(jié)點）、各類專項計劃（如首開專項計劃、三寶專項計劃、交付專項計劃、精裝修專項計劃、工程專項計劃、設計專項計劃、招采專項計劃、前期報建專項計劃等）。

　?。?）計劃管控的重點在于兩端，一是首次開盤，二是交付，把兩頭管住了，中間更多供貨節(jié)奏匹配和結頂放款，從這個角度來也是為了匹配經(jīng)營。

　?。?）首開專項計劃：首次開盤前，最為復雜，要完成項目經(jīng)營定位、操盤思路、產(chǎn)品定位、方案設計、重要總分包隊伍招標、報批報建、工程建設等各專業(yè)工作交織在一起，這時首開專項計劃是一個很好的統(tǒng)籌工具。

　　首開專項計劃，以工程建設為主軸，多條線并進進行全專業(yè)策劃，把開發(fā)報建線、設計線、招采線、工程線、財務線、營銷線工作的前后邏輯關系進行匹配，其中設計制約部分報建節(jié)點，制約招采、工程節(jié)點，在首開的源頭非常關鍵，設計圖紙需要分步分批推進，比如招標圖紙可以更比施工圖更簡化些。

　　工程節(jié)點的推進，極大受制于招標對外確定、圖紙?zhí)峁詈筮€有現(xiàn)場條件。營銷條線比較獨立，主要為營銷定位、價格、推廣策略、前期案場物業(yè)等，匹配首開大節(jié)點安排工作即可。

　　財務條線不僅包括配合報批報建節(jié)點的各項費用支付，還有一個重要點是融資工作，甚至很多其他專業(yè)條線工作需要匹配融資節(jié)奏，根據(jù)融資工作進展來調(diào)整工作節(jié)奏，比如四證辦理，比如融資抵押對預售證辦理的影響，帶來對工程進度的調(diào)整等等。

　　除了首開供貨區(qū)施工這條主線外，還有銷售三寶的建設，一般會單獨作為一個分支來專項計劃管控，包括售樓處、樣板房、示范區(qū)，也是分為設計圖紙、招采隊伍、工程建設等，環(huán)環(huán)相扣。如果是實體樣板房，那么會比臨時樣板房和單獨的售樓處還要復雜，要考慮到實體建設區(qū)和樓號的工程進度，以及永久的管網(wǎng)建設等。

　　（5）交付專項計劃：交付前的工作也是錯綜復雜，最重要的兩條線是工程施工和驗收，工程施工可以通過剩余工程量的梳理來動態(tài)監(jiān)控進展；同時往往最后的工程進度又受制于材料設備到場情況，所以除了工程量梳理，還需對材料設備情況進行跟蹤，尤其是集采較多的公司，材料可能最后會成為關鍵路徑。

　　驗收這條線，與工程進度密切相關，每項驗收需要梳理出的前置工程條件，倒逼工程完工，同時驗收項眾多，很多驗收可以同步進行，有很多驗收又必須前后置關系。驗收這條線包括測繪線和驗收，最重要的驗收有消防驗收、人防驗收、綠化驗收、規(guī)劃驗收、質(zhì)監(jiān)驗收等，再到最后的竣工備案。同步客服條線根據(jù)工程及驗收進度、交付時間，來倒排客服相關交房準備工作。當然現(xiàn)在客服工作也更加前置全面，前置到參與到隱蔽工程查驗、交房前的一戶一驗、多輪查驗整改、粗保潔精保潔，再到后面的客戶交房活動籌備和現(xiàn)場流程安排、交房后的維保響應等等。

　　交付是紅線，是公司的對外承諾，一旦不能達成將面臨客訴、違約金、品牌口碑影響，是必須堅守的底線。為保交付，一般會定期召開交付專題會來及時解決卡點問題、協(xié)調(diào)資源。

　　（6）滾動供貨計劃：都聽說過滾動簽約、回款指標，其實供貨也是需要滾動及時跟蹤，這也是一種從生產(chǎn)視角到經(jīng)營視角的轉(zhuǎn)變。

　　供貨很多程度上受工程制約，一般情況下明確了開發(fā)節(jié)奏，供貨不會有太大的變動，但在面臨相關因素發(fā)生變化時，供貨也需要及時調(diào)整，比如現(xiàn)場工程條件特殊，原定供貨樓號無法確保進度，那需要及時調(diào)整策略，確保供應量不變；銷售去化不理想，需要在綜合考慮經(jīng)濟和工程進度影響，適當放緩供貨或調(diào)整供貨樓號；當預售政策發(fā)生變化，供貨相應調(diào)整；當其他因素影響到工程進度發(fā)生變化時，供貨將發(fā)生變化。

　　供貨是銷售的基礎，動態(tài)對供貨的管控，有利于靈活及時調(diào)整策略。供貨計劃，不僅是工程進度，最終是反饋到貨值，所以它的信息還需要包括產(chǎn)品業(yè)態(tài)、面積、單價、取證時間等。

　　當一個項目完成首次開盤后，最重要的就是保障源源不斷地供貨，或及時調(diào)整供貨策略，使得項目經(jīng)營效益最大化。

　　（7）封頂放款計劃：該計劃也是生產(chǎn)與經(jīng)營的相結合，一切生產(chǎn)最終都是為了實現(xiàn)收益、賺錢，節(jié)點的設置就需要回歸到現(xiàn)金流。那之所以有封頂放款計劃，最重要的原因就是，現(xiàn)在的按揭放款或辦理要求是需要主體結構封頂，所以加快回款的前提需要加快該些樓號封頂。沒有回款的銷售都是空話，回款才是王道，所以必須對影響回款的封頂節(jié)點重點動態(tài)管控，資源上適當支持。

　?。?）資金計劃：資金計劃非常重要，從年度的全面預算最終反饋出來的收入支出計劃，總體按費率來控制管理費、營銷費、工程款支出。具體到每月，需要制定滾動資金計劃，一般會做3個月的滾動計劃，每月動態(tài)更新。資金計劃，按照專業(yè)類別、優(yōu)先等級進行劃分，比如分為剛性支付（如規(guī)費、稅金、融資利息、人力工資）、工程款（細分至總分包合同，等級上又劃分為保供貨類、保交付類等）、營銷費、設計類、管理費等。為了盤活資金、促進回款，資金計劃一般都與回款目標達成情況強掛鉤。

　　隨著公司合作項目越來越多，上至集團下至各區(qū)域都提到了要加強合作項目的管控，把合作項目當作直管項目一樣嚴格管控，也是老板投出去的錢。合作項目管控單設模塊，歸口管理，對合作項目的檔案資料做好存檔留痕，包括合作協(xié)議、補充協(xié)議、股東/董事會紀要、往來文件、對外公文等；加強合作項目會議管理，包括股東會/董事會的組織、合規(guī)性、紀要及決議跟進；合作項目的權責流程梳理及信息化管控，每個項目的合作情況略有不同，可能還需要單個項目單個具體分析，設置相匹配的權責體系。

　　隨著項目增多，需做好基礎重要資料的存檔，為公司合規(guī)性、完備性做好基礎工作，比如重要證照資料的收集存檔等，項目重要的階段性成果文件，為知識沉淀打下基礎。當然這一塊最好有強大的信息化系統(tǒng)做底層技術支撐，會更加的智能化、高效便捷。

　　集團和每個區(qū)域都分享了很多，集思廣益，也是照鏡子，看看別的區(qū)域可借鑒完善之處，或發(fā)現(xiàn)同樣的問題尋求答案。

　　這次分享會還有一些運營管理體系之外的收獲，比如快周轉(zhuǎn)案例分享、哪些標準化有利于快周轉(zhuǎn)、到底是以產(chǎn)定銷還是以銷定產(chǎn)等，鑒于篇幅，待下次再整理分享。

　　聽下來，自己最大的感受就是，天下無難事，就怕認真二字。工作創(chuàng)新其實是極其少數(shù)的，常規(guī)套路也能打好仗，最重要的是能真正地認真實踐，高效執(zhí)行，及時總結，不斷完善。無論是工作還是生活，還是具體操盤項目，有一個很好的辦法就是找到標桿，研究標桿打法，吃透模仿再少量創(chuàng)新，會比完全標新立異來的更加有效。工具有很多，就看怎么落地。