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曾經(jīng)的快時(shí)尚四大天王，最近混得一個(gè)比一個(gè)慘。

優(yōu)衣庫(kù)在中國(guó)店鋪銷售額只有疫情前的60～70%；H&M全球銷量暴跌57%；Zara全球裁員25000人，關(guān)店3000多家，討債的供應(yīng)商們已經(jīng)準(zhǔn)備上門討債了。

最慘的是Gap，停了8萬(wàn)名員工的工資不說(shuō)，還欠了一大筆房租水電，銀行里剩下的錢甚至不夠撐到年底，在破產(chǎn)邊緣瘋狂試探。

快時(shí)尚的衰落，可以怪疫情來(lái)的那么洶涌來(lái)的那么深，也可以怪廣大消費(fèi)者太窮了，關(guān)鍵時(shí)刻沒(méi)能報(bào)復(fù)性消費(fèi)一把，配不上各位資本家的努力。

但根源在于，過(guò)去幾年，快時(shí)尚在國(guó)內(nèi)甚至世界范圍內(nèi)，都出現(xiàn)了大范圍的衰退。

2018年，TOPSHOP 關(guān)閉天貓旗艦店，NewLook 關(guān)閉中國(guó)店鋪和天貓旗艦店；

2019年，F(xiàn)orever 21宣布退出中國(guó)市場(chǎng)，隨后申請(qǐng)破產(chǎn)。

2019年底，Gap集團(tuán)宣布，Old Navy(老海軍）將于2020年撤離中國(guó)市場(chǎng)。

先說(shuō)結(jié)論，在我看來(lái)，快時(shí)尚如今這一地雞毛，根源都在于「快」，更具體一點(diǎn)說(shuō)，是在于「慢不下來(lái)」。

這次，我想從時(shí)尚界最快傳說(shuō)——Zara這個(gè)品牌開(kāi)始講起，和大家分享一下，這條賽道上的玩家，如何成于速度，也敗于速度。

眾所周知，Zara有三大黑點(diǎn)：質(zhì)量差、廉價(jià)、抄襲。

但很少人知道，這三大黑點(diǎn)甚至比Zara這個(gè)品牌更早出現(xiàn)。

1963年，27歲的zara創(chuàng)始人阿曼西奧·奧特加，還在拉科魯尼亞一家高級(jí)成衣店打工。那時(shí)他還沒(méi)有想到，出門只靠自行車的自己，未來(lái)會(huì)成為「歐洲最快的男人」

為了補(bǔ)貼家用，奧特加和妻子家人開(kāi)了個(gè)名叫GOA的服裝小作坊，做嬰兒搖籃和睡袍來(lái)補(bǔ)貼生活。

GOA就是Zara的前身。

在當(dāng)時(shí)，一件高級(jí)睡袍價(jià)格昂貴，而普通睡袍幾乎就是安了兩個(gè)袖子的麻袋，毫無(wú)美感可言。

奧特加發(fā)現(xiàn)了這個(gè)商機(jī)，于是和妻子在不足100平米的小車間里，拆了一條外地出產(chǎn)的高級(jí)睡袍，打版山寨出了第一批廉價(jià)睡袍。

打版，從此成為刻在Zara骨頭里的基因。

奧特加拿著這批貨放在自己工作的成衣店去銷售，每件售價(jià)98比賽塔，約合當(dāng)時(shí)還不存在的歐元，大概是0.5歐，這價(jià)格，四舍五入等于白送啊。

GOA生產(chǎn)的睡袍，用的是劣質(zhì)布料，掉色嚴(yán)重，甚至有的洗過(guò)一次就再也沒(méi)法穿了。

第一次送貨上門的時(shí)候，店主的表弟看到貨物居然是這個(gè)質(zhì)量，直接把奧特加暴打了一頓。

但市場(chǎng)是誠(chéng)實(shí)的，這批睡袍雖然質(zhì)量差，但比同等價(jià)位還是稍有優(yōu)勢(shì)，而且有剪裁，有設(shè)計(jì)，甚至獨(dú)家推出了超大碼睡袍。很快成為了當(dāng)?shù)乇?，供不?yīng)求，奧特加的事業(yè)就此起步。

商業(yè)的吊詭之處就在這里，我們以為的黑點(diǎn)，換個(gè)角度就成了優(yōu)勢(shì)。質(zhì)量差意味著低成本，廉價(jià)意味著平民化，抄襲意味著有設(shè)計(jì)感。

這三點(diǎn)，完全就是后來(lái)Zara的品牌定位。

質(zhì)量差、廉價(jià)和抄襲都不是什么好詞，但是Zara把他們糅合到一起，就成了「高街時(shí)尚（High Street Fashion）」。

高街時(shí)尚，就是「一流的設(shè)計(jì)、二流的面料、三流的價(jià)格、一線品牌的形象」，針對(duì)的市場(chǎng)受眾就是希望用便宜價(jià)格買到高逼格的人群。

時(shí)至今日，Zara每次進(jìn)入新市場(chǎng)，一定會(huì)選擇最大的城市，最核心的商圈，最顯眼最大的店鋪開(kāi)設(shè)旗艦店，并且毗鄰頂級(jí)奢侈品。美國(guó)市場(chǎng)先搶紐約，法國(guó)市場(chǎng)先搶巴黎，都是基于這一邏輯。

核心地段，加上Zara寫(xiě)輪眼一般的設(shè)計(jì)理念，極大滿足了消費(fèi)者的虛榮心，也一定程度上沖淡了Zara品牌的低端感。

Zara就是高街時(shí)尚的標(biāo)桿。

找到了定位，奧特加選擇加大力度，把觸手伸向了男士睡衣和童裝，當(dāng)起了服裝生產(chǎn)商。

有品牌，有生產(chǎn)線，除了沒(méi)有自己的門店以外，奧特加儼然是一名小有成就的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)家了。

另一個(gè)問(wèn)題開(kāi)始困擾奧特加：利潤(rùn)。

服裝零售是一個(gè)高毛利行業(yè)，許多品牌店的毛利能達(dá)到50%甚至更高。但絕大多數(shù)的利潤(rùn)，都被商店收入囊中。

我們?cè)诜b批發(fā)市場(chǎng)買到的，和shopping mall里買到的商品，款式設(shè)計(jì)可能一模一樣，但價(jià)格可能差出5-10倍不止。這中間的利潤(rùn)，除去物流、倉(cāng)儲(chǔ)以外，就是被門店賺走了。

本來(lái)可以靠低成本快速搶占市場(chǎng)的奧特加，不得不忍受商店在自己廉價(jià)的商品價(jià)簽上多加50%的價(jià)格，還拿走大頭利潤(rùn)。

真正讓奧特加意識(shí)到開(kāi)店重要性的，是1973年開(kāi)始的石油危機(jī)。

石油危機(jī)讓破產(chǎn)潮席卷了整個(gè)歐洲大陸。1975年，一家德國(guó)經(jīng)銷商取消了一筆大訂單，差點(diǎn)讓奧特加破產(chǎn)。奧特加在做了12年服裝廠老板后，終于意識(shí)到，擁有自己的服裝店，才能真正把利潤(rùn)和主動(dòng)權(quán)抓在自己手上。

于是就在這一年，第一家Zara服裝店開(kāi)業(yè)了。

開(kāi)店意味著有了選品權(quán)、定價(jià)權(quán)，可以自由決定促銷方式和主打款式。

更重要的是打通了生產(chǎn)和銷售，奧特加終于可以肆無(wú)忌憚地貫徹自己的速度哲學(xué)。

為了快速占領(lǐng)市場(chǎng)，奧特加采取了破壞式的低價(jià)策略。

奧特加不遵循行業(yè)默認(rèn)的70%-80%的利潤(rùn)潛規(guī)則，而是直接把利潤(rùn)率降到40%。還大量使用當(dāng)時(shí)還未普及的聚酯纖維而非純棉材料，從牙縫里擠出錢來(lái)，降低產(chǎn)品成本。

這一做法很快擊穿了市場(chǎng)，尤其是學(xué)生群體。Zara的一款毛衣席卷當(dāng)?shù)厥サ貋喐绱髮W(xué)，幾乎成了人手一件的校服。

時(shí)尚圈沿襲多年的春秋兩季上新款傳統(tǒng)，對(duì)Zara來(lái)說(shuō)同樣太慢了。Zara一開(kāi)始就采取一年7次上新，讓同行們目瞪口呆。如今Zara每周上新的「變態(tài)快」，正是源于那時(shí)。

說(shuō)句題外話，這幾年中國(guó)企業(yè)家里，誰(shuí)學(xué)這套最像？雷軍。

Zara太快了，它的同行們連尾氣都沒(méi)機(jī)會(huì)吸上一口。

很多同行看不懂為什么奧特加賺錢像印錢一樣簡(jiǎn)單，于是惡意揣測(cè)：「只有毒販才能在如此之短的時(shí)間里成為百萬(wàn)富翁」。

況且低價(jià)、快速的模式，是非常傷害同行的，甚至有百貨公司被逼得關(guān)門大吉。整個(gè)拉科魯尼亞紡織業(yè)都在指責(zé)Zara是用面包圈的價(jià)格出售劣質(zhì)服飾的品牌。

但奧特加如今左手生產(chǎn)，右手門店，布匹原料又全部從外地進(jìn)口，根本不受本土同行鉗制。即使他們心有怨言，也只能眼睜睜看著奧特加一掃六合。

這就是商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的殘酷之處。當(dāng)革命性的模式出現(xiàn)，舊的利益集團(tuán)一定會(huì)被蠶食。要么加入，要么死去，沒(méi)有第三種選擇。

Zara的創(chuàng)立，正好吃上了西班牙社會(huì)變革的紅利。時(shí)值獨(dú)裁者佛朗哥去世，西班牙人民開(kāi)始追求個(gè)性與獨(dú)立，對(duì)時(shí)尚的需求也日漸高漲。

頭一年就開(kāi)業(yè)兩家門店的Zara，很快進(jìn)入了加速擴(kuò)張模式。

奧特加無(wú)愧歐洲最快的男人，只用了短短8年時(shí)間，就將Zara門店開(kāi)遍了西班牙，并且成立了INDITEX股份公司，作為Zara等眾多品牌的母公司。

隨后，Zara開(kāi)到了隔壁葡萄牙，開(kāi)啟國(guó)際化。1989年開(kāi)到紐約，又于第二年開(kāi)進(jìn)巴黎，徹底征服世界兩大時(shí)尚之都。

除了擴(kuò)張門店，奧特加還開(kāi)啟了多品牌化，創(chuàng)立了PULL&BEAR、Bershka、Oysho、Zara Home，買入MASSIMO DUTTI和Stradivarius等品牌。

2001年，INDITEX上市，2006年，Zara登陸中國(guó)。時(shí)至今日，Zara在全球門店達(dá)到2000家以上。

現(xiàn)在的Zara，已經(jīng)把「天下武功，唯快不破」發(fā)揮到了極致。

它的旗下有600多名設(shè)計(jì)師，他們的工作就是在全球參與各類時(shí)尚活動(dòng)，從四大時(shí)裝周到網(wǎng)紅博主照片，從影視劇服裝到街頭素人穿搭，看到好的服裝設(shè)計(jì)就模仿。

一款服裝設(shè)計(jì)，從時(shí)裝周到上市出售，需要數(shù)月甚至半年。但如果不小心被Zara盯上，2周內(nèi)就會(huì)被抄走上市。

在抄襲上，每年Zara都要付出數(shù)千萬(wàn)歐元的罰款。只不過(guò)在數(shù)百億歐元的銷售額面前，花幾千萬(wàn)歐元買個(gè)合法抄襲權(quán)，性價(jià)比很高了。

不止抄得快，Zara還抄得多，一年更新20000款左右新品，以周為單位更新貨架。這樣的速度，同為快時(shí)尚，H&M、優(yōu)衣庫(kù)和Gap都要汗顏。

一周不去大變樣，過(guò)期不候沒(méi)下次，Zara如風(fēng)般的渣男氣質(zhì)，讓姐姐妹妹們欲罷不能。在美國(guó)，女性逛Zara的頻率，是一年17次，是逛H&M次數(shù)的6倍。

Zara還很有互聯(lián)網(wǎng)思維，堅(jiān)持小批量生產(chǎn)，放到店里試水，賣不好就下架，賣得好也絕不大批量生產(chǎn)，而是生產(chǎn)一部分，上架一部分，根據(jù)市場(chǎng)反應(yīng)隨時(shí)調(diào)整產(chǎn)量，保證最低庫(kù)存。

Zara在「快」上一點(diǎn)都不吝嗇。

眾多時(shí)尚大牌都把生產(chǎn)線全部挪到中國(guó)和東南亞，追求極限壓縮成本。但Zara反其道而行。

他們把更需要靈活調(diào)配的時(shí)裝款服裝生產(chǎn)線留在拉科魯尼亞本地，一方面方便總部設(shè)計(jì)師與生產(chǎn)線溝通，另一方面也便于調(diào)配產(chǎn)量。這部分的產(chǎn)量大概占40%。

只有對(duì)款式要求不那么高的基本款，才外包到第三世界國(guó)家。

為了保證速度，Zara在硬件上不惜砸下重金，Zara總部有一座90個(gè)足球場(chǎng)大小的物流中心，流水線作業(yè)，從熨燙到折疊到分類到裝箱一氣呵成。他們甚至不用便宜的海運(yùn)，而是用飛機(jī)空運(yùn)，許多款式從生產(chǎn)出來(lái)到消費(fèi)者購(gòu)買，中間不會(huì)超過(guò)36個(gè)小時(shí)。

在銷售端，Zara同樣不惜砸錢。早在1995年，Zara就在門店配置個(gè)人數(shù)字助理，監(jiān)控門店銷售情況，保證總部第一時(shí)間掌控各地不同產(chǎn)品的需求。

奧特加無(wú)愧歐洲最快的男人，就連登頂世界首富，他也不改「快男」本色。

過(guò)去十年，他曾經(jīng)四次問(wèn)鼎福布斯實(shí)時(shí)富豪榜第一，只不過(guò)每次都只待了幾個(gè)小時(shí)就完事兒了。最長(zhǎng)一次也只有兩天。

屁股還沒(méi)坐熱，就聽(tīng)到「滴，您的首富體驗(yàn)卡已到期」，實(shí)在是來(lái)去如風(fēng)。

Zara的速度背后，其實(shí)是把服裝行業(yè)的規(guī)律利用到了極限。

因?yàn)闊o(wú)論是電商還是線下商業(yè)，服裝行業(yè)最在乎的兩項(xiàng)指標(biāo)，一個(gè)是庫(kù)存率，一個(gè)是資金周轉(zhuǎn)速度，兩者互為表里。

庫(kù)存率過(guò)高，代表衣服賣不出去，會(huì)降低資金周轉(zhuǎn)率，無(wú)法回籠進(jìn)行再生產(chǎn)。

而快時(shí)尚快速迭代，將庫(kù)存降到最低，資金周轉(zhuǎn)率就能拉到最大，Zara的庫(kù)存率，只有行業(yè)平均水平的一半。

反正賣不出去還能打折，打折也沒(méi)用還能轉(zhuǎn)賣第三世界國(guó)家，再不行一把火燒掉。

只要周轉(zhuǎn)得夠快，成本就追不上我賺錢的速度，這就是過(guò)去十幾年里，快時(shí)尚在全球如履平地的原因。

但這樣的商業(yè)哲學(xué)同樣存在隱患。

Zara的速度建立在普通消費(fèi)者還有能力為「裝X」買單的條件下。疫情之下，人人都捂緊荷包，光靠抄襲的款式和一言難盡的質(zhì)量，賣不出貨的Zara必然會(huì)慢下來(lái)。

慢下來(lái)的后果，Zara恐怕沒(méi)法承擔(dān)。

快時(shí)尚的背后是重資產(chǎn)。門店多，雇員多，還得掌控供應(yīng)鏈。上升期都是優(yōu)勢(shì)，一旦進(jìn)入下行軌道，就都是成本了。

說(shuō)白了，快時(shí)尚是一個(gè)和死神賽跑的游戲，一旦慢下來(lái)，賴以生存的資金鏈很快就會(huì)斷裂。所以死得也特別快。

近兩年，中國(guó)消費(fèi)者厭倦了快時(shí)尚的模式，追求消費(fèi)升級(jí)和個(gè)性，潮牌漢服這些小眾服飾逐漸開(kāi)始替代快時(shí)尚。

另一方面，電商微商崛起。利潤(rùn)比Zara更薄，打版比Zara更快，質(zhì)量比Zara更差，對(duì)Zara來(lái)說(shuō)，無(wú)異于被打到殘血時(shí)聽(tīng)到一聲「午時(shí)已到」。

扛不住，扛不住。

在我看來(lái)，品牌的命運(yùn)，自然要靠自身奮斗，但也要考慮到歷史的進(jìn)程。

Zara和快時(shí)尚的崛起，趕上了二戰(zhàn)后世界經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的幾十年，又吃上了中國(guó)等發(fā)展中國(guó)家的市場(chǎng)紅利，是真正的版本之子。

但在全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展普遍停滯不前的狀態(tài)下，快時(shí)尚的速度沒(méi)有了人們錢包增值的加成，衰弱是不可避免的。

沒(méi)有一種商業(yè)模式可以永遠(yuǎn)存續(xù)，就像我們自己的人生，不會(huì)永遠(yuǎn)升職加薪，步步高升。

有人20多歲年薪百萬(wàn)，卻在30多歲收入減半。

有人過(guò)去幾年offer拿到手軟，卻在疫情期間失業(yè)。

有人年紀(jì)輕輕出任經(jīng)理總監(jiān)，卻直到40也沒(méi)能更進(jìn)一步。

疫情總會(huì)過(guò)去，至暗時(shí)刻也終會(huì)過(guò)去，而在此之前我們要做的，是放慢人生的腳步。學(xué)一門技能，存一點(diǎn)積蓄，在事業(yè)上默默積累，讓自己更加不可替代。

誰(shuí)的人生，不是摸索著前行呢？