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先劃重點：

叮咚買菜12月的GMV（銷售量）預計超15億；

叮咚買菜的SKU（品類）有2000個左右，是普通社區(qū)團購SKU數(shù)量的6-10倍；

叮咚買菜目前的主菜滲透率在70%左右，而行業(yè)的平均水平在50%左右；

平均每個用戶的訂單里會有7件商品，平均客單價在70元左右；

用戶復購率達70%，其中購買5次以上的普通用戶就有可能去選擇購買會員綠卡；

購買綠卡會員的用戶每月下單次數(shù)平均增加2單，目前綠卡會員的消費額已經(jīng)占到了整體消費額的40%-60%。

最近透過巨頭集體進軍社區(qū)團購來看，其背后的邏輯是：一個適合普通大眾，且有希望被市場教育發(fā)展起來的家庭新消費場景已經(jīng)明確成立。能否打下打贏這場硬仗，決定了巨頭們未來幾年能否屹立不倒，就看誰能將流量和供應鏈布局的足夠快和好。

目前雖然場景確定了，但見實發(fā)現(xiàn)滿足這種家庭場景的商業(yè)模式并不只有社區(qū)團購一種。叮咚買菜的副總裁熊衛(wèi)提到，電商賽道可分為三類：30分鐘到達、次日到達和三天以上到達。社區(qū)團購是屬于次日達賽道，而叮咚買菜的前置倉模式則屬于30分鐘達賽道，且SKU是普通社區(qū)團購SKU數(shù)量的6-10倍。

前置倉理解為一個有外賣服務，但沒有店面的超市。與社區(qū)團購追求的“省”不同，叮咚買菜追求是的“快和好”，其價值在于提升了C端用戶的效率和購物體驗。

那么，叮咚買菜和社區(qū)團購還有哪些區(qū)別？他們的用戶畫像和運營模型是什么？他們在異地的市場復制中遇到哪些挑戰(zhàn)？

此前，熊衛(wèi)曾和見實深聊過他對社區(qū)團購的理解和觀察（深度對話：社區(qū)團購不可能被壟斷）?，F(xiàn)在讓我們借助實錄，讓熊衛(wèi)再分享一下叮咚買菜自身發(fā)展的邏輯，及叮咚買菜內(nèi)部總結(jié)的運營模型和方法論，希望能給關(guān)注這一賽道的你帶來新啟發(fā)。如下，Enjoy：

叮咚買菜副總裁熊衛(wèi)

見實：最近外界都在討論社區(qū)團購，很多人會好奇叮咚買菜的邏輯是什么，你們是社區(qū)團購嗎？

熊衛(wèi)：叮咚買菜不是社區(qū)團購，我們屬于前置倉，你可以將前置倉理解為一個有外賣服務，但沒有店面的超市。

首先，我們將原產(chǎn)地收來的貨在大倉中加工成凈菜、分揀包裝，再送到前置倉。前置倉要做兩個事情：第一，入倉質(zhì)檢；第二，根據(jù)用戶的下單信息去分揀配送。

我們和社區(qū)團購有兩個區(qū)別：

第一，前置倉的SKU更豐富，而社群團購無法提供太多的SKU。因為社區(qū)團購的SKU取決于團長的倉庫面積。SKU越多，團長分揀的速度和效率越低，能夠存儲的可能性就越小。所以，他們一天可能最多只有200-300個品類，一天可能只賣30個品類。

前置倉的模式更像超市，一般的超市大概是3000-4000個SKU，我們的SKU有2000個左右，主要覆蓋用戶的日常生活。

第二，以前我們會把電商賽道分為三類：30分鐘到達的賽道、次日達的賽道和三天以上達的賽道。社區(qū)團購是次日達，而我們的前置倉是30分鐘以內(nèi)達，我們滿足的是用戶即時消費的需求，跟標準外賣很像。

因此，叮咚買菜和社區(qū)團購不在一個生態(tài)位內(nèi)，即使在未來，社團團購也無法在生鮮領(lǐng)域替代我們。

當然，賽道里進來更多玩家，就意味著我們所在生態(tài)位的上限會變得更低。假設(shè)，我們和社區(qū)團購原本各自有2萬億的市場，等更多玩家進來以后，我們只有1萬億市場了。

見實：做前置倉的主要門檻是什么？

熊衛(wèi)：前置倉有很多門檻，其中最大的門檻還是資本和流量。你可以理解為開設(shè)前置倉的成本只比開超市的成本低一些，但也需要投資很多錢。

而超市本身的地理優(yōu)勢可以直接吸引客流量，前置倉則需要通過地推、打廣告等方式來帶流量。這也導致前置倉在沒有形成規(guī)模效應之前，推廣其實是比較困難的。

見實：你們目標人群的畫像是什么？

熊衛(wèi)：我們的用戶畫像主要是一二線城市有家庭的女性用戶。比如我們地推小哥看到孕婦就特別開心，因為孕婦很少吃外賣，買菜也不方便出門，非常需要我們提供的服務。

見實：你們在拓展小區(qū)時，會對其做消費水平篩選嗎？

熊衛(wèi)：會，我們有個關(guān)鍵數(shù)據(jù)就是小區(qū)滲透率。比如，我們統(tǒng)計某個小區(qū)有多少用戶，我們要在這個小區(qū)獲取多少用戶。一個小區(qū)的消費水平越高，其滲透率也會越高。

我們對不同小區(qū)的滲透率目標也是不一樣的。比如，回遷房小區(qū)就比商品房的滲透率低一些。我們現(xiàn)在用這套標準去考核地推團隊，使得他們在做小區(qū)推廣的時候也有了先后主次之分。

見實：叮咚買菜用戶的下單頻次和平均客單價是多少？你們還有哪些關(guān)鍵數(shù)據(jù)？

熊衛(wèi)：用戶下單頻次平均為4-7次，用戶的復購率是70%。去年，平均一個訂單里會有4件商品，現(xiàn)在是7件，平均客單價在70元左右。

我們還有一個觀察指標，叫主菜滲透率。目前主菜滲透率在70%左右，而行業(yè)平均水平在50%左右。

如果主菜滲透率在逐漸提升，就說明肉類和海鮮水產(chǎn)的數(shù)據(jù)在提升。這意味著，用戶把叮咚買菜當成了一個主要的生活平臺，而不只是一個補充品類的平臺。

見實：在這些數(shù)據(jù)背后，你們用了哪些運營策略？

熊衛(wèi)：我們覺得在推廣的過程中，到底用什么樣的方式去和用戶交流很重要。

今年我們采取了很多新策略，比如地推話術(shù)中，不會強調(diào)東西很便宜，而是強調(diào)品質(zhì)和送貨速度快。這樣吸引來的用戶就不是沖著便宜來的，留存率也會變高。另外，我們還要求地推小哥要教會用戶怎么使用我們的平臺，而不僅僅是幫他下一單，用戶復購次數(shù)越多，他們的相應提成也會越多。

同時，在做整個滲透時，我們會做到線上+線下的結(jié)合。因此，除了線下的地推，也會在對應小區(qū)的電梯等投放線上廣告等。

見實：你們現(xiàn)在的會員體系是怎么搭建的？

熊衛(wèi)：第一，我們的會員定價會相對高一些，因為希望用戶購買我們的會員會是一個相對嚴肅的選擇，愿意跟平臺建立長期關(guān)系。

第二，最重要的日常工作還在會員權(quán)益的搭建上，比如，用戶每周有4張優(yōu)惠券，每周五還有會員半價活動日，基本購買5次以上的普通用戶就有可能去選擇購買會員。

第三，重點圍繞低價優(yōu)惠策略去做選品，從而吸引更多用戶購買我們的會員。

見實：你們有圍繞用戶消費行為習慣的觀察模型嗎？

熊衛(wèi)：有，我們會對用戶屬性進行判斷，并根據(jù)標準狀態(tài)和用戶現(xiàn)有狀態(tài)之間的差距，去選擇相應的營銷手段。

首先我們會觀察新用戶進來以后大概多久會流失，會員用戶一個月會買多少東西等數(shù)據(jù)。

同時，我們會通過用戶購買的商品去判斷用戶對我們平臺的依賴程度，既買菜也買肉就說明是一個正在良性發(fā)展的用戶，如果只買菜不買肉，就說明用戶只是將我們看成補充品類，因為他可能會在其他平臺買肉，過程中就很容易流失，所以隔一段時間就會想辦法召回。

還有的用戶可能只買標品，比如可樂、礦泉水等，這種東西不需要開火燒飯，他可能只是把我們當成標品外賣在使用。如果這個用戶是我們的目標用戶，我們會用營銷手段去影響他。如果用戶是一個不需要做飯的大學生，我們會認為這就是他的使用場景，也不需要額外的營銷動作。

見實：除了這個觀察模型，還有別的模型嗎？

熊衛(wèi)：除了剛才說到的模型，我們還有幾十個其他的模型，我這里分享一個標準模型，分為以下幾個部分。

第一是用戶增長模型，即從新開店到未來36個月，每個倉月平均新增用戶是多少。雖然每個倉的情況不一樣，但整體趨勢基本是一致的。

第二是用戶月留存模型，新用戶在使用過程中，有的用戶流失，有的用戶選擇留下來，并對開始依賴平臺提供的服務。

最后是下單頻次模型和客單價模型，隨著老用戶對平臺情況越來越熟悉，他們的下單頻次和客單價也會逐漸提升。

我們會用這個標準模型去檢查每個倉的情況，再根據(jù)問題去調(diào)整相應的定價和用戶運營策略。

如果新客增長有問題，我們會加強地推和廣告投放；如果是用戶留存問題，我們會查看該區(qū)域的用戶結(jié)構(gòu)、地理位置，并決定是否要減少相應的騎手和庫管等配置；如果是客單價增長不符合預期，我們會看是因為該區(qū)域的綠卡會員不夠，還是該區(qū)域競爭太過激烈，是否要調(diào)整綠卡的優(yōu)惠權(quán)益等。

見實：你們這個月的消費額做到了多少？

熊衛(wèi)：12月，我們?nèi)珖匿N售額預計會超過15億元，增長速度并不是太快。

因為我們的運力、庫存、運營就像精密機械組裝而成的火車，但每一個車廂之間的連接部分卻很脆弱。假設(shè)運營在前面拉的太快，后面的運力和庫存跟不上，就會導致火車脫節(jié)。

所以，這也是我們跟平臺電商的最大區(qū)別，我們不會做大量的補貼和發(fā)券，這樣會影響到用戶體驗。

見實：我看到叮咚買菜的商品詳情中還有菜譜和直播的內(nèi)容。類似的玩法對提升銷量有幫助嗎？比例占到了多少？

熊衛(wèi)：菜譜和直播都可以指導用戶購買相應的配菜，并教用戶怎么做飯。客觀上會給平臺內(nèi)其他品類的商品引流。目前這些新玩法更像是一種補充，只占到GMV的5%-6%，但整個趨勢在逐漸向更好的方向發(fā)展。

比如，我們之前以為這些內(nèi)容影響不到中老年人，但后來發(fā)現(xiàn)他們的時間很充裕，也有時間看直播學做做菜，這個過程中可能就學會下單買菜并形成習慣了。

針對平時不做飯的年輕人，我們也在研究新品類，比如熱一下就能吃，或者各種切好的配菜只要炒一下就能吃。

見實：你們目前看一個區(qū)域的業(yè)務發(fā)展情況，主要看哪些關(guān)鍵數(shù)據(jù)？

熊衛(wèi)：舉個例子，我們會看單倉生長模型。這個模型里包括，某個倉附近的小區(qū)數(shù)、覆蓋住戶數(shù)和人口數(shù)。以及叮咚買菜目前滲透的用戶數(shù)、主菜滲透率，這些用戶中的在會員中的占比情況。

另外，還有配送速度、配送準時率等指標。通過這些指標可以衡量出整個區(qū)域的發(fā)展健康度。

見實：不同區(qū)域的商品價格是一樣的嗎，還是會有調(diào)整？

熊衛(wèi)：整體來講是統(tǒng)一的。比如像標品、肉類、雞蛋等，這些商品的價格基本是一樣的。

另外，每個倉的引流品、目標品、利潤品的價格會有細微差別。就像超市一樣，不同的區(qū)位會有不同的區(qū)別定價。其中，靠近市中心的區(qū)域，利潤品可能會定的越高一些。

利潤品指的是，這個商品本身的連帶率不高，價格彈性比較低，會員購買數(shù)量也比較高，像冬天的西瓜、夏天的車厘子等。

見實：比如同樣是一二線城市，在異地的市場復制中，會遇到因為市場差異而帶來落地上的挑戰(zhàn)嗎？

熊衛(wèi)：會，叮咚買菜是一家上海本土的公司，對上海人的生活習慣非常熟悉，但和北京、深圳、程度等城市的生活差異還是很大的。

比如，如果下單送小蔥，在上海就很受歡迎，而北京用戶更喜歡下單送大蒜。上海的肉類的標規(guī)都是200克或350克，但北方市場的用戶更習慣買500克或800克。按照上海用戶吃豬牛肉的邏輯去成都就行不通，成都賣出去的肉類大都是跟火鍋有關(guān)的。

另外，還有一些本地化特點，我們發(fā)現(xiàn)水產(chǎn)海鮮在成都市場非常受歡迎。后來發(fā)現(xiàn)是因為成都屬于偏內(nèi)陸的城市，海鮮供應鏈不像上海、北京那樣便利，也很難用我們這么低的價格買到同等品質(zhì)的海鮮。

基于這點，我們甚至做了內(nèi)陸海水養(yǎng)殖基地，專門為他們供應皮皮蝦和基圍蝦。而且，成都的活魚需要處理成魚片，但市場上能做魚片的師傅相對稀缺，這也倒逼我們開始培訓專門切魚片的師傅。

見實：所以你們下一步的計劃是什么？

熊衛(wèi)：我們下一個階段要在技術(shù)和供應鏈方面進行突破。

首先，我們的業(yè)務模式是強LBS屬性，隨著前置倉越鋪越多，如果想要更好控制損耗、庫存預測、節(jié)約大倉分揀過程和大倉到前置倉之間的物流成本、加強對用戶的精準化認知，都需要強大的IT技術(shù)支撐。我們以前更依賴前置倉的站長進行管理，未來會做算法和技術(shù)的升級。

其次，在供應鏈方面，現(xiàn)在很多友商都是分區(qū)域獨立采購，因為區(qū)域采購可以更貼近當?shù)厥袌?，采購更加靈活。而我們通過全國集采的方式，可以在保證高品質(zhì)的前提下獲得更低的成本，但全國優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)地還是有限的。

比如，從某地統(tǒng)一采購的菠菜最好，北京上海的用戶可以接受的價格，唐山、蕪湖等地的用戶可能就接受不了。我們下一步會考慮如何將全國集中采購和區(qū)域采購優(yōu)勢結(jié)合起來。

最后，我們希望往更上游的地方做突破，到生產(chǎn)基地做更多聯(lián)合推廣。比如，將我們的基圍蝦高效養(yǎng)殖技術(shù)做更多推廣。類似于在上游做承包田，只要按照標準的生產(chǎn)力做出的高品質(zhì)產(chǎn)品，我們都會按照訂好的價格去收貨。