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向優(yōu)秀的同行學(xué)習(xí)，堪稱成功的捷徑。 

但是，老板都很精明。 

讓員工學(xué)習(xí)海底撈服務(wù)員的服務(wù)模式，自己卻不學(xué)習(xí)海底撈的經(jīng)營管理模式。都想給最低的工資讓個別員工連休息的權(quán)利都沒有。結(jié)果員工不樂意，做做樣子。這不可能成功。 

但即使有學(xué)得好的，餐飲領(lǐng)域不可能再有第二個海底撈。 

為什么？ 

因為模仿同行，本就是個錯誤的選擇。 

7-Eleven從不模仿其他公司，禁止員工參觀學(xué)習(xí)其他品牌連鎖便利店；雷軍做小米專賣店，也從未到OPPO或者VIVO的店去參觀過。7-Eleven創(chuàng)始人鈴木敏文在《零售心理學(xué)》這本書中揭示了創(chuàng)新的底層邏輯。 

產(chǎn)品爆火即巔峰，模仿只有一場空

歷史上有很多著名企業(yè)都是靠模仿成功的，比如Zara，產(chǎn)品全靠抄，成了全世界最厲害的快時尚服裝品牌。 

但那是物質(zhì)匱乏時代的產(chǎn)物，別人做出爆款，立馬模仿，也可能成功。

因為物質(zhì)匱乏時是賣方市場，商家說了算，顧客有得用就不錯了。

而現(xiàn)在是這樣嗎？

不是吧?，F(xiàn)在是買方市場，消費者有太多選擇了。他不喜歡你的產(chǎn)品，你就賣不出去，只能破產(chǎn)倒閉。 

也正因為物質(zhì)過剩，產(chǎn)品太多，消費者才會不斷追逐新事物，喜歡體驗各種新奇、從來沒見過的。 

當(dāng)某款服裝成為爆款后，大家都去模仿追逐，他們即從眾，又追求與眾不同，很快就會厭倦，去追求另一個新目標(biāo)。 

喜新厭舊是人的本性。 

任何一款產(chǎn)品都會讓顧客生膩，只是時間問題。

以前可能是3-5年才會厭倦，現(xiàn)在大概只有半年甚至更短。你看抖音之前爆紅過的店，現(xiàn)在還有多少還著活。 

如果我們把產(chǎn)品的生命周期繪成一條曲線，如下圖所示。

你做火一款產(chǎn)品，立馬要投入研發(fā)新品，這樣才能在衰退早期就用另一款爆品來接力，才能持續(xù)保持高銷量。

而假如你去模仿爆火的同行，等到設(shè)計、工廠生產(chǎn)，運到店里上架，每天銷售都在持續(xù)下滑，怎么可能賺到錢。

也許靠渠道資源能賺一波錢，但都是快錢，不能持久。

運氣好能賺點錢，運氣不好，遇到今年這種疫情，你連房租、人工成本都給不起。 

而那些具備創(chuàng)新能力的品牌，持續(xù)研發(fā)新產(chǎn)品，做出差異化，才有可能留住顧客。即使遇到疫情，恢復(fù)正常后也能快速恢復(fù)營收水平。

創(chuàng)新是這個時代唯一低成本，高回報的創(chuàng)新。

不是所有的創(chuàng)新都有用

創(chuàng)新可分成兩種，一種是升級原有產(chǎn)品，把A變成A+；另一種是創(chuàng)造一個全新的產(chǎn)品B或者C。

第一種方式屬于前定和諧。

前定和諧是指，“任何人都按照預(yù)定的過程前進發(fā)展，所有行動的結(jié)果也皆與預(yù)期無異”。

也就是說，把A變成A+，消費者不會感到驚喜。

這種創(chuàng)新效果就不明顯。

最明顯的例子就是智能手機，每半年更新一款，iPhone都出了11代，小米出了10代，每一代都是A+。如今，手機飽和，每出一代銷量都不怎么樣，要不羅永浩怎么做不下去。

如果有一個廠商，生產(chǎn)出全新的手機，又讓消費者喜歡，那一定會大受歡迎，就像當(dāng)年喬布斯推出iPhone第一代。

真正厲害的創(chuàng)新，就是打破前定和諧，創(chuàng)造一個全新的B或C。

7-Eleven：便利店+三餐就是一個例子。

2005年左右，日本便利店業(yè)績普遍大幅下滑，媒體都認(rèn)為市場飽和，想要增長，必須開拓海外市場。 

便利店的前定和諧是：服務(wù)年輕人，業(yè)績主要靠飯團、便當(dāng)推動。 

而7-Eleven調(diào)研了市場消費結(jié)構(gòu)變化，發(fā)現(xiàn)老齡人群、單身人群、女性就業(yè)人群增多，根據(jù)他們的需求，推出便利店+三餐模式，大獲成功。

喜茶的芝士奶蓋茶也是一個例子，它是改變元素組合的創(chuàng)新。芝士、奶蓋、茶都是最常見產(chǎn)品，把它組合在一起，就是前所未有的產(chǎn)品。 

高品質(zhì)還是便利性？

所有的創(chuàng)新都離不開一個靈魂問題，要高品質(zhì)，還是要便利性？

這是兩個此消彼長的因素，高品質(zhì)很難做到便利，便利很難做到高品質(zhì)。注意，便宜也是便利的一種。

到底應(yīng)該偏重哪一方呢？ 

多數(shù)商家選擇低價，因為容易，但整體來看這類商家最不容易。

假設(shè)重視價格與重視品質(zhì)的顧客分別占60%和40%，真實數(shù)據(jù)大概也是這樣。

絕大多數(shù)賣家選擇售賣低價產(chǎn)品，那么，90%的賣家去競爭60%的顧客，而只有10%的賣家去競爭40%的顧客。

這導(dǎo)致低價市場很快飽和，商家不得不開始價格戰(zhàn)，價格戰(zhàn)傷敵1000自損800，大家都賺不到錢。

而服務(wù)40%追求品質(zhì)的顧客，只有10%的商家，競爭更小，活得更滋潤。

但是吧，真正優(yōu)秀的商家是即追求高品質(zhì)，又追求便利性，這就不得不說小米。雷軍把手機的利潤壓到極低，品質(zhì)還不錯，在手機領(lǐng)域找到了他的位置，他才成功的。

所以最優(yōu)秀的做法是：以高品質(zhì)為縱軸，便利性為橫軸，在這范圍內(nèi)，挖掘出競爭對手未曾涉足的空白地帶，實現(xiàn)差異化。

創(chuàng)始人要像打太極，在高品質(zhì)和便利性之前尋找平衡。

成功是一個人的羈絆

要打破前定和諧，絕對不是一件容易的事，尤其是針對那些已經(jīng)取得一定成功的人。

人總習(xí)慣總結(jié)過去成功的經(jīng)驗，站在歷史經(jīng)驗的延長線上思考。人們心里總想著，既然過去都能成功，未來照搬也一定可以。

但是經(jīng)驗通常只能在過去的環(huán)境中成功，現(xiàn)在是新環(huán)境，不一定適用。

有的人放不下面子，無法做到像一個小學(xué)生一樣去學(xué)習(xí)?？傆X得自己做成過什么，很牛逼，就會一直牛逼下去。一直端著，甚至把變化推到自己的對立面。

還有的人，已經(jīng)形成思維定勢，不是不知道變化，而是看著變化也發(fā)現(xiàn)不了。

這都是一個人惰性的體現(xiàn)。

成功是一個人的驕傲，能拿出去吹牛逼的，但成功也是一個人繼續(xù)向上發(fā)展的羈絆。

如何才能具備“打破前定和諧”的思維？

你有沒有發(fā)現(xiàn)，顛覆行業(yè)的往往是那些缺乏經(jīng)驗的外行人，他們能跳出行業(yè)常規(guī)和歷史經(jīng)驗，挑戰(zhàn)困難創(chuàng)新。

像咖啡行業(yè)的瑞幸，電動車行業(yè)的特斯拉，手機行業(yè)的小米等等。 

所以如果你是內(nèi)行人，最好能清空自己的大腦，把自己當(dāng)成一個外行去看問題，當(dāng)成一個普通消費者去看問題。你會發(fā)現(xiàn)很多平常在工作中發(fā)現(xiàn)不了的問題，有機會去改善它們。

舉個例子，北方超市賣肉、賣水果，永遠(yuǎn)都是大份的。一塊肉最輕的也有一斤多，雞從不砍一半，更別提四分之一，香蕉七八根起步。這對于單身人士來說，非常不友好。所以便利店推出的小份水果，吸引了這群人，但便利店不賣肉。

而如今單身人群越來越多，有很大一群人對小份量有需求，沒理由放棄他們。超市經(jīng)營者卻沒有看到這一點，沒人做出改變。

如果他們能站在消費者的角度去看問題，很容易就能發(fā)現(xiàn)這一點。 

這么來看，千萬不要把一群人關(guān)在辦公室搞頭腦風(fēng)暴，那樣是想不出點子的，想出來的也是A+或者同行玩爛的，好的點子都是要融入生活中去想。

你也不能寫個問卷讓顧客去填他們要想什么，必須親自去體會。因為顧客也不知道自己要什么  他們必須看到產(chǎn)品，才知道自己要不要。

所以，天天盯著同行看去模仿別人，不如好好研究消費者的行為習(xí)慣。

雖然過程很枯燥，見效不如模仿來得快。但只要始終貫徹和積累平凡的事，終將會在某個時間點達(dá)到爆發(fā)點，由平凡造就不平凡。