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在一個街道社區(qū)，有四五家藥店在營業(yè)，在店面大小幾乎相同，售賣的產(chǎn)品幾乎一樣，價格也相差無幾的情況下，要如何才能從眾多競爭對手中突圍？

如果你經(jīng)營一家茶藝館，主營業(yè)務(wù)是喝茶，棋牌，在周邊競爭對手遍地開花的形勢下，通過什么辦法，提升銷售額？

KTV通常的盈利點(diǎn)來源于酒水，和包廂費(fèi)，所以很多KTV都會禁止消費(fèi)者自帶酒水，如果你經(jīng)營著一家KTV，面對同區(qū)域內(nèi)的眾多新開裝修豪華，設(shè)備嶄新的競爭者，行業(yè)的通常做法，利潤來源較少的困局，你有什么妙招來持續(xù)盈利？

……

如果是你，面對以上的商業(yè)競爭問題，該如何面對？

從表面情形來看，以上遇到的問題都是如何吸引客戶，讓客戶更多的來消費(fèi)？不用思考的做法是：價格戰(zhàn)，低價吸引客戶；做活動，讓利促銷，通過大的優(yōu)惠力度吸引客戶。

這類做通常情況屬于治標(biāo)不治本，大部分客戶沖著低價來的，不是你的目標(biāo)客戶，如果活動力度大，他們就會來光顧，當(dāng)活動一撤銷，他們又會轉(zhuǎn)向其他活動力度大的競爭商家；

因?yàn)檫@類客戶通常抱著占便宜的心態(tài)，因此商家往往做了活動后不見成效，沒有盈利。但如果不做活動，又沒客戶上門，最終陷入一個惡性循環(huán)：這活動做不是，不做也不是，要如何才能解決這個困境？

解決問題，首先要透過問題表象，找到問題本質(zhì)。前面所提到的幾個經(jīng)營困境：同區(qū)域內(nèi)，價格一樣，產(chǎn)品一樣，行業(yè)常規(guī)等，其實(shí)本質(zhì)上是如何差異化，與競爭對手區(qū)別開，從而占據(jù)競爭優(yōu)勢。然而常見的做活動，低價等手段，是引流的解決方案，用解決引流的方法來治療區(qū)隔對手的癥狀，這就相當(dāng)于頭疼醫(yī)腳，當(dāng)然治標(biāo)不治本。

在診斷出問題本質(zhì)后（如何通過差異化，占據(jù)競爭優(yōu)勢），那么就可以對癥下藥。面對差異化競爭，有但不限于 這四種解決思維：

從經(jīng)銷商變服務(wù)商

前面提到的藥店，如果是你，在面對同區(qū)域，同產(chǎn)品，同價格，幾乎全部條件都同質(zhì)化的競爭，你要如何去區(qū)隔對手？

從各個角度一一刨析。

藥店。藥店屬于經(jīng)銷商的角色，在拿貨的時候，價格和競爭對手的差距即使有，也難有較大空間讓利給客戶。因?yàn)閺男袠I(yè)特性來看，藥品屬于標(biāo)準(zhǔn)品，無論去哪家店買維C，功能都是一樣的，不一樣的是品牌。既然是常見的基本品，價格空間就難以相差太大。

先不論藥店做活動的成本讓利幅度有多大，作為同行，肯定也知道彼此的利潤空間，因此做活動，總會有一個限度。隔壁藥店做活動，你也做活動，總體來看，其實(shí)相差不大。所以，通過利潤空間改進(jìn)的話只有兩個結(jié)果：各家店要么一起打價格戰(zhàn)，大家都沒錢賺；要么就一起保持藥品的價格，穩(wěn)定市場，各家通過其他手段來吸引客戶。

客戶。相信絕大多數(shù)人都有這樣的體驗(yàn)，一般都不會去藥店，去藥店的時候，大多數(shù)是突然有了感冒，輕微的頭疼腦熱的時候（嚴(yán)重的直接就去醫(yī)院了），才會想起去藥店。作為常見的低頻剛需來說，一般人都會選擇去離自己近的店，然后咨詢一下店員，藥品的對癥和價格，差不多就會下單了。

客戶購買邏輯一般是：有需求（頭疼腦熱）-回憶或搜索哪家店離自己近-購買（線下購買或線上購買）。

藥店的銷售邏輯一般是：宣傳（活動，廣告等）-客戶上門，咨詢-下單。

從前面分析可以看出，截取客戶的最佳時機(jī)在需求期，因?yàn)樗幍甑奶匦裕?biāo)準(zhǔn)品，到哪買都一樣，反正價格差不多，哪個方便買哪個）；

再回到藥店的商業(yè)價值，可以知道，藥店賣的不是藥品，而是健康。

最終，可以得出一個競爭戰(zhàn)略：向客戶便捷地提供健康的運(yùn)營商。

于是，接下來的戰(zhàn)術(shù)便是：

1， 培訓(xùn)顧問。培訓(xùn)店員的專業(yè)知識，便于在客戶到店購買藥品的時候，向客戶了解用藥者的情況，使得每一個店員都變成健康顧問，提升專業(yè)度。

2， 鎖定。在了解客戶的情況后，針對性的提供解決方案（哪些藥必須買，哪些沒必要買），再添加微信，便于咨詢客戶恢復(fù)情況，或當(dāng)客戶出現(xiàn)小毛病的時候直接咨詢店員，此時的店員就相當(dāng)于客戶的日常健康顧問。同時添加微信后便于跟進(jìn)客戶溝通，或者提供送藥上門的服務(wù)。

3， 截流。在打造好了如何留住客戶的核心競爭力之后，此時，將所有做促銷活動的資源和空間都用來吸引客戶。比如，以十一，或者店慶之名，周邊小區(qū)可憑借業(yè)主卡或身份證（設(shè)立一個目標(biāo)人群的小門檻），領(lǐng)取價值188元的健康禮包，添加微信領(lǐng)取，當(dāng)天不夠的禮品，后續(xù)將通過微信或電話聯(lián)系，送上門，完成流量截取。

從單純的產(chǎn)品出售商轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)運(yùn)營商，是區(qū)隔競爭的一個有效策略，特別對于標(biāo)準(zhǔn)品（藥品，手機(jī)等），是非常適用的。

改變交易結(jié)構(gòu)

在互聯(lián)網(wǎng)還未興起的時候，我們要從終端銷售商出買到一瓶水，或者買到一個手機(jī)，中間需要經(jīng)過重重的經(jīng)銷商，因?yàn)榻灰仔畔⒌臉O度不對等，因此交易的成本高。

舉個例子，以前賣的手機(jī)，首先代工工廠（富士康，華為等）生產(chǎn)出來的產(chǎn)品需要給品牌商（apple，samsung),然后給渠道商（中間若干代理）再到分銷商（若干）再到零售商，消費(fèi)者就是從零售商買的。中間經(jīng)過多層渠道，層層加價。所以消費(fèi)者有一大部分付費(fèi)是付給了渠道。

自從小米橫空出世之后，徹底打破了這一個商業(yè)信息不對等的情況。小米手機(jī)到消費(fèi)者的手上，只需經(jīng)過代工廠-小米（官網(wǎng)）-消費(fèi)者，如今因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)的發(fā)達(dá)，徹底解決了這一情況。這樣帶來的好處是，消費(fèi)者可以獲得質(zhì)量更好，價格更優(yōu)的產(chǎn)品，品牌方可以獲得更多的利潤，廠家可以生產(chǎn)更好的產(chǎn)品，使得交易鏈條更短，結(jié)構(gòu)更加優(yōu)化。

所以，有些外賣店，在給客戶的用餐盒包裝袋子里，會塞一張卡片，讓用戶直接聯(lián)系商家，直接外賣平臺環(huán)節(jié)，用戶能夠享受到更高性價比的外賣。

提升坪效比

坪效。先解釋一下這個名詞的概念，坪效=銷售額/門店?duì)I業(yè)面積，意思就是每一平方面積能夠給你帶來的銷售額，對于實(shí)體店來說，租金是比較大頭的一塊支出，因此計(jì)算坪效是有比較的。

坪效比，簡單理解就是盈利率。舉例，銷售額100元，門店面積10㎡，100元/10㎡=10，坪效比就是10，如果銷售額是200元，門店面積10㎡，200元/10㎡=20。從公式可以看出，如果分母越大，坪效比就越高，賺取的利潤就越高。

因此，如果在同等競爭的時候，想辦法提高坪效比，也是提升競爭水平的一種方式。

提升坪效比，在實(shí)際的商業(yè)案例中有不同的應(yīng)用。

比如，一些比較居民社區(qū)周邊的門店。有一些小夫妻店，把店租下來，但是由于精力或能力問題，無法完全利用場地。有可能，一對夫妻，只負(fù)責(zé)賣早餐，每天5點(diǎn)起床忙碌到10點(diǎn)，為了盡可能的把場地利用完全，同時降低自己的租金壓力，他們會選擇把午餐和晚餐的經(jīng)營時間段承包給另一對夫妻或者經(jīng)營者，然后又把夜宵經(jīng)營的時間段再租給其他經(jīng)營者。

對比一下。如果先把這個門店承包下來的夫妻，只做早餐，那么店面資源浪費(fèi)，坪效比會很低（早餐的銷售額/整個月的店面租金），有可能賺不到幾個錢，要不了多久就會轉(zhuǎn)讓。但是把店面分租出去后，此時的坪效比（早餐+中晚餐+夜宵的銷售額/整個月的店鋪?zhàn)饨穑?，此時坪效比就會提升，每個時間段的經(jīng)營者都能賺到錢，這個門店就可以長久經(jīng)營。

這個思路對于大的公司適用嗎？一樣適用。

我們都知道小米開了很多的線下體驗(yàn)店，一開始，小米的體驗(yàn)店，只是為了他的手機(jī)提供體驗(yàn)服務(wù)。但是后來發(fā)現(xiàn)，一個門店，再怎么放置，也不可能把門店的所有位置都裝的滿滿當(dāng)當(dāng)全是手機(jī)，如果把門店充分利用起來，再擺設(shè)其他產(chǎn)品給到店的客戶體驗(yàn)的話，產(chǎn)生購買的話，既能利用好店面資源又可以提升門店業(yè)績，不是兩全其美？

于是，小米的線下門店，現(xiàn)在你能體驗(yàn)到的不僅僅是手機(jī)，還有其他更多的小米生態(tài)鏈的產(chǎn)品。反正到店里體驗(yàn)的客戶，都是米粉，對小米的本身就比較認(rèn)可，如果體驗(yàn)其他產(chǎn)品感覺不錯，能夠額外購買其他產(chǎn)品，都是凈利潤啊。

坪效對比：只購買手機(jī)的銷售額/門店租金VS購買手機(jī)+其他產(chǎn)品的銷售額/門店租金。

對比一目了然。因此想辦法提升坪效比，也是提升銷售額的一種有效的低成本方式。如果你的實(shí)體店可以充分利用，這個不失為一種好的策略。

轉(zhuǎn)變利潤點(diǎn)

有一家超市，堅(jiān)持采用超低的價格和高質(zhì)量的服務(wù)水平吸引客戶，一款商品的平均毛利潤只能控制在7%以下（這是沃爾瑪?shù)?/10?。?，另外，如果客戶對產(chǎn)品不滿意，還能無條件退款。

如今已經(jīng)擁有770家，尤其是美國和波多黎等國家的分布最為廣泛，共計(jì)占有535家，剩余的店鋪分別在加拿大、墨西哥、日本以及韓國等國家。

它的名字叫COSTOC。

普通的超市，依靠出售的產(chǎn)品來賺錢，但是毛利率絕對做不到7%，因?yàn)槌械某杀景巳斯?，水電，店面等費(fèi)用，所以出售的商品還必須包含了利潤，這才能使得超市能夠正常經(jīng)營。

而COSTOC卻以物美價廉的產(chǎn)品最為吸引客戶的最大賣點(diǎn)，同時設(shè)立無條件退款的政策，成為了大批客戶的購物首選。

你可能會很疑惑，那它怎么賺錢呢？

會員制！Costoc經(jīng)營模式主要是采取付費(fèi)會員制消費(fèi)。顧客們?nèi)绻と隒ostoc店消費(fèi)，首先便要先花錢購買一張會員卡。

在美國的店鋪里，最低級別的一張會員卡都要60美元。你們可以試想一下Costoc的美國門店有多少家在運(yùn)營。而Costoc遍布的國家地區(qū)又有多少家在一同運(yùn)營。換句話說，Costoc已經(jīng)成功掌握住了約有9210萬的會員命脈，因?yàn)樗麄円话愣紩x擇在Costoc店繼續(xù)產(chǎn)生消費(fèi)。

轉(zhuǎn)移利潤點(diǎn)，二段或者多段設(shè)置收費(fèi)，是另一個應(yīng)對競爭的策略！

還記得文章開篇提到的嗎？茶藝館和KTV，如何應(yīng)對競爭對手？

利用這個策略，可以很好的應(yīng)對，那就是設(shè)置好吸引客戶的服務(wù)內(nèi)容，然后轉(zhuǎn)移利潤點(diǎn)，在和競爭對手不同的環(huán)節(jié)進(jìn)行收費(fèi)！

茶藝館，可以做一個促銷活動，只需12元，就能每個月都到茶藝館泡一壺大紅袍或龍井。當(dāng)客戶來喝茶的時候，大多數(shù)情況會和朋友一起，這時候他們往往會點(diǎn)其他的茶點(diǎn)等消費(fèi)，這時候，你就可以產(chǎn)生盈利；或者如果他對你的服務(wù)和產(chǎn)品比較認(rèn)可，還是跟進(jìn)讓他辦理會員，鎖定他。

KTV，同樣可以做促銷活動，只需66元，可以獲得6次包廂歡唱機(jī)會以及6打啤酒，但是每個月限用1次包廂機(jī)會，每次只能使用1打啤酒。

這么做的原因是，可以鎖定了未來半年客戶到店里消費(fèi)的機(jī)會，而贈送的啤酒，其實(shí)經(jīng)營KTV的人都清楚，成本都很低，最重要的是，客戶每次來KTV,大多數(shù)情況下會和一大幫朋友一起來，這一打酒肯定不夠喝。喝過酒的人都清楚，一旦開了口，那肯定就得繼續(xù)喝個痛快，此時后續(xù)產(chǎn)生的酒水，都是利潤了。

兩個策略的思維：把收費(fèi)的環(huán)節(jié)放到了后面，前面的環(huán)節(jié)吸引客戶到店體驗(yàn)，這樣就可以把客戶截流。

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