一、初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)的選人誤區(qū)是什么？
初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)通常想一步到位，希望找來(lái)人直接就能夠工作，然后可以直接產(chǎn)出。但通常來(lái)看，初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)想找的這種人，在一般的公司里面已經(jīng)是一個(gè) leader 的級(jí)別，這種管理者，通常是需要有更多的團(tuán)隊(duì)去實(shí)施的。
初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)里可能更多的是光桿司令，光桿司令對(duì)于這些熟手，更多的是挑戰(zhàn)他們過往已經(jīng)不具備，或者是一些不常見的執(zhí)行能力的時(shí)候，對(duì)于初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)反而不太適合。這是初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)想一步到位，但又發(fā)現(xiàn)這些牛人不能夠直接落地的一個(gè)主要原因。
二、初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)要不要做員工培訓(xùn)？
初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)其實(shí)非常需要做員工培訓(xùn)。
早期的團(tuán)隊(duì)，每個(gè)剛來(lái)的人身上都會(huì)攜帶各自原來(lái)公司自有的企業(yè)文化。這些企業(yè)文化就像一盤菜，我們希望能夠把他融入到一個(gè)整體，希望有一個(gè)廚師把他們混合到一起，去調(diào)味，去把他變成味道的一個(gè)基因。
那么我們就需要通過培訓(xùn)去把這些基因混合到一起，至于培訓(xùn)什么樣的東西，這個(gè)因人而異。有技術(shù)培訓(xùn)，崗前培訓(xùn)，入職培訓(xùn)，企業(yè)文化的培訓(xùn)，甚至我們?cè)诓煌A段，對(duì)大家以及公司的戰(zhàn)略產(chǎn)品技術(shù)上實(shí)現(xiàn)不同層次的培訓(xùn)。總之培訓(xùn)是要貫穿到整個(gè)公司，員工培訓(xùn)一定是重要的。
談到企業(yè)文化，很多初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)的企業(yè)文化并不是一個(gè)標(biāo)語(yǔ)，或者是一個(gè)標(biāo)簽，應(yīng)該是我們的創(chuàng)始人和 CEO 。CEO 的一言一行，他對(duì)團(tuán)隊(duì)的指導(dǎo)性，包括他個(gè)人每天在團(tuán)隊(duì)的狀態(tài)都是企業(yè)文化的一種展現(xiàn)。
三、怎樣判斷一個(gè)應(yīng)屆生的成長(zhǎng)潛力？
從應(yīng)屆生來(lái)看，我們?cè)谡衅傅脑缙?，?huì)通過他本身跟團(tuán)隊(duì)的基因，團(tuán)隊(duì)的企業(yè)文化，包括跟創(chuàng)始人之間的契合度來(lái)判斷他自己本身對(duì)未來(lái)職業(yè)發(fā)展的一個(gè)定位。
職業(yè)發(fā)展對(duì)于很多應(yīng)屆生來(lái)說(shuō)，并不是很清晰，相對(duì)有些模糊。他們并不知道自己未來(lái)想做什么，或者說(shuō)他不知道自己學(xué)的本專業(yè)，在真正轉(zhuǎn)化為全職的過程中，是否有非常好的結(jié)合點(diǎn)。
對(duì)早期應(yīng)屆實(shí)習(xí)生的判斷來(lái)看，要從態(tài)度上，還有他對(duì)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的基因上來(lái)優(yōu)先考慮。一旦感覺這樣的人對(duì)團(tuán)隊(duì)有非常好的興趣度，包括他對(duì)未來(lái)職業(yè)發(fā)展有非常強(qiáng)的要求和自我驅(qū)動(dòng)力，以及學(xué)習(xí)能力非常好的情況下，我們建議這樣的應(yīng)屆生可以先吸引進(jìn)來(lái)。
因?yàn)槲覀儸F(xiàn)在早期團(tuán)隊(duì)沒有很強(qiáng)的培訓(xùn)機(jī)制，無(wú)法判斷出我們某一個(gè)部門對(duì)這個(gè)應(yīng)屆生的非常匹配度。先把他吸引進(jìn)來(lái)，通過內(nèi)部跨部門之間的合作，來(lái)慢慢培養(yǎng)這樣的實(shí)習(xí)生。
看似初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)沒有人專職去培養(yǎng)一個(gè)應(yīng)屆生，但其實(shí)在我們多部門或跨部門合作過程中，有很多交叉的工作可以通過應(yīng)屆生來(lái)實(shí)現(xiàn)。
這樣能發(fā)現(xiàn)，這種同學(xué)身上有很多的創(chuàng)意創(chuàng)想，包括他的溝通能力，配合度以及他對(duì)團(tuán)隊(duì)產(chǎn)品未來(lái)會(huì)有很多新的想法。這些想法對(duì)于我們未來(lái)判斷把他放置到哪個(gè)部門，其實(shí)會(huì)有很大的幫助。
從態(tài)度層面上來(lái)看，我們大概通過一周的時(shí)間，就能看出他的自我驅(qū)動(dòng)性和溝通能力以及他的情商。但從工作能力上來(lái)看，我們可能至少要一個(gè)月的時(shí)間，讓他盡可能的去磨合真正的工作流程，以及在工作流程中他自身的學(xué)習(xí)能力，帶給他的抗壓能力，以及與團(tuán)隊(duì)的契合度。
四、沒有太大上升空間的員工怎么用？
初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)從零起步開始，需要的是更多綜合能力比較強(qiáng)的人。
隨著團(tuán)隊(duì)快速發(fā)展，團(tuán)隊(duì)在成長(zhǎng)的過程中，要賦予早期團(tuán)隊(duì)中的成員一些學(xué)習(xí)空間，未來(lái)團(tuán)隊(duì)在增量的過程中，也要釋放出很多新的職位和新的領(lǐng)導(dǎo)崗位。我們要有意識(shí)去培養(yǎng)這些早期團(tuán)隊(duì)的成員，讓他們有更多的新能力，在發(fā)展以及未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)力上創(chuàng)造可能性。
但即便這樣，你會(huì)發(fā)現(xiàn)很多早期團(tuán)隊(duì)里會(huì)有同事跟不上公司的發(fā)展。在這個(gè)過程中，他們工作態(tài)度非常好，工作壓力工作強(qiáng)度上也都是讓我們團(tuán)隊(duì)感受到他是非常努力的。
尤其是我們引入更多職業(yè)經(jīng)理人或者是部門的 leader 進(jìn)到團(tuán)隊(duì)來(lái)，很容易就發(fā)現(xiàn)他們之間工作質(zhì)量的差距。
對(duì)于這些成員，我們需要從管理者的角度去幫助他，有些人可能在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部需要去做轉(zhuǎn)崗或者在新發(fā)散的職位里面，幫助他找到更適合的新崗位。
如果說(shuō)轉(zhuǎn)崗或新崗位他都不適合，我們要盡早幫助成員找到他的問題所在。一定是在這個(gè)過程中，他有一些小失誤散發(fā)出來(lái)，我們發(fā)現(xiàn)這種問題的時(shí)候，他的部門 leader 甚至于我們?cè)缙诠ぷ骶o密度非常高的創(chuàng)始人，要及時(shí)的能夠做到提醒跟提示，給他一些可以改正的一些空間。
如果成員也意識(shí)到自己的問題，但是提升空間或?qū)W習(xí)空間有限，我們可能就沒法再讓他跟團(tuán)隊(duì)繼續(xù)走下去。另外一種辦法就是，要么企業(yè)內(nèi)部去消化到其他崗位，要么我們?cè)谄渌耐谢蛘吡硗庖恍┰缙趫F(tuán)隊(duì)里面，幫他找到一些更適合他的崗位，幫他釋放出去。
五、工作態(tài)好但自律性差的員工怎樣管理？
工作態(tài)度好但自律能力很差，這種員工在我的字典里，應(yīng)該馬上就把他清理出團(tuán)隊(duì)，工作態(tài)度好并不代表他跟團(tuán)隊(duì)整體合作協(xié)調(diào)性會(huì)好。
自律效果差會(huì)影響到整個(gè)團(tuán)隊(duì)的節(jié)奏，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)不是一個(gè)人在戰(zhàn)斗，一個(gè)人可能負(fù)責(zé)多個(gè)部門，甚至多個(gè)綜合崗位。
對(duì)于創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)來(lái)看，我們可能需要的是團(tuán)隊(duì)協(xié)作，不懂得跟別人去合作，然后不愿意支持別人去協(xié)作，甚至由于自己自立能力會(huì)導(dǎo)致整個(gè)團(tuán)隊(duì)的協(xié)調(diào)工作滯后的情況下，這樣的同事盡可能的去讓他調(diào)整節(jié)奏。
在很多團(tuán)隊(duì)里大家都會(huì)說(shuō)，越有能力的人其實(shí)越難管，這些人更多的是希望能夠用自己的節(jié)奏，去控制自己的工作結(jié)果。但坦白說(shuō)我們是一個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，我們并不是一個(gè)工作室。這里面工作的每一個(gè)成員，都需要能用自己的成果聯(lián)動(dòng)到整個(gè)結(jié)果。
如果自己缺乏自律，可能會(huì)對(duì)其他的部門造成很大影響的情況下，我們一定要把他盡快協(xié)調(diào)到同一個(gè)節(jié)奏上，讓大家用一個(gè)頻次去工作。
團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)到一定階段，大家可以有更多靈活工作時(shí)間的時(shí)候，這樣的人才能慢慢成為團(tuán)隊(duì)的可用之才，但早期階段不建議大家去用這種自律能力太差的同事。
六、工作能力好但個(gè)性很強(qiáng)的員工怎樣管理？
個(gè)性非常強(qiáng)，要看他個(gè)性強(qiáng)在哪。從銷售來(lái)看，銷售的個(gè)性強(qiáng)勢(shì)在于，可以出單，但是不愿意遵守公司所有的規(guī)章制度。
這樣的銷售在很多團(tuán)隊(duì)里面是常見的，大家念在他對(duì)于團(tuán)隊(duì)的銷售貢獻(xiàn)度，而不敢去挑戰(zhàn)他在公司對(duì)任何規(guī)章制度上的違反行為。這種銷售人員我們會(huì)通過整個(gè)銷售業(yè)績(jī)的提升，來(lái)控制他跟團(tuán)隊(duì)的粘性。
除了銷售部門，運(yùn)營(yíng)部門，還有一些內(nèi)部的 90 后小牛寶寶。這些人在進(jìn)入團(tuán)隊(duì)之前，可能在某一個(gè)領(lǐng)域里面已經(jīng)非常好了。在學(xué)校里是學(xué)習(xí)好的小牛尖子，在原來(lái)的團(tuán)隊(duì)里面是某一個(gè)領(lǐng)域里面的一個(gè)小能手。
他們到我們團(tuán)隊(duì)以后，會(huì)發(fā)現(xiàn)原來(lái)自己身上帶著原公司的痕跡，是不是跟我們目前企業(yè)文化或規(guī)則有一些差異。
這些人不服管，他會(huì)覺得原來(lái)的一些工作方式跟目前公司的一些制定的方式有抵觸。我們就可以通過收集員工反饋的方法，去跟大家溝通，讓他們給出一些建議，讓這些人自下而上的給出公司很多有創(chuàng)造力的想法。依照這些想法再去搜集民意的同時(shí)，給出大家一些酌情的變化跟改進(jìn)。
對(duì)于這些不服管理的人，他給出的建議如果被采納了，首先對(duì)他來(lái)說(shuō)是對(duì)公司的一個(gè)貢獻(xiàn)，對(duì)其他同事來(lái)看，在創(chuàng)業(yè)成長(zhǎng)的過程中，公司的很多制度也是要不停的去迭代。這種迭代的過程也是公司發(fā)展更快速成長(zhǎng)的一個(gè)表現(xiàn)，所以對(duì)大家也是一個(gè)不停地向上創(chuàng)新的一個(gè)過程。
七、如何提高團(tuán)隊(duì)配合的默契度？
提高團(tuán)隊(duì)的默契度，從工作層面上來(lái)看，其實(shí)不是那么容易。因?yàn)槊總€(gè)人各司其職，甚至在創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)里面，可能會(huì)身兼數(shù)職。對(duì)于跨部門之間的合作跟協(xié)調(diào)，我們要通過工作以外的時(shí)間幫大家去實(shí)現(xiàn)。
打個(gè)比方說(shuō)，我們會(huì)有團(tuán)隊(duì)建設(shè)。團(tuán)建有各種不同的形式，可以每周五一個(gè)分享會(huì)，這種分享會(huì)通過團(tuán)隊(duì)去找一些非常好的同事的案例，或者某一個(gè)階段對(duì)團(tuán)隊(duì)有非常大貢獻(xiàn)的一些優(yōu)秀員工出來(lái)跟大家去交流分享。
這樣的員工，在團(tuán)隊(duì)不大的情況下，對(duì)大家來(lái)說(shuō)可能會(huì)讓覺得很新鮮又很熟悉。因?yàn)榇蠹颐刻煲娒娴⒉惶宄恳粋€(gè)人做的是什么，每個(gè)人去把自己工作里面的一些痛點(diǎn)，甚至各部門之間不太和諧或是不太合拍的一些問題，通過這種分享會(huì)以輕松的形式展現(xiàn)出來(lái)的時(shí)候，會(huì)讓大家知道原來(lái)他做的是這些工作。
日常做的工作里面有哪些地方跟他有交集，這種交集對(duì)于未來(lái)的配合度，大概有一種什么樣的調(diào)整跟變化，然后通過這種輕松的吐槽，大家也可以在吐槽的過程中，去把每次遇到的一些小問題通過這種形式展現(xiàn)出來(lái)。
我們還可以通過更多戶外的團(tuán)建，或者公司年會(huì)的團(tuán)建，甚至有定期的這種遠(yuǎn)足的團(tuán)建，把員工從各個(gè)部門之間打散，然后讓大家交流融合，通過各個(gè)部門之間盡可能多的游戲方式去實(shí)現(xiàn)。
這種游戲的方法其實(shí)還是蠻實(shí)在的，每一次通過這種小團(tuán)建的活動(dòng)，會(huì)發(fā)現(xiàn)第二天或者是接下來(lái)的一周或一個(gè)月，大家有很多談資和很多話題愿意在一起去交流，這種交流其實(shí)會(huì)讓大家感受到我們之間并不是只有工作。
對(duì)于很多 BAT 的團(tuán)隊(duì)，大家會(huì)說(shuō)，我們離開這個(gè)公司以后，還有很多關(guān)聯(lián)話題，可以繼續(xù)去交流。因?yàn)樗麄儺?dāng)時(shí)在公司的時(shí)候不只是同事，可能私下是朋友，也可能是因?yàn)樗麄冊(cè)诠ぷ鬟^程中，有很多這種摩擦或者是互相撕逼的狀態(tài)，但是一旦轉(zhuǎn)到線下以后，會(huì)發(fā)現(xiàn)其實(shí)他們有很多共同的愛好交流點(diǎn)。
再轉(zhuǎn)回到辦公環(huán)境的時(shí)候，你會(huì)把平?？吹降乃罕?，變成大家一種只是對(duì)事不對(duì)人的一種狀態(tài)，自然而然我們就減少了各部門之間不配合不融合的問題。
八、如何培養(yǎng)初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)的集體榮譽(yù)感？
集體榮譽(yù)感可以上升到管理層的高度。創(chuàng)始人是團(tuán)隊(duì)的核心，對(duì)團(tuán)隊(duì)產(chǎn)品的發(fā)展，對(duì)公司的戰(zhàn)略以及對(duì)于整個(gè)團(tuán)隊(duì)在中期、遠(yuǎn)期的或是長(zhǎng)期的規(guī)劃戰(zhàn)略，創(chuàng)始人要非常清楚，而且認(rèn)知也要不斷迭代。
但對(duì)于員工，每個(gè)人做的只是點(diǎn)狀的事，并不太熟悉公司全局及整體發(fā)展。所以創(chuàng)始人或核心團(tuán)隊(duì)成員，要把公司可以跟其他成員分享的事情，不斷分享出來(lái)。
溝通的內(nèi)容，可以是積極的，比如產(chǎn)品在市場(chǎng)上的認(rèn)可度、客戶的反饋、以及站在投資人眼中，公司的今后發(fā)展，甚至在新一輪的融資中獲得怎樣的認(rèn)可。
同時(shí)，也要交流負(fù)面內(nèi)容。負(fù)面教訓(xùn)能讓團(tuán)隊(duì)成員從用戶角度，產(chǎn)品角度以及市場(chǎng)角度，甚至競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的角度進(jìn)行思考、支持和反饋。
這些會(huì)讓團(tuán)隊(duì)成員更全面地了解公司的市場(chǎng)定位。某種程度上，團(tuán)隊(duì)成員越熟悉自己產(chǎn)品優(yōu)缺點(diǎn)，就越愿意并勇于幫助團(tuán)隊(duì)，實(shí)現(xiàn)價(jià)值。
九、創(chuàng)業(yè)一定是先有合伙人嗎？
建議有一個(gè)合伙人。從真格基金角度上來(lái)看，徐老師經(jīng)常說(shuō)，投資，其實(shí)投的是人，這個(gè)人并不代表是一個(gè)人。無(wú)論是連續(xù)創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)業(yè)成功者、海歸，他們單個(gè)人身上的經(jīng)驗(yàn)跟經(jīng)歷并不足以成為一個(gè)綜合性的 CEO 。
每個(gè)人都有長(zhǎng)處，從職業(yè)經(jīng)理人的角度，他可能更擅長(zhǎng)管理，一旦把他放到創(chuàng)業(yè) CEO 的角度，在業(yè)務(wù)、管理、運(yùn)營(yíng)，產(chǎn)品、市場(chǎng)、戰(zhàn)略等層面，甚至在招聘能力層面上，他都有不同的短板。
因此，對(duì)于創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，找一個(gè)合伙人，既補(bǔ)充能力，也能提高未來(lái)團(tuán)隊(duì)的抗壓能力，保證發(fā)展節(jié)奏。
十、早期的團(tuán)隊(duì)文化要注意哪些細(xì)節(jié)？
早期企業(yè)文化中，CEO 要身先士卒。CEO 每天進(jìn)入團(tuán)隊(duì)前要做一件事，就是推開團(tuán)隊(duì)的大門，團(tuán)隊(duì)成員希望看到的 CEO 一定是朝氣蓬勃，有活力的，對(duì)團(tuán)隊(duì)有信心，能鼓勵(lì)、支撐整個(gè)團(tuán)隊(duì)。
站在 CEO 的角度，他每天面對(duì)巨大壓力。錢，可能找不到；人，可能招不到合適的，甚至在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的打壓下會(huì)隨時(shí)面臨崩潰，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)發(fā)展節(jié)奏不清晰。這些都需要 CEO 和創(chuàng)始人、合伙團(tuán)隊(duì)不斷調(diào)整改進(jìn)。
對(duì)于初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)的員工，他們希望 CEO 每天能夠帶給他們足夠的信心。CEO 的信心程度，對(duì)于團(tuán)隊(duì)每天的支撐程度非常有幫助，所以在整個(gè)團(tuán)隊(duì)中，核心成員最先感受到的企業(yè)文化一定來(lái)自 CEO 。
CEO 能從專業(yè)角度上指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，包括規(guī)劃市場(chǎng)，分析公司整體戰(zhàn)略。這種分析對(duì)每個(gè)員工的幫助都很大。所以 CEO 要及時(shí)跟團(tuán)隊(duì)創(chuàng)始成員不停地交流和迭代，勇于交換自己的想法。
在某種意義上，早期團(tuán)隊(duì)主要是試錯(cuò)，但試錯(cuò)不代表閉門造車，相反，要通過與創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)不斷交流和演算，來(lái)最快地減少試錯(cuò)，接近最終目標(biāo)。
十一、提拔一個(gè)員工的具體方法是什么？
管理初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)時(shí)，會(huì)發(fā)現(xiàn)很多人非常努力，對(duì)團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)非常大，那么該如何判斷這樣的人是否適合快速晉升？
首先看他對(duì)團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)出，如果短時(shí)間內(nèi)，他把自己的學(xué)習(xí)能力快速釋放到團(tuán)隊(duì)中，而且在市場(chǎng)效果好和團(tuán)隊(duì)認(rèn)可度時(shí)，管理者要不遺余力地表?yè)P(yáng)。其實(shí)，很多早期團(tuán)隊(duì)的同事，希望得到更多同事的認(rèn)可，證明自己的努力有價(jià)值。那么在未來(lái)的發(fā)展空間中，就需要這樣的團(tuán)隊(duì)同事的職業(yè)訴求到底是什么。
團(tuán)隊(duì)成員追求的無(wú)非兩個(gè)：求財(cái)，求發(fā)展。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中，很多人早期的薪資標(biāo)準(zhǔn)并不太高，他們有的剛剛畢業(yè)，有的從一個(gè)兩三年的工作經(jīng)驗(yàn)跳轉(zhuǎn)到創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，薪資很可能是平移甚至低一檔。
這樣的人進(jìn)入到團(tuán)隊(duì)，用快速的學(xué)習(xí)能力展現(xiàn)真正實(shí)力時(shí)，團(tuán)隊(duì)要思考能否實(shí)現(xiàn)當(dāng)時(shí)他入職時(shí)的訴求。
對(duì)于求發(fā)展的人，在團(tuán)隊(duì)發(fā)展空間非常大的時(shí)候，早期團(tuán)隊(duì)的Title其實(shí)不用太較真，因?yàn)樵缙趫F(tuán)隊(duì)里面，同事之間的職級(jí)并不是很明顯。
有時(shí)，對(duì)于獲得市場(chǎng)認(rèn)可，或者做下一份工作時(shí)，職級(jí)的作用可能非常大。這時(shí)，Title可以靈活處理，可能從專員，到主管、經(jīng)理、副總監(jiān)、總監(jiān)、VP，甚至到合伙人。每一個(gè)級(jí)別要有量化的判斷指標(biāo)。
這個(gè)判斷指標(biāo)，一旦員工達(dá)到，可以給到他一些發(fā)展空間，比如升值，在這個(gè)基礎(chǔ)上，提升一些薪資。
對(duì)很多員工來(lái)說(shuō)，早期團(tuán)隊(duì)賦予他更多的工作空間以及更多的職能，他們非常愿意接受。薪資層面上，隨著公司收入增加，融資額度增大，要分階段地兌現(xiàn)這些承諾，讓團(tuán)隊(duì)成員覺得，他自己的努力是隨著公司發(fā)展和職業(yè)發(fā)展，能從收入上兌現(xiàn)，這時(shí)就會(huì)綁定更多利益，跟公司走到一起。
十二、獎(jiǎng)勵(lì)一個(gè)人的誤區(qū)是什么？
獎(jiǎng)勵(lì)一個(gè)人的誤區(qū)，一定是給了他不想要的東西。
一些 90 后同學(xué)，需要自己更快提升業(yè)務(wù)能力，提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。這些在我們?nèi)粘５姆浅８邚?qiáng)度的工作中，很難從團(tuán)隊(duì)內(nèi)部給出更多的支持跟培訓(xùn)。
對(duì)于這樣的小伙伴，建議團(tuán)隊(duì)從外部資源中，找一些真正的技能培訓(xùn)，或者利用內(nèi)部資源，比如，找非常強(qiáng)的同事，甚至于跨部門的牛人做分享，或者接觸行業(yè)新興信息，及時(shí)交流。
還有一部分小伙伴，到了二十六七歲婚育高峰期，他們可能要考慮，在有了一些積蓄后，如何平衡工作生活。你的獎(jiǎng)勵(lì)一定是幫他解決買房、結(jié)婚、生小孩的資金需求。
我們要明白，團(tuán)隊(duì)成員在節(jié)點(diǎn)上的需求是什么，按需供給。
十三、批評(píng)一個(gè)人的誤區(qū)是什么？
批評(píng)一個(gè)人的誤區(qū)，要看對(duì)方的個(gè)性。
90后的小朋友更多的是在追求自我價(jià)值。自我價(jià)值體現(xiàn)在工作能力、溝通能力上，對(duì)團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)、獲得團(tuán)隊(duì)的認(rèn)可程度上。對(duì)這種脾氣耿直，態(tài)度稍微有點(diǎn)小驕橫的這種同事，你對(duì)于他的表?yè)P(yáng)，他會(huì)特別舒服，欣然接受。
要考慮到每一個(gè)人的個(gè)性，有些同學(xué)比較敏感，可能因?yàn)椴蛔孕?。在這個(gè)過程中，他會(huì)通過團(tuán)隊(duì)對(duì)自己的認(rèn)可來(lái)增強(qiáng)自信，反之，團(tuán)隊(duì)對(duì)他在他處理事情過程中的一些小瑕疵，包括團(tuán)隊(duì)不太滿意、他自己都覺得不好的時(shí)候，他可能會(huì)覺得是一個(gè)失誤。
對(duì)于這種失誤，作為團(tuán)隊(duì)leader，要適當(dāng)?shù)脑诠矆?chǎng)合表?yè)P(yáng)而不是批評(píng)，之后私下深度溝通，不要在公共場(chǎng)合做非常強(qiáng)勢(shì)的、有傷害性的公布。因?yàn)閷?duì)于出錯(cuò)的團(tuán)隊(duì)成員，他們更希望有人告訴他怎么樣才能避免問題。
當(dāng)然，團(tuán)隊(duì)也在試錯(cuò)，要分清好錯(cuò)誤和壞錯(cuò)誤。對(duì)于我們給出團(tuán)隊(duì)的指令，在很多人通過這個(gè)指令轉(zhuǎn)化到工作結(jié)果的過程中，實(shí)現(xiàn)不同迭代。
迭代過程中，一定出現(xiàn)很多小錯(cuò)誤，如果能及時(shí)糾正，其實(shí)是一個(gè)好錯(cuò)誤，也給團(tuán)隊(duì)增加試錯(cuò)經(jīng)驗(yàn)。
什么是壞錯(cuò)誤？壞錯(cuò)誤是我們?cè)诎l(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤、及時(shí)改正之后，還不斷重復(fù)，要么是馬虎不仔細(xì)，或者能力有限，無(wú)法改正錯(cuò)誤。
這時(shí)要拎出壞錯(cuò)誤，跟團(tuán)隊(duì)成員不斷地剖析，剖析的同時(shí)，也讓大家不別再犯。另一方面，也讓這個(gè)員工能夠知道犯的這個(gè)錯(cuò)誤，對(duì)團(tuán)隊(duì)已經(jīng)造成傷害，我們一起補(bǔ)救。
而且，以后如果持續(xù)犯錯(cuò)，或者壞錯(cuò)誤不斷發(fā)生，處理這個(gè)員工，有據(jù)可查。
十四、連續(xù)在小事上犯錯(cuò)誤的員工怎么處理？
這是一個(gè)錯(cuò)誤機(jī)械化產(chǎn)生的過程。我們要反思，在制定工作流程中，是否可能標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)。對(duì)于創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，很多工具性的東西可以替代人工，一些問題出現(xiàn)，盡可能量化，人工是用來(lái)解決機(jī)器之外的問題。
流程化、量化之后，如果員工再重復(fù)犯錯(cuò)，就要找其他原因。如果因?yàn)轳R虎，公司內(nèi)部有懲罰機(jī)制。如果不是致命錯(cuò)誤，但員工還是重復(fù)犯錯(cuò)誤，要思考是否是因?yàn)槭韬隽斯ぷ髁鞒?，?dǎo)致員工每到這個(gè)節(jié)點(diǎn)，都缺反思。
我們致力于提供一個(gè)高質(zhì)量?jī)?nèi)容的交流平臺(tái)。為落實(shí)國(guó)家互聯(lián)網(wǎng)信息辦公室“依法管網(wǎng)、依法辦網(wǎng)、依法上網(wǎng)”的要求，為完善跟帖評(píng)論自律管理，為了保護(hù)用戶創(chuàng)造的內(nèi)容、維護(hù)開放、真實(shí)、專業(yè)的平臺(tái)氛圍，我們團(tuán)隊(duì)將依據(jù)本公約中的條款對(duì)注冊(cè)用戶和發(fā)布在本平臺(tái)的內(nèi)容進(jìn)行管理。平臺(tái)鼓勵(lì)用戶創(chuàng)作、發(fā)布優(yōu)質(zhì)內(nèi)容，同時(shí)也將采取必要措施管理違法、侵權(quán)或有其他不良影響的網(wǎng)絡(luò)信息。
一、根據(jù)《網(wǎng)絡(luò)信息內(nèi)容生態(tài)治理規(guī)定》《中華人民共和國(guó)未成年人保護(hù)法》等法律法規(guī)，對(duì)以下違法、不良信息或存在危害的行為進(jìn)行處理。
1. 違反法律法規(guī)的信息，主要表現(xiàn)為：
1)反對(duì)憲法所確定的基本原則；
2)危害國(guó)家安全，泄露國(guó)家秘密，顛覆國(guó)家政權(quán)，破壞國(guó)家統(tǒng)一，損害國(guó)家榮譽(yù)和利益；
3)侮辱、濫用英烈形象，歪曲、丑化、褻瀆、否定英雄烈士事跡和精神，以侮辱、誹謗或者其他方式侵害英雄烈士的姓名、肖像、名譽(yù)、榮譽(yù)；
4)宣揚(yáng)恐怖主義、極端主義或者煽動(dòng)實(shí)施恐怖活動(dòng)、極端主義活動(dòng)；
5)煽動(dòng)民族仇恨、民族歧視，破壞民族團(tuán)結(jié)；
6)破壞國(guó)家宗教政策，宣揚(yáng)邪教和封建迷信；
7)散布謠言，擾亂社會(huì)秩序，破壞社會(huì)穩(wěn)定；
8)宣揚(yáng)淫穢、色情、賭博、暴力、兇殺、恐怖或者教唆犯罪；
9)煽動(dòng)非法集會(huì)、結(jié)社、游行、示威、聚眾擾亂社會(huì)秩序；
10)侮辱或者誹謗他人，侵害他人名譽(yù)、隱私和其他合法權(quán)益；
11)通過網(wǎng)絡(luò)以文字、圖片、音視頻等形式，對(duì)未成年人實(shí)施侮辱、誹謗、威脅或者惡意損害未成年人形象進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)欺凌的；
12)危害未成年人身心健康的；
13)含有法律、行政法規(guī)禁止的其他內(nèi)容；
2. 不友善：不尊重用戶及其所貢獻(xiàn)內(nèi)容的信息或行為。主要表現(xiàn)為：
1)輕蔑：貶低、輕視他人及其勞動(dòng)成果；
2)誹謗：捏造、散布虛假事實(shí)，損害他人名譽(yù)；
3)嘲諷：以比喻、夸張、侮辱性的手法對(duì)他人或其行為進(jìn)行揭露或描述，以此來(lái)激怒他人；
4)挑釁：以不友好的方式激怒他人，意圖使對(duì)方對(duì)自己的言論作出回應(yīng)，蓄意制造事端；
5)羞辱：貶低他人的能力、行為、生理或身份特征，讓對(duì)方難堪；
6)謾罵：以不文明的語(yǔ)言對(duì)他人進(jìn)行負(fù)面評(píng)價(jià)；
7)歧視：煽動(dòng)人群歧視、地域歧視等，針對(duì)他人的民族、種族、宗教、性取向、性別、年齡、地域、生理特征等身份或者歸類的攻擊；
8)威脅：許諾以不良的后果來(lái)迫使他人服從自己的意志；
3. 發(fā)布垃圾廣告信息：以推廣曝光為目的，發(fā)布影響用戶體驗(yàn)、擾亂本網(wǎng)站秩序的內(nèi)容，或進(jìn)行相關(guān)行為。主要表現(xiàn)為：
1)多次發(fā)布包含售賣產(chǎn)品、提供服務(wù)、宣傳推廣內(nèi)容的垃圾廣告。包括但不限于以下幾種形式：
2)單個(gè)帳號(hào)多次發(fā)布包含垃圾廣告的內(nèi)容；
3)多個(gè)廣告帳號(hào)互相配合發(fā)布、傳播包含垃圾廣告的內(nèi)容；
4)多次發(fā)布包含欺騙性外鏈的內(nèi)容，如未注明的淘寶客鏈接、跳轉(zhuǎn)網(wǎng)站等，誘騙用戶點(diǎn)擊鏈接
5)發(fā)布大量包含推廣鏈接、產(chǎn)品、品牌等內(nèi)容獲取搜索引擎中的不正當(dāng)曝光；
6)購(gòu)買或出售帳號(hào)之間虛假地互動(dòng)，發(fā)布干擾網(wǎng)站秩序的推廣內(nèi)容及相關(guān)交易。
7)發(fā)布包含欺騙性的惡意營(yíng)銷內(nèi)容，如通過偽造經(jīng)歷、冒充他人等方式進(jìn)行惡意營(yíng)銷；
8)使用特殊符號(hào)、圖片等方式規(guī)避垃圾廣告內(nèi)容審核的廣告內(nèi)容。
4. 色情低俗信息，主要表現(xiàn)為：
1)包含自己或他人性經(jīng)驗(yàn)的細(xì)節(jié)描述或露骨的感受描述；
2)涉及色情段子、兩性笑話的低俗內(nèi)容；
3)配圖、頭圖中包含庸俗或挑逗性圖片的內(nèi)容；
4)帶有性暗示、性挑逗等易使人產(chǎn)生性聯(lián)想；
5)展現(xiàn)血腥、驚悚、殘忍等致人身心不適；
6)炒作緋聞、丑聞、劣跡等；
7)宣揚(yáng)低俗、庸俗、媚俗內(nèi)容。
5. 不實(shí)信息，主要表現(xiàn)為：
1)可能存在事實(shí)性錯(cuò)誤或者造謠等內(nèi)容；
2)存在事實(shí)夸大、偽造虛假經(jīng)歷等誤導(dǎo)他人的內(nèi)容；
3)偽造身份、冒充他人，通過頭像、用戶名等個(gè)人信息暗示自己具有特定身份，或與特定機(jī)構(gòu)或個(gè)人存在關(guān)聯(lián)。
6. 傳播封建迷信，主要表現(xiàn)為：
1)找人算命、測(cè)字、占卜、解夢(mèng)、化解厄運(yùn)、使用迷信方式治病；
2)求推薦算命看相大師；
3)針對(duì)具體風(fēng)水等問題進(jìn)行求助或咨詢；
4)問自己或他人的八字、六爻、星盤、手相、面相、五行缺失，包括通過占卜方法問婚姻、前程、運(yùn)勢(shì)，東西寵物丟了能不能找回、取名改名等；
7. 文章標(biāo)題黨，主要表現(xiàn)為：
1)以各種夸張、獵奇、不合常理的表現(xiàn)手法等行為來(lái)誘導(dǎo)用戶；
2)內(nèi)容與標(biāo)題之間存在嚴(yán)重不實(shí)或者原意扭曲；
3)使用夸張標(biāo)題，內(nèi)容與標(biāo)題嚴(yán)重不符的。
8.「飯圈」亂象行為，主要表現(xiàn)為：
1)誘導(dǎo)未成年人應(yīng)援集資、高額消費(fèi)、投票打榜
2)粉絲互撕謾罵、拉踩引戰(zhàn)、造謠攻擊、人肉搜索、侵犯隱私
3)鼓動(dòng)「飯圈」粉絲攀比炫富、奢靡享樂等行為
4)以號(hào)召粉絲、雇用網(wǎng)絡(luò)水軍、「養(yǎng)號(hào)」形式刷量控評(píng)等行為
5)通過「蹭熱點(diǎn)」、制造話題等形式干擾輿論，影響傳播秩序
9. 其他危害行為或內(nèi)容，主要表現(xiàn)為：
1)可能引發(fā)未成年人模仿不安全行為和違反社會(huì)公德行為、誘導(dǎo)未成年人不良嗜好影響未成年人身心健康的；
2)不當(dāng)評(píng)述自然災(zāi)害、重大事故等災(zāi)難的；
3)美化、粉飾侵略戰(zhàn)爭(zhēng)行為的；
4)法律、行政法規(guī)禁止，或可能對(duì)網(wǎng)絡(luò)生態(tài)造成不良影響的其他內(nèi)容。
二、違規(guī)處罰
本網(wǎng)站通過主動(dòng)發(fā)現(xiàn)和接受用戶舉報(bào)兩種方式收集違規(guī)行為信息。所有有意的降低內(nèi)容質(zhì)量、傷害平臺(tái)氛圍及欺凌未成年人或危害未成年人身心健康的行為都是不能容忍的。
當(dāng)一個(gè)用戶發(fā)布違規(guī)內(nèi)容時(shí)，本網(wǎng)站將依據(jù)相關(guān)用戶違規(guī)情節(jié)嚴(yán)重程度，對(duì)帳號(hào)進(jìn)行禁言 1 天、7 天、15 天直至永久禁言或封停賬號(hào)的處罰。當(dāng)涉及欺凌未成年人、危害未成年人身心健康、通過作弊手段注冊(cè)、使用帳號(hào)，或者濫用多個(gè)帳號(hào)發(fā)布違規(guī)內(nèi)容時(shí)，本網(wǎng)站將加重處罰。
三、申訴
隨著平臺(tái)管理經(jīng)驗(yàn)的不斷豐富，本網(wǎng)站出于維護(hù)本網(wǎng)站氛圍和秩序的目的，將不斷完善本公約。
如果本網(wǎng)站用戶對(duì)本網(wǎng)站基于本公約規(guī)定做出的處理有異議，可以通過「建議反饋」功能向本網(wǎng)站進(jìn)行反饋。
(規(guī)則的最終解釋權(quán)歸屬本網(wǎng)站所有)