從我個人來講，我非常非常喜歡流水線。我一度認為流水線是大工業(yè)時代的智慧結(jié)晶，完美，有序，高效率。種種一開始高成本高門檻的發(fā)明創(chuàng)造，借由流水線，逐漸走入尋常百姓家，成為我們生活中不可缺少的一部分。靠著精準(zhǔn)的分工和低廉的人力，我們才憑著高效率和低成本逐漸構(gòu)建了改革開放后的工業(yè)大國。
改革開放后的大多數(shù)中國企業(yè)家，對流水線都是有情懷的。
在大多數(shù)行業(yè)，把一個事情拆細，讓低成本的勞動力也能做，是企業(yè)家夢寐以求的事情。因為在這些行業(yè)，分工的明確，流水線的順暢，會對效率和用人成本帶來顯而易見的提升。
但在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，這提升似乎變得不那么確定了。
在開發(fā)領(lǐng)域，我們經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)，某些問題，與其花8k一個月的工資，找4個經(jīng)驗，能力都勉強的工程師，不如直接花30k找一個高級工程師來解決。這種現(xiàn)象的出現(xiàn)，就是因為在開發(fā)領(lǐng)域，智力和經(jīng)驗層面上的差距絕不是可以堆人就解決的。人一多，協(xié)同，調(diào)配，聯(lián)調(diào)，方案等等全是成本，而且經(jīng)驗豐富的高級工程師踩過的每一個坑，都將是在工作上的寶貴財富。
工程師界有一句非常高頻出現(xiàn)的話，叫“算了還不如我自己來吧”。
這句話背后其實涵蓋著很多問題，但核心都可以歸結(jié)到“對協(xié)同效率的擔(dān)憂”。那么為什么一百多年來，在工業(yè)革命中發(fā)揮重大作用的流水線，在新時代的互聯(lián)網(wǎng)開發(fā)領(lǐng)域變得不那么好使了呢？這問題怕是得寫一大篇論文來回答，我們今天就不展開講了。
總之，現(xiàn)在越來越多的公司，在招開發(fā)人員時候，除了特定的某些技術(shù)/算法崗位，基本上都奔著較全面的方向去找的。有興趣的同學(xué)可以去拉勾上看看相應(yīng)的JD，基本都是五六行技術(shù)方面的涉獵要求。甚至像滴滴EP（工程生產(chǎn)力部門）這種直接就奔著全棧去招了，我前兩天剛看到一個1-3年經(jīng)驗的php工程師職位，需要的熟練+掌握技術(shù)就是c/c++/shell/ajax/js。很多工程師可能就會想，你說我一個做php的，怎么就跑去滴滴寫js去了呢....開個玩笑。
而招來之后怎么管理呢？基本脫不出項目制，矩陣式的管理結(jié)構(gòu)。
自由到極限，那便是google那種，你只要募集到足夠多愿意跟你干某個項目的人，你就可以自認為項目經(jīng)理開干?；蛘吣憬裉熳鲞@個有點煩，想干點全新的事情，那便可以找個項目團隊自由加入。工程師的管理架構(gòu)上只有大事業(yè)部門，剩下你具體做什么，從外人看起來其實都非常亂。
稍微規(guī)矩點，那便是百度那種。大部門下面有小部門，小部門有若干方向。而每個方向里面也是挺自由的，而且非常容易發(fā)生“哎喲我們有個新事情想干，組織上決定了，就由你來做其中的xxx”，所以也較難出現(xiàn)一個工程師干很多年還在一個崗位上維護的事情。你所謂的經(jīng)理（匯報關(guān)系上的）可能同時自己也有一個項目要做，同時也是很多和你類似的工程師的指導(dǎo)者。完美的打破了那種"管理半徑不超過8個人”的定式（當(dāng)然這種管理肯定不是強干預(yù)，這之后我們再說）。
這種結(jié)構(gòu)是非常適合工程師文化的，因為如上所說，工程師干的事情，并不是簡單堆人便可以解決的問題。
引用工程師的例子，我是想說，在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的非技術(shù)領(lǐng)域，團隊的管理和工作模式構(gòu)建，也在發(fā)生變化。
目前國內(nèi)大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)公司的非技術(shù)領(lǐng)域，都有著非常森嚴(yán)的部門等級制，這和技術(shù)領(lǐng)域的相對開放形成了鮮明的對比。
比如當(dāng)我們談到一個中大型公司的coo，那意味著他下面還會有品牌總監(jiān)，公關(guān)總監(jiān)，渠道總監(jiān)，客戶關(guān)系總監(jiān)等等總監(jiān)們下屬的部門，然后部門里就可能會有媒體經(jīng)理，策劃經(jīng)理，活動運營經(jīng)理等等小部門，繼而小部門里又會有新媒體專員，文案專員，活動策劃專員...甚至再夸張點，每個專員還會帶一兩個只做特定事情比如發(fā)發(fā)微博，搞搞微信，當(dāng)當(dāng)客服的實習(xí)生。
這種管理構(gòu)架是典型的大國企風(fēng)格，再往前導(dǎo)，就是流水線式的工業(yè)化思維。
可能有些同學(xué)就會說了，啊錘老師我知道，這種管理模式，會帶來各種亂七八糟的問題，例如市場反應(yīng)慢，一場輿論抱怨危機可能都發(fā)酵到很大規(guī)模了，才會讓coo之類知道（或者他直接從已經(jīng)很大規(guī)模的輿情上直接知道了），再例如項目協(xié)同合作難，一件事情如果要多個部門聯(lián)動，如果不是公司高層親自帶隊上陣，基本等于鐵定流產(chǎn)了。
這些問題，其實我認為反而都是小事。
大事在于，這樣的層級結(jié)構(gòu)，會讓員工，將過多的精力牽扯進政治資源的爭奪和人際關(guān)系的維護上。例如你是一個負責(zé)微博的實習(xí)生，有個顧客抱怨了一個問題，你覺得可能公司產(chǎn)品確實有點問題，你想提一些建議。但馬上，一層一層的層級首先會讓你覺得緊張，讓你覺得人卑言輕，讓你產(chǎn)生一種“哎，我就是個小角色，人家會聽我的么”..這種負面情緒，很多時候如果不是特別大的問題，你就放棄了。
這種等級制帶來對員工積極性的壓迫，我認為是比等級制產(chǎn)生無數(shù)問題本身更重要的事情。
你是專員，你的匯報對象就是經(jīng)理，你是經(jīng)理，你就不能繞過你的總監(jiān)去直接跟coo講話。這不是公司提倡不提倡開放和公平的問題，而是很多時候，把你丟在那個位置，我們從小收到的教育和耳濡目染父輩們的情況就已經(jīng)讓人下意識的形成了那種規(guī)則。所以盡管有些公司將公平平等提倡的再響，也不會真正形成平等的氛圍。
所以有些公司（常見于互聯(lián)網(wǎng)中小型公司，因為巨頭都或多或少都將工程師文化和產(chǎn)品運營文化整合的較好，或者一個文化成為另一個文化的附屬體系，關(guān)于公司文化問題我以后再說吧），我們就會經(jīng)?？吹焦疚幕母盍?，一方面是技術(shù)部門的開放透明，看起來非常國際接軌，創(chuàng)新開放自由平等，另一方面是產(chǎn)品運營部門的森嚴(yán)等級制，像足了老國企事業(yè)單位的風(fēng)格。
全棧pm的數(shù)量增多，可能就是互聯(lián)網(wǎng)公司文化建設(shè)層面上，破這個局的鑰匙。
從公司用人的角度，有幾個核心問題需要時時刻刻放在第一優(yōu)先級考慮
- 能力結(jié)構(gòu)
- 成本控制
- 協(xié)同合作
- 晉升路徑
我們分頭來談。
一、能力結(jié)構(gòu)
能力出現(xiàn)結(jié)構(gòu)是一個很現(xiàn)實的問題，因為你不可能招到全水平一樣的精英。很多公司標(biāo)榜自己：“只招最好的人”，其實很多時候都是招聘時候的口號而已。能力結(jié)構(gòu)主要包括兩個層面，一是不同工種之間的能力配合，一是同一工種之間的工作分配。
比如要搞一個內(nèi)容運營的活動，涉及到活動落地頁設(shè)計，宣傳文案，推廣，用戶互動等等工種，那搞一個項目組，是否都能涉及到，能力是否均衡，是否在某個特定工種上有短板，短板是否致命等問題，就是團隊能力配合的范疇；具體的工作有哪些，比如在用戶互動上誰去做采編，誰來做一線互動，誰來做抽獎，誰來最后push內(nèi)容，這就是工作分配的范疇。
如果你發(fā)現(xiàn)有一個工種團隊沒有，你要去招個專門的人來才能做么？你如果讓團隊已有的其他工種的伙伴去做，他們愿意學(xué)習(xí)么？他們愿意去做這個工種里可能存在的垃圾活么？他們做這些工作對他們來說有好處么？
這些問題會出現(xiàn)在每一個企業(yè)主的腦海中。
如果我們將這些所有的工作劃分為三類：開拓性工作（沒經(jīng)驗沒參考，有極大挑戰(zhàn)，不一定搞的定），挑戰(zhàn)性工作（有經(jīng)驗有參考，有挑戰(zhàn)，老手可搞定），垃圾活（有經(jīng)驗有參考，無挑戰(zhàn)，新手即可做）。正常來講，一個活兒，總會從剛開始出現(xiàn)時候的有挑戰(zhàn)還不一定搞的定，隨著經(jīng)驗和失敗的積累，變成可搞的定，直至最后形成套路和規(guī)范成為沒什么挑戰(zhàn)的機械重復(fù)勞動。傳統(tǒng)流水線式的企業(yè)的最大利益，就是高級人才永遠做有挑戰(zhàn)的困難點，中級人才去做有挑戰(zhàn)但是可以搞定的，剛畢業(yè)的年輕人和實習(xí)生去反復(fù)做那些大家都不愿意做的垃圾活。
這會出現(xiàn)什么問題呢？
新手-老手-專家之間的鴻溝，在這種構(gòu)造中幾乎是不可跨越的。
流水線的特征就是讓人永遠做自己擅長做，能一定做的達到預(yù)期的事情。誠然，企業(yè)都想找高級人才或者超級人才，但成本，意愿，方向，甚至機緣都不一定讓企業(yè)主找到真正靠譜的高級人才。又或者找得到，但是因為工作本身可挑戰(zhàn)的事情不多，導(dǎo)致高級人才又流失掉（之所以人能成為高級人才，肯定是有著強力的自我進步驅(qū)動的，所以你這邊挑戰(zhàn)一降低，就自然會導(dǎo)致人家想出去看看）。很多企業(yè)都在說我們要內(nèi)部培養(yǎng)人才，內(nèi)部晉升，但如果采用流水線式的框架，就幾乎不可能讓新手觸及到那些真正有利于他們成長和挑戰(zhàn)的事情，即使是讓他們參與了某個挑戰(zhàn)性的項目，但因為工種的搭配不同，導(dǎo)致他們也很難真正從中得到學(xué)習(xí)和成長。
能力結(jié)構(gòu)的不均衡和固化，導(dǎo)致了團隊內(nèi)部成長機制的無效化，任何一個有潛力的人才，如果想實現(xiàn)從新手-老手-專家的跨越，無論是能力崗位還是薪水訴求，往往到最后只能跳槽了。這無疑是令人痛心的。
所以我們需要用全棧pm的思維來重新打造產(chǎn)品運營團隊。
用一張圖來說，如下。
我覺得不用多說了，聰明人一眼就看出來這是啥意思了。（請忽略比例問題，我就畫個示意圖而已，這個比例都可以調(diào)，但一定要都俱到）
簡單說幾條
1.每個全棧pm都不應(yīng)該拒絕垃圾活。（垃圾活，從改善工作流程，更底層貼近用戶，理解項目邏輯等等方面，是非常有利于全棧成長的。這一點以后有空了再說）
2.每一個pm都應(yīng)該在任何一個項目中進行符合其自身的開拓性工作。
3.工作中的配合應(yīng)該密不可分，必要時候交叉工作。（就是所謂“算了我來做，但是你得看著我怎么弄”）
企業(yè)的團隊能力結(jié)構(gòu)本身的需求，絕不是面面俱到面面強，比如一個電商網(wǎng)站，你臨時起意想做一個搞笑評論回復(fù)大搜集，你非要去招一個專門在糗百知乎這樣網(wǎng)站做內(nèi)容運營的老手級以上的人，是完全沒有必要的。所以在結(jié)構(gòu)的搭建上，找到一個強某方向的全棧帶隊，剩下就是靠學(xué)，參考，做到在企業(yè)項目本身的“?！焙湍芰Ω采w面上的“廣”。
這樣，一個新人，從一開始的重復(fù)性垃圾活熟悉項目，熟悉環(huán)境，熟悉公司，又會逐漸隨著開拓性工作的深入，很容易看出來發(fā)展的潛力和個人的態(tài)度。繼而對公司平衡不同項目間的能力結(jié)構(gòu)產(chǎn)生正面的價值。一個老手也不用擔(dān)心跳槽，因為項目是無窮無盡的（只要公司不倒閉），又因為能力的全面涉獵，總能做一些開拓性的工作。
說到這里插一嘴，前兩天有個獵頭得知我離職，然后給我推薦工作，說某個app要找一個新業(yè)務(wù)的產(chǎn)品負責(zé)人。我好奇問，為啥這家公司不讓自己以前的中層干部，找個最靠譜的來挑這個新業(yè)務(wù)呢？獵頭說是因為管理層覺得以前的中層干部沒人干過這個事情，所以得找外面有經(jīng)驗的人來。我說如果一個公司，一個新業(yè)務(wù)所有人都沒干過或者涉獵過，那怎么保證這個新去的人一定能干好呢？怎么保證和以前資源的協(xié)同和配合能順暢呢？萬一干了倆月發(fā)現(xiàn)這個業(yè)務(wù)似乎不靠譜，是腦熱的結(jié)果，那是不是要辭退這個新來的人？后來獵頭就不置可否 了。
流水線的企業(yè)，應(yīng)對新行業(yè)發(fā)展的能力，其實是非常弱小的。
二、成本控制。
這就是赤裸裸的談錢了。
我們假設(shè)有一個團隊，6個人，1+2+3的結(jié)構(gòu)。
1個資深專家：月薪30k（不用太介意這個值準(zhǔn)不準(zhǔn)，以現(xiàn)在的情況看只能更高）
2個老手：月薪15k*2=30k
3個新手：月薪8k*3=24k
總共84k的團隊。
這我覺得是一個差不多的平均值。
傳統(tǒng)流水線情況下，會隨著團隊工作經(jīng)驗的發(fā)展，系統(tǒng)支持的增加，導(dǎo)致工作性質(zhì)從開拓性轉(zhuǎn)為挑戰(zhàn)性到垃圾活的情況越來越多。
這樣工作能力需求就會自然而然降低。新手級工作從找一個8k的人，降低到5k，甚至降低到3k找一個實習(xí)生來就可以干。
但假設(shè)大家都不跳槽，這個成本就一直維持在84k。
而又因為工作性質(zhì)的穩(wěn)定，導(dǎo)致這個團隊很難被剝離或者去做新的事情，導(dǎo)致成本一直高居不下，最后撐不下去，只能集體裁員（前陣子某某公司裁掉某業(yè)務(wù)群在zhihu鬧得沸沸揚揚莫過于此）
但全棧式管理情況下，這個狀況就會改觀。
矩陣式的結(jié)構(gòu)會提供一種能力之外的晉升路徑，作為企業(yè)的管理者，隨時都可以將人抽離（因為工作在團隊內(nèi)部都是全覆蓋的，不存在哪個核心工作必須只有特定的人來做的問題），這樣就可以讓好鋼真正用在刀刃上。例如讓資深專家去挑戰(zhàn)一個全新的業(yè)務(wù)負責(zé)，讓老手成長為本項目或者別的項目團隊的頭，讓新人晉升，補足更低級更便宜的新人進來做垃圾活。
很多時候，企業(yè)成本的增加不是因為工資開的高，而是因為工資高的人，工作中有大量內(nèi)容是不符合他們能力和挑戰(zhàn)的。
全棧式管理提供了一種足夠靈活的調(diào)配自由度，讓人能更好的發(fā)揮與他們pay相符的價值。而不是讓一個高薪人才，持續(xù)拿著高薪，但是卻做一個相對極其穩(wěn)定的業(yè)務(wù)。畢竟，企業(yè)總要發(fā)展，總要有新的不斷的挑戰(zhàn)冒出來。
三、協(xié)同合作
部門間協(xié)同合作是個老生常談的話題。幾乎每個職場人都遇到過部門間扯皮，推諉，甩鍋的問題，大小公司都有。
流水線是天然的扯皮生成器。
某公司，有一個平臺，平臺上有消費者（流量獲?。?，有廣告（商務(wù)拓展），有系統(tǒng)（平臺產(chǎn)品運營）。
然后老板說，x季度收入為何這么挫？
流量獲取部門說：我們搞來那么多流量，因為系統(tǒng)爛和商戶少，轉(zhuǎn)化率不行
商務(wù)拓展部門說：我們拉來那么多客戶，但是系統(tǒng)爛和流量少，導(dǎo)致收入降低
平臺產(chǎn)品部門說：我們已經(jīng)優(yōu)化的很牛逼了，但是商戶又少，流量又少，自然收入不行。
三個部門都會玩命找出來大量證明自己很牛逼，工作很有成效，整體kpi（收入）不行都是別人的鍋?？傊覀兛吹降木褪歉吖軙纤腥硕荚诨姟?/font>
這都是流水線帶來的結(jié)構(gòu)性問題，不信我們把三個部門的頭換個個，他們分分鐘就會說這個問題不是由我現(xiàn)在所在的部門背鍋的。
都承擔(dān)責(zé)任到最后就是都不承擔(dān)責(zé)任。
所幸這家公司似乎意識到了問題，現(xiàn)在的情況是這三個大部門統(tǒng)歸一個很有權(quán)力，很資深的公司元老副總裁管。
這還是高級層面的，低級層面扯皮更多。比如每個部門內(nèi)部就會更玩命的甩鍋和推卸責(zé)任。
很多公司致力于宣揚一種理念，就是自我反省啊，自我檢討啊什么的。
但結(jié)構(gòu)決定了所有的自我反省和檢討，都只能是暫時的場面話，說出來好聽，但實際上都會去甩鍋，這是制度決定的，不是人決定的。
天天惦記著甩鍋，真正在協(xié)同合作之中，就會盡可能的去劃清界限和責(zé)任，甚至?xí)苌鲱愃朴凇傲羿]件存檔，防止耍賴”等行為（這在剛剛所述那一家公司尤其典型，每個人都默認別人是不靠譜的，需要留郵件來存檔）。
說到底，完美的協(xié)同合作是不存在的，我們只能盡可能的趨近。
全棧式管理是趨近的一種方式。
在協(xié)同中有這么兩個核心要素是對協(xié)同配合程度起制約的：
同理心（是否理解別人的工作）
責(zé)任分配（是否顧忌到責(zé)任問題而導(dǎo)致清晰邊界引發(fā)的甩鍋）
很多時候，我們所謂“隔壁部門的就是不配合”，基本就是因為大家之間有隔閡+責(zé)任太明確，生怕出現(xiàn)“這件事情你干好了都是你的功勞，干差了便推到我身上”的情況。
全棧式管理可以在這兩個層面有很好的優(yōu)化。
1、一個公司的主營業(yè)務(wù)上，基本所有的工作，負責(zé)項目帶隊的專家級全棧pm都涉及到，而且未來和過往也有大量需要別人配合的時候，所以很容易產(chǎn)生同理心。說白了就是你干的事，如果我干過，那我知道會有哪些坑以及你需要付出多少，或者我沒干過，但我未來可能要干，所以我也得尊敬你的意見。
這樣就可以減少我們常見的“這個事情明明那么簡單，你們怎么這么久才弄完”之類的質(zhì)疑。（這話很常見吧，別人對自己說的時候，你心理苦么？是不是想罵一句“你懂個J8”）
2、責(zé)任問題。
全棧項目團隊的責(zé)任是相當(dāng)明確的，即：項目負責(zé)人背一切鍋，項目團隊成員一起背鍋。
比如項目進度慢，原因可能有多種，例如開發(fā)人力不足啦，出現(xiàn)意想不到的問題啦。對，都是你們的鍋，你說這我怎么解決，萬一服務(wù)器掛了三天，也是我的鍋么？對，都是你的鍋，誰讓你不早早和你的boss溝通來因為不可抗力而延緩項目，或者提前想到調(diào)配方案。
你說別的部門不配合，為什么不配合，你有調(diào)動別的資源么？你有預(yù)先和人家打招呼么？別人沒有配合你的義務(wù)，你有好好和別人溝通請求支持么？你的溝通能力體現(xiàn)在哪里？某件事情需要某個高管審批，你不會直接給他打電話？你如果不好意思，不會讓我?guī)湍愦颍?....
大家不要笑，我被這么真真切切的噴過很多次。（PS：我以前的部門老大從我入職第一天起就這么噴我，我受益頗多，而他現(xiàn)在也是一家行業(yè)第一的公司的ceo，在這里要感謝一下他）
不要甩，你當(dāng)這個項目的負責(zé)人，你就得背這個鍋，哪怕是天災(zāi)，也是你的鍋。
所以沒任何責(zé)任，這個項目誰負責(zé)，產(chǎn)品誰負責(zé)，誰就是背鍋，你搞不好和隔壁團隊的關(guān)系，你搞不好研發(fā)同學(xué)的資源情況，你不知道誰休假誰回老家誰生病，全是你的鍋。
相當(dāng)明確是不是？這樣責(zé)任一攬子包的情況其實反而有利于所有人的配合協(xié)作，因為別人也有可能某一天做某個項目，那時候他為了爭取你的資源支持，就不會這時候故意給你小鞋穿，而又因為這件事情責(zé)任都在你，所以他也不擔(dān)心做好做壞被你推鍋，反而會盡心盡力幫你弄。
其實很多時候，作為公司的領(lǐng)導(dǎo)者，心里真的對誰的鍋了如指掌，但還是需要有一個人出來站著扛這些壓力。
這就是全棧pm的責(zé)任。
四、晉升路徑。
BAT的技術(shù)團隊，早在好幾年前就都實現(xiàn)了內(nèi)部職級體系，基本是和曾經(jīng)老國企的技術(shù)體系是一脈相承的。因為技術(shù)和管理之間的鴻溝還是蠻大的，不是每個人都會喜歡去做管理，那么如何讓精研技術(shù)的人有自己的一套評價體系就顯得很重要。
BAT的開發(fā)人員，從入職第一天起就被告知技術(shù)的晉升路徑，你從t幾晉升到t幾，你從p幾晉升到p幾，什么條件下可以晉升，怎么評選，需要你有什么樣的能力。
這是大公司內(nèi)部的一套游戲規(guī)則。
但產(chǎn)品運營團隊還是不能簡單套用的。
B家的孫云豐09年時候，仿照T（技術(shù)序列）搞了一個產(chǎn)品序列的晉升路徑，大體也氛圍10個級，然后剛畢業(yè)就是p3p4啦，工作幾年就是p5p6啦，優(yōu)秀人才就是p7p8啦之類的，后來用戶體驗團隊也搞了u系列還有商務(wù)的b系列之類的。管理是一條單線m系列，如果你在專業(yè)上比如達到了某個程度，你就可以申請轉(zhuǎn)管理。AT兩家其實也都差不多，這方面信息大家知乎上隨便搜搜就可以有些了解了。
這種專業(yè)+管理區(qū)分開的雙軌制，是很適合技術(shù)團隊管理的。
但真的適用于非技術(shù)團隊么？我看未必。
我在本系列文章中的一、二中曾經(jīng)講到，互聯(lián)網(wǎng)的非技術(shù)領(lǐng)域，天生就是最后要轉(zhuǎn)管理的。
也就是說管理是一個歸宿，你遲早要從帶小項目，變成帶大項目，小產(chǎn)品線的負責(zé)人變成大產(chǎn)品線的負責(zé)人。你想安安靜靜像工程師一樣做一個鉆研技術(shù)的美男子是不可能的，因為你的責(zé)任和能力越大，你要涉及和打交道的人越多。產(chǎn)品運營是面向人的專業(yè)，而不是面向機器。
所以BAT里就會出現(xiàn)一些奇怪的現(xiàn)象，某個產(chǎn)品線里面，又有幾個高級專業(yè)人才，又有幾個管理人才，一個新人，在這種強行矩陣式的結(jié)構(gòu)里，面對2個負責(zé)人，經(jīng)常就迷糊了方向。
一方面，你有一個項目負責(zé)的人，帶著你做項目，另一方面，你匯報關(guān)系上的那個管理者，也無法給你提供你干的事情的指導(dǎo)，因為你干的事情可能他也不懂。
所以不是東風(fēng)壓倒西風(fēng)（項目負責(zé)人在部門話語權(quán)大于管理負責(zé)人），就是西風(fēng)壓倒東風(fēng)。往往項目驅(qū)動的產(chǎn)品線，管理負責(zé)人基本就跟沒有實權(quán)一樣。我認識一個在B家工作的小同學(xué)，入職半年愣是沒和自己匯報關(guān)系上的管理負責(zé)人沒當(dāng)面交流過。
不能這么做。
全棧pm的晉升路徑的前提，就是要將管理和專業(yè)合二為一。
第一，分職級，職級對應(yīng)不同的薪水待遇及頭銜。
這是必要的，我建議在稍具規(guī)模的公司之中，都應(yīng)對pm進行職級劃分，而不要以管理title劃分。比如你最簡單就分3級，稍微復(fù)雜點分5級也就夠用了。不同的職級對應(yīng)不同的薪水待遇，這樣以后如果出現(xiàn)某些工作大量都是重復(fù)性勞動，找一個低職級的新手也能勝任，控制成本。
第二、項目制，按職級進行管理權(quán)限的設(shè)定。
將產(chǎn)品運營的各項目標(biāo)，拆成或大或小的項目，然后用高職級的員工去帶領(lǐng)低職級的員工做。在評價項目之中也可以引入打分制等等方法，來衡量項目目標(biāo)達成的好壞。在項目之中，低職級員工的匯報關(guān)系就是高職級員工。
那么這里就有些朋友問了，這樣按職級進行管理權(quán)限設(shè)定與傳統(tǒng)的部門總監(jiān)-經(jīng)理-專員有何區(qū)別呢？
區(qū)別在于你可以很容易調(diào)整不同項目之間同職級的管理者，但你極難裁撤掉一個部門的總監(jiān)或者經(jīng)理。而且作為低職級的員工，去新的項目或者別的項目當(dāng)中高職級的負責(zé)人，成為一種新的可能，避免在傳統(tǒng)流水線的結(jié)構(gòu)中，只能等自己的老大走掉自己才能晉升的困境。
到最后，一家公司應(yīng)該能穩(wěn)定的輸出職級，就是別人都會以“我是這家公司xx級的pm”為一種標(biāo)準(zhǔn)來衡量，我覺得現(xiàn)在市面上，也就百度的t系列可能能達到這個水準(zhǔn)（當(dāng)然這兩年也水了不少，某T10大哥前兩天憂心忡忡的抱怨道）。
這種晉升路徑遠遠好過于傳統(tǒng)的金字塔型晉升路徑，也減少了很多辦公室政治問題。
而且公司沒那么多官僚結(jié)構(gòu)，更容易打造基于產(chǎn)品項目的內(nèi)部個人品牌，其實對互聯(lián)網(wǎng)公司來說也是一件非常好的事情。（比如創(chuàng)始人不用太擔(dān)心某個核心業(yè)務(wù)只牢牢掌握在某個非常有資源的部門手里，導(dǎo)致一挖走一片，雞蛋總是不能放在一個籃子里的）
而且效率真的不會低。
以上就是下篇的內(nèi)容了。
可能有些同學(xué)會對這一篇講的內(nèi)容不甚了解或者感覺有點模糊，因為主要是從管理者的方面出發(fā)來探討制度方面的頂層設(shè)計。但我覺得寫出來，大家看看，也沒壞處，畢竟不是每個人都有過當(dāng)公司管理層的經(jīng)驗的，理解你的boss怎么想問題的也是很有用的。
推行pm全棧化，是需要公司層面自上而下來推動的，與其說這是一種個人的職業(yè)定位，不如說這是一種管理方式和理念。
流水線式的工業(yè)時代管理模式已經(jīng)不適用于信息革命的新浪潮了。
反正我已經(jīng)在自己的公司這么實踐了，我們公司就兩種人，寫代碼的和不寫代碼的，目前的研發(fā)團隊也基本都是全棧工程師。
隨著實踐的深入，我會隨時和大家分享可能出現(xiàn)的問題和經(jīng)驗。
總之，感謝閱讀。
本文為劉錘授權(quán)鳥哥筆記發(fā)布，轉(zhuǎn)載請注明作者信息及出處。
我們致力于提供一個高質(zhì)量內(nèi)容的交流平臺。為落實國家互聯(lián)網(wǎng)信息辦公室“依法管網(wǎng)、依法辦網(wǎng)、依法上網(wǎng)”的要求，為完善跟帖評論自律管理，為了保護用戶創(chuàng)造的內(nèi)容、維護開放、真實、專業(yè)的平臺氛圍，我們團隊將依據(jù)本公約中的條款對注冊用戶和發(fā)布在本平臺的內(nèi)容進行管理。平臺鼓勵用戶創(chuàng)作、發(fā)布優(yōu)質(zhì)內(nèi)容，同時也將采取必要措施管理違法、侵權(quán)或有其他不良影響的網(wǎng)絡(luò)信息。
一、根據(jù)《網(wǎng)絡(luò)信息內(nèi)容生態(tài)治理規(guī)定》《中華人民共和國未成年人保護法》等法律法規(guī)，對以下違法、不良信息或存在危害的行為進行處理。
1. 違反法律法規(guī)的信息，主要表現(xiàn)為：
1)反對憲法所確定的基本原則；
2)危害國家安全，泄露國家秘密，顛覆國家政權(quán)，破壞國家統(tǒng)一，損害國家榮譽和利益；
3)侮辱、濫用英烈形象，歪曲、丑化、褻瀆、否定英雄烈士事跡和精神，以侮辱、誹謗或者其他方式侵害英雄烈士的姓名、肖像、名譽、榮譽；
4)宣揚恐怖主義、極端主義或者煽動實施恐怖活動、極端主義活動；
5)煽動民族仇恨、民族歧視，破壞民族團結(jié)；
6)破壞國家宗教政策，宣揚邪教和封建迷信；
7)散布謠言，擾亂社會秩序，破壞社會穩(wěn)定；
8)宣揚淫穢、色情、賭博、暴力、兇殺、恐怖或者教唆犯罪；
9)煽動非法集會、結(jié)社、游行、示威、聚眾擾亂社會秩序；
10)侮辱或者誹謗他人，侵害他人名譽、隱私和其他合法權(quán)益；
11)通過網(wǎng)絡(luò)以文字、圖片、音視頻等形式，對未成年人實施侮辱、誹謗、威脅或者惡意損害未成年人形象進行網(wǎng)絡(luò)欺凌的；
12)危害未成年人身心健康的；
13)含有法律、行政法規(guī)禁止的其他內(nèi)容；
2. 不友善：不尊重用戶及其所貢獻內(nèi)容的信息或行為。主要表現(xiàn)為：
1)輕蔑：貶低、輕視他人及其勞動成果；
2)誹謗：捏造、散布虛假事實，損害他人名譽；
3)嘲諷：以比喻、夸張、侮辱性的手法對他人或其行為進行揭露或描述，以此來激怒他人；
4)挑釁：以不友好的方式激怒他人，意圖使對方對自己的言論作出回應(yīng)，蓄意制造事端；
5)羞辱：貶低他人的能力、行為、生理或身份特征，讓對方難堪；
6)謾罵：以不文明的語言對他人進行負面評價；
7)歧視：煽動人群歧視、地域歧視等，針對他人的民族、種族、宗教、性取向、性別、年齡、地域、生理特征等身份或者歸類的攻擊；
8)威脅：許諾以不良的后果來迫使他人服從自己的意志；
3. 發(fā)布垃圾廣告信息：以推廣曝光為目的，發(fā)布影響用戶體驗、擾亂本網(wǎng)站秩序的內(nèi)容，或進行相關(guān)行為。主要表現(xiàn)為：
1)多次發(fā)布包含售賣產(chǎn)品、提供服務(wù)、宣傳推廣內(nèi)容的垃圾廣告。包括但不限于以下幾種形式：
2)單個帳號多次發(fā)布包含垃圾廣告的內(nèi)容；
3)多個廣告帳號互相配合發(fā)布、傳播包含垃圾廣告的內(nèi)容；
4)多次發(fā)布包含欺騙性外鏈的內(nèi)容，如未注明的淘寶客鏈接、跳轉(zhuǎn)網(wǎng)站等，誘騙用戶點擊鏈接
5)發(fā)布大量包含推廣鏈接、產(chǎn)品、品牌等內(nèi)容獲取搜索引擎中的不正當(dāng)曝光；
6)購買或出售帳號之間虛假地互動，發(fā)布干擾網(wǎng)站秩序的推廣內(nèi)容及相關(guān)交易。
7)發(fā)布包含欺騙性的惡意營銷內(nèi)容，如通過偽造經(jīng)歷、冒充他人等方式進行惡意營銷；
8)使用特殊符號、圖片等方式規(guī)避垃圾廣告內(nèi)容審核的廣告內(nèi)容。
4. 色情低俗信息，主要表現(xiàn)為：
1)包含自己或他人性經(jīng)驗的細節(jié)描述或露骨的感受描述；
2)涉及色情段子、兩性笑話的低俗內(nèi)容；
3)配圖、頭圖中包含庸俗或挑逗性圖片的內(nèi)容；
4)帶有性暗示、性挑逗等易使人產(chǎn)生性聯(lián)想；
5)展現(xiàn)血腥、驚悚、殘忍等致人身心不適；
6)炒作緋聞、丑聞、劣跡等；
7)宣揚低俗、庸俗、媚俗內(nèi)容。
5. 不實信息，主要表現(xiàn)為：
1)可能存在事實性錯誤或者造謠等內(nèi)容；
2)存在事實夸大、偽造虛假經(jīng)歷等誤導(dǎo)他人的內(nèi)容；
3)偽造身份、冒充他人，通過頭像、用戶名等個人信息暗示自己具有特定身份，或與特定機構(gòu)或個人存在關(guān)聯(lián)。
6. 傳播封建迷信，主要表現(xiàn)為：
1)找人算命、測字、占卜、解夢、化解厄運、使用迷信方式治??；
2)求推薦算命看相大師；
3)針對具體風(fēng)水等問題進行求助或咨詢；
4)問自己或他人的八字、六爻、星盤、手相、面相、五行缺失，包括通過占卜方法問婚姻、前程、運勢，東西寵物丟了能不能找回、取名改名等；
7. 文章標(biāo)題黨，主要表現(xiàn)為：
1)以各種夸張、獵奇、不合常理的表現(xiàn)手法等行為來誘導(dǎo)用戶；
2)內(nèi)容與標(biāo)題之間存在嚴(yán)重不實或者原意扭曲；
3)使用夸張標(biāo)題，內(nèi)容與標(biāo)題嚴(yán)重不符的。
8.「飯圈」亂象行為，主要表現(xiàn)為：
1)誘導(dǎo)未成年人應(yīng)援集資、高額消費、投票打榜
2)粉絲互撕謾罵、拉踩引戰(zhàn)、造謠攻擊、人肉搜索、侵犯隱私
3)鼓動「飯圈」粉絲攀比炫富、奢靡享樂等行為
4)以號召粉絲、雇用網(wǎng)絡(luò)水軍、「養(yǎng)號」形式刷量控評等行為
5)通過「蹭熱點」、制造話題等形式干擾輿論，影響傳播秩序
9. 其他危害行為或內(nèi)容，主要表現(xiàn)為：
1)可能引發(fā)未成年人模仿不安全行為和違反社會公德行為、誘導(dǎo)未成年人不良嗜好影響未成年人身心健康的；
2)不當(dāng)評述自然災(zāi)害、重大事故等災(zāi)難的；
3)美化、粉飾侵略戰(zhàn)爭行為的；
4)法律、行政法規(guī)禁止，或可能對網(wǎng)絡(luò)生態(tài)造成不良影響的其他內(nèi)容。
二、違規(guī)處罰
本網(wǎng)站通過主動發(fā)現(xiàn)和接受用戶舉報兩種方式收集違規(guī)行為信息。所有有意的降低內(nèi)容質(zhì)量、傷害平臺氛圍及欺凌未成年人或危害未成年人身心健康的行為都是不能容忍的。
當(dāng)一個用戶發(fā)布違規(guī)內(nèi)容時，本網(wǎng)站將依據(jù)相關(guān)用戶違規(guī)情節(jié)嚴(yán)重程度，對帳號進行禁言 1 天、7 天、15 天直至永久禁言或封停賬號的處罰。當(dāng)涉及欺凌未成年人、危害未成年人身心健康、通過作弊手段注冊、使用帳號，或者濫用多個帳號發(fā)布違規(guī)內(nèi)容時，本網(wǎng)站將加重處罰。
三、申訴
隨著平臺管理經(jīng)驗的不斷豐富，本網(wǎng)站出于維護本網(wǎng)站氛圍和秩序的目的，將不斷完善本公約。
如果本網(wǎng)站用戶對本網(wǎng)站基于本公約規(guī)定做出的處理有異議，可以通過「建議反饋」功能向本網(wǎng)站進行反饋。
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