前言

有很多關(guān)于如何搭建完整/有效的數(shù)據(jù)指標(biāo)體系解讀和資料，那么，在實際工作場景中如何應(yīng)用數(shù)據(jù)指標(biāo)體系呢？此時，就需要配合“數(shù)據(jù)監(jiān)控體系”，通過一系列業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)監(jiān)控、分析、復(fù)盤等動作，找出問題，尋求解決方案，為業(yè)務(wù)下一階段目標(biāo)進行預(yù)測和決策，有效地發(fā)揮出“數(shù)據(jù)指標(biāo)體系”的作用。

而“數(shù)據(jù)監(jiān)控”，即采集+呈現(xiàn)，也就是將用戶全鏈路行為數(shù)據(jù)以及業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)采集過來，并用可視化的圖、表來呈現(xiàn)出來。再通過“數(shù)據(jù)指標(biāo)體系”來進行監(jiān)督和控制。然而，當(dāng)產(chǎn)品線業(yè)務(wù)變得豐富和復(fù)雜，單一數(shù)據(jù)無法滿足產(chǎn)品業(yè)務(wù)線豐富的監(jiān)控需求，我們就需要搭建更加完善的“數(shù)據(jù)監(jiān)控體系”了。

數(shù)據(jù)監(jiān)控體系，即將這些單一的數(shù)據(jù)指標(biāo)體系與管理流程結(jié)合起來，來滿足復(fù)雜的產(chǎn)品業(yè)務(wù)線的監(jiān)控需求。

而好的數(shù)據(jù)監(jiān)控體系的重要性有：

①能夠反映過去的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的情況，對現(xiàn)在情況做對比和參考；

②反映目前的產(chǎn)品業(yè)務(wù)線的狀態(tài)的監(jiān)控，是否數(shù)據(jù)異常等；

③并及時發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)指標(biāo)的升高或降低，以及產(chǎn)生的原因；

④更能夠反映產(chǎn)品業(yè)務(wù)線未來的可能發(fā)生變化的趨勢，再根據(jù)數(shù)據(jù)指標(biāo)體系，控制成本等。

①要明確產(chǎn)品業(yè)務(wù)目標(biāo)以及KPI和所處的產(chǎn)品階段。

需要認(rèn)清和明確目標(biāo)（量化以及拆分目標(biāo)，是數(shù)據(jù)分析的靈魂）。一個業(yè)務(wù)目標(biāo)的達成可能是多個團隊、多個地區(qū)、多個渠道共同促成的，所以，要注意了解整體目標(biāo)的同時也要關(guān)注局部目標(biāo)，增加分類維度，明確局部的好壞狀態(tài)。而再判斷業(yè)務(wù)走勢正常還是異常，探索解決問題的辦法，都是從計算目標(biāo)和現(xiàn)狀的差距開始的，這一點非常重要。而不同的產(chǎn)品階段是有不同的產(chǎn)品目標(biāo)業(yè)務(wù)的。

拆解目標(biāo)，細(xì)分可以有多種類型，比如常見幾種的：

◇按達成時間為：年、季度、月；

◇按服務(wù)對象為：各個部門、整個公司；

◇按流程位置為：結(jié)果型目標(biāo)/過程型目標(biāo)；

②根據(jù)業(yè)務(wù)目標(biāo)，確定判斷標(biāo)準(zhǔn)。

一個數(shù)據(jù)指標(biāo)難以判別好壞的程度，需要一個相對嚴(yán)謹(jǐn)?shù)呐袛鄻?biāo)準(zhǔn)，才能直觀的做出判斷。就可以依據(jù)判斷標(biāo)準(zhǔn)，查看數(shù)據(jù)指標(biāo)體系中的核心指標(biāo)是否達標(biāo)。沒達標(biāo)的話差多少，是虧空還是差一些，是什么原因造成的，問題大不大；達標(biāo)了超出多少，為什么會超出，有沒有更多的機會。

判斷標(biāo)準(zhǔn)有哪些呢？

◇與目標(biāo)達成情況對比：達到?jīng)]到達預(yù)期業(yè)務(wù)目標(biāo)就是判斷的標(biāo)準(zhǔn)；

◇與歷史數(shù)據(jù)同期對比：查看業(yè)務(wù)走勢，不管是高是低，只要比去年同期表現(xiàn)好就是達標(biāo)了；

◇與過往經(jīng)驗對比：將過往的一些數(shù)據(jù)進行對比，結(jié)合實際情況，具體問題具體分析；

◇與競品情況對比：將競爭對手作為參考的指標(biāo)，行情好的時候，是不是比競爭對手漲的多，行情差的時候，是不是比競爭對手降的少；

③根據(jù)業(yè)務(wù)需求，從數(shù)據(jù)指標(biāo)體系中挑選相應(yīng)數(shù)據(jù)指標(biāo)，進行拆解。

數(shù)據(jù)指標(biāo)體系里有很多數(shù)據(jù)指標(biāo)：日活DAU、月活（MAU）、下載量、激活量、新增注冊量、活躍度（DAU/MAU）、次日留存率、次人均時長、首頁訪問率、停留率、人均充值金額ARPU、GMV，客單價等等。

針對不同的指標(biāo)，拆分不同的層級。不一定要拆得太細(xì)，否則層級會過深，基本上 3 個層級就能夠指導(dǎo)我們?nèi)プ鲆恍﹦幼鳌?/p>

④查看不同層級的數(shù)據(jù)指標(biāo)，找出原因。

哪些數(shù)據(jù)指標(biāo)為什么沒達標(biāo)，是什么原因，推廣少、成本高、用戶少還是轉(zhuǎn)化率低或者付費率低等？

⑤搭建以日、周、月為單位的數(shù)據(jù)指標(biāo)監(jiān)控體系報表。

監(jiān)控每日、過去一周，上周， 上月同周， 上上月同周的數(shù)據(jù)報表，以圖表展示，來反映產(chǎn)品的變化趨勢，通過過去的一周數(shù)據(jù)反映產(chǎn)品現(xiàn)狀，通過每日、周、過去的三個月的產(chǎn)品業(yè)務(wù)線數(shù)據(jù)變化趨勢預(yù)估未來的變化趨勢。

數(shù)據(jù)監(jiān)控指標(biāo)體系的基本邏輯：先看北極星指標(biāo)，結(jié)合二、三指標(biāo)再預(yù)測判斷未來趨勢。

⑥根據(jù)數(shù)據(jù)監(jiān)控結(jié)果/數(shù)據(jù)指標(biāo)體系，進行多維度分析，來明確管理流程，實現(xiàn)控制。

第一，先進行多維度分類分析。如：

◇哪些區(qū)域、團隊、渠道，完成目標(biāo)是下降還是持續(xù)上漲；

◇哪里沒做好，是什么原因；

◇看看是誰能力大，是誰掉隊了影響整體；

第二，確定指標(biāo)異常狀態(tài)，明確運營策略執(zhí)行者。如：

◇GMV降了→ 客單價降低了→ 用戶運營想策略；

◇GMV降了→ 某類商品降幅大了→ 商品運營想策略；

◇GMV降了→ 外部流量太少了  → 渠道運營想策略；

第三，再明確執(zhí)行時間。要有時間狀態(tài)和走向判斷的。如:

◇過去+負(fù)向 → 關(guān)注什么問題；

◇過去+正向 → 發(fā)現(xiàn)什么經(jīng)驗；

◇未來+負(fù)向 → 警惕什么風(fēng)險；

◇未來+正向 → 提示什么機會；

第四，明確需要多大力度，如：

◇注意出現(xiàn)異常

◇要提高等

◇立即執(zhí)行

比如：“如客單價不能在3天內(nèi)得到改善提高，本月KPI將不達標(biāo)，需立即優(yōu)化商品組合，提升客單價”。

第五，復(fù)盤改善后效果

最主要環(huán)節(jié)就是效果的復(fù)盤。而且要先看是哪個層數(shù)據(jù)指標(biāo)的效果，再看具體效果大小，并進行改善。

總之，“數(shù)據(jù)指標(biāo)體系”應(yīng)用要配合“數(shù)據(jù)監(jiān)控體系”，就需要我們不斷的總結(jié)并結(jié)合過往經(jīng)驗，了解未來產(chǎn)品業(yè)務(wù)計劃，甚至收集一些競品的情況，把整體現(xiàn)階段的目標(biāo)，具體到某個人，有明確指向，不斷地完善“數(shù)據(jù)監(jiān)控體系”，才能發(fā)揮出“數(shù)據(jù)指標(biāo)體系”的應(yīng)用價值。

雖然梳理的數(shù)據(jù)指標(biāo)體系的應(yīng)用思路可能比較樸素，沒有特別高大上的模型和理論依托，但卻有賴于對業(yè)務(wù)充分的理解。我們在實際數(shù)據(jù)運營工作中不用拘泥，只要能達到反映業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，方便各業(yè)務(wù)及時定位異常點就好。隨著不同階段的產(chǎn)品業(yè)務(wù)方向和目標(biāo)需要不斷進行更新和調(diào)整，也需要不斷在全面和精煉中尋找平衡，避免過高的復(fù)雜度帶來的冗余。