戰(zhàn)略是做什么，戰(zhàn)術(shù)是怎么做。雷軍曾說過，不要用戰(zhàn)術(shù)上的勤奮掩飾戰(zhàn)略上的懶惰。所以好的產(chǎn)品戰(zhàn)略非常重要，今天我就借著《產(chǎn)品心經(jīng)》這本書中提到的戰(zhàn)略規(guī)劃十步法，來給大家分享一下如何進行產(chǎn)品戰(zhàn)略的規(guī)劃，相當于讀后感吧。

什么是戰(zhàn)略

有的人說我們要做一個供音樂人上傳作品和分享音樂作品的平臺；

有的人說我們要制作一個分銷系統(tǒng)；

有的人說我們要優(yōu)化產(chǎn)品的關(guān)鍵路徑，讓用戶更容易被轉(zhuǎn)化；

以上只是解決方案，并不是我們所說的產(chǎn)品戰(zhàn)略，有的時候方案會給我們一種錯覺，好像我們跟著方案走，就能夠成功，但其實這是個誤區(qū)，方案不能保證我們成功，戰(zhàn)略才可以。方案和戰(zhàn)略的關(guān)系就好像戰(zhàn)爭中戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)之間的關(guān)系，戰(zhàn)術(shù)是讓一個人可以打十個，戰(zhàn)略是讓十個人圍著一個人毆。

戰(zhàn)略的本質(zhì)就是做取舍，決定要做什么，不要做什么。產(chǎn)品的戰(zhàn)略是通過串聯(lián)愿景和可行性方案，讓團隊努力協(xié)作完成目標，這樣公司和用戶才能各自得到滿意的結(jié)果。

產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃十步法

十步法主要適用于問題已知，而解決方案未知的情況。

1、有沒有機會？

有沒有需求主要是從用戶和市場兩方面分析。

1.1 用戶

• 用戶是誰？

      首先是明確目標用戶群，用戶使用產(chǎn)品的動機、對產(chǎn)品的態(tài)度行為、付費意愿、性別年齡、收入教育、個人價值觀等。

• 用戶需求是什么？

  這里面需要判別用戶的真?zhèn)涡枨?，比如之前的足記和上門洗車就是偽需求。

  周鴻祎曾經(jīng)說過，好的產(chǎn)品要滿足三點，剛需、痛點、高頻，要判斷產(chǎn)品是否剛需（所謂的剛需就是沒有會死，性對于男人來說是剛需，對于女人來說是甜點）、痛點是否足夠疼？（比如共享充電寶，這個產(chǎn)品就解決了人們無法及時充電的痛點，因為手機對于現(xiàn)代人來說，基本上算是人類身體的衍生物了）；高頻，（吃飯就是高頻的需求，坐飛機對于差旅人群來說就不是高頻的需求）。

• 用戶的使用場景

      所謂的用戶場景就是用戶在什么時間，什么地點，因為什么原因，要什么樣的一款產(chǎn)品來解決問題。

1.2 市場分析

需求人數(shù)的多寡、需求頻次的高低，競爭對手的優(yōu)劣都決定了市場的情況，互聯(lián)網(wǎng)時代，我們可以去看一些市場行業(yè)報告，

通過大數(shù)據(jù)來分析市場的情況。

如果沒有數(shù)據(jù)支撐，我們也可以通過實際走訪，進行調(diào)研估算。就好像你可以統(tǒng)計某個路口的一小時內(nèi)的通車個數(shù)來統(tǒng)計該路口一天的通車量。

2、機會大不大？

抓住的機會大不大，主要看兩方面，一個是自己具備的資源，其實所謂的創(chuàng)業(yè)并不是一腔熱血，無畏冒險，而是將自己手中的資源變現(xiàn)，當然你有更強的資源整合能力，那另說。

還有一方面，要分析競爭對手。拿下這個機會的可能性大不大，主要看你是否存在競爭對手，以及你和競爭對手的實力如何。

• 明確競爭對手

      競爭對手分為直接競爭對手、間接競爭對手、潛在競爭對手。比如你追韓梅梅，  李四也追韓梅梅，那李四就是你的直接競爭對手；你追韓梅梅，但韓梅梅喜歡李磊，但李磊不喜歡韓梅梅，那李磊就是你的間接競爭對手；同時韓梅梅身邊的所有能接觸到的異性，就是你的潛在競爭對手。以p2p產(chǎn)品舉例，點融網(wǎng)的直接競爭對手是人人貸、間接競爭對手是支付寶、潛在競爭對手是所有和金融沾邊的產(chǎn)品，哪怕是一些財經(jīng)資訊類的產(chǎn)品。

• 競爭對手的分析維度

  市場分析、業(yè)界現(xiàn)狀

  競爭對手的產(chǎn)品定位、產(chǎn)品優(yōu)勢、盈利模式分析等。

  目標用戶

  市場數(shù)據(jù)

  核心功能

  交互設(shè)計

  視覺表現(xiàn)

  運營及推廣策略

  產(chǎn)品優(yōu)缺點

3、怎樣抓住機會？

要抓住機會，我們需要明確戰(zhàn)略方向以及做好產(chǎn)品定位。

3.1 戰(zhàn)略方向

在明確自身以及競爭對手的優(yōu)劣勢，在使用戰(zhàn)略規(guī)劃工具，推到出戰(zhàn)略方向。大部分情況我們都是根據(jù)自己的優(yōu)勢來選擇自己做什么，下面介紹幾種常見的戰(zhàn)略規(guī)劃工具：

PEST分析

PEST分析是指宏觀環(huán)境的分析。在一個行業(yè)/企業(yè)/產(chǎn)品所處市場環(huán)境，通過P（政治）、E（經(jīng)濟）、S（社會）、T（技術(shù)）來進行分析。

P（政治）

要堅持政治正確，不攝黃賭毒「反面案例：宅男的快播；正面指導(dǎo)：有錢仁，趕緊投資一帶一路的物流體系」

E（經(jīng)濟）

 1. 利率；

 2. 通貨膨脹與人均就業(yè)率；

 3. 人均GDP的長遠預(yù)期；

PS：財政貨幣政策、失業(yè)率水平、居民可支配收入水平、匯率、能源供給成本、市場機制、市場需求等

S（社會）

 ● 信奉人數(shù)最多的宗教是什么？

 ● 這個國家的人對于外國產(chǎn)品和服務(wù)的態(tài)度如何？

 ● 語言障礙是否會影響產(chǎn)品的市場推廣？

 ● 這個國家的男人和女人的角色分別是什么？

 ● 這個國家財富聚集在中產(chǎn)階級還是精英階級？

T（技術(shù)）

 ● 科技是否降低了產(chǎn)品和服務(wù)的成本，并提高了質(zhì)量？

 ● 科技是否為消費者和企業(yè)提供了更多的創(chuàng)新產(chǎn)品與服務(wù)，（例如PC端向移動端轉(zhuǎn)移）？

 ● 科技是如何改變分銷渠道的，例如網(wǎng)絡(luò)書店、機票、拍賣等？

SWOT分析

SWOT分析即，內(nèi)部環(huán)境分析：優(yōu)勢(strength)+劣勢(weakness)，外部環(huán)境分析：機會(opportunity)+威脅(threat) 。

下面借助網(wǎng)易云課堂這個案例給大家舉個例子：

① 機會：指用戶存在需求和興趣尚未被滿足，并且公司具有較高概率能夠滿足這些需求并獲得利潤的領(lǐng)域。

 ● 大學教育與公司崗位需求脫節(jié)：對互聯(lián)網(wǎng)新興的職業(yè)崗位需求，

 ● 大學沒有相關(guān)的培訓(xùn)課程，或者教學內(nèi)容淺顯，不足以滿足供給公司崗位的能力需求；

 ● 網(wǎng)易公司本身有諸多良好的產(chǎn)品，在用戶心中有品牌信任基礎(chǔ)；

 ● 互聯(lián)網(wǎng)讓優(yōu)質(zhì)資源分享成為可能，而用戶對于傳統(tǒng)教育資源分配

 ● 不均詬病已久。

② 威脅：指影響公司或產(chǎn)品盈利的趨勢。

 ● 各個巨頭在爭取完善在線教育平臺，爭取各個優(yōu)秀教育機構(gòu)師資；

 ● BAT等大型互聯(lián)網(wǎng)公司，本身優(yōu)質(zhì)教師資源也可以和網(wǎng)易媲美，

 ● 甚至國外的優(yōu)秀公司若形成教育資源，也可能會威脅到本土；

③ 優(yōu)勢：公司內(nèi)部充足的資源，而競爭對手不足。

 ● 網(wǎng)易門戶平臺用戶導(dǎo)流功能較好；

 ● 打造精品課門檻高，而網(wǎng)易內(nèi)部擁有優(yōu)秀教師資源；

 ● 網(wǎng)易有網(wǎng)易視頻產(chǎn)品，存在視頻播放技術(shù)積累；

 ● 有網(wǎng)易公開課等優(yōu)秀教育產(chǎn)品的經(jīng)驗及產(chǎn)品團隊的積累；

④ 劣勢：公司內(nèi)部缺乏的資源，競爭對手充沛。

 ● 和其他教育機構(gòu)的資源，少于其他互聯(lián)網(wǎng)教育巨頭；

 ● 優(yōu)秀教師數(shù)量和時間有限，發(fā)展容易遇到瓶頸；

 ● 移動端播放器技術(shù)，相比其他公司不成熟；

常用的戰(zhàn)略工具還有波特五力分析、波士頓矩陣分析、戰(zhàn)略地圖、差距分析、基本競爭戰(zhàn)略分析、發(fā)展驅(qū)動力分析、價值鏈分析，這些將會在之后的文章中給大家介紹，喜歡的小伙伴可關(guān)注微信公眾號：產(chǎn)品劉

3.2 產(chǎn)品定位

說到產(chǎn)品定位，我們首先說一下什么是產(chǎn)品定位？

產(chǎn)品定位就是你的產(chǎn)品在用戶心中的認知。

互聯(lián)網(wǎng)的人都知道，百度的定位是搜索，阿里巴巴的定位是電商，騰訊的定位是社交。這就是他們在用戶心中的認知。

現(xiàn)在是一個產(chǎn)品大爆炸的時代，產(chǎn)品同質(zhì)化尤其嚴重，做好產(chǎn)品定位是你的產(chǎn)品能夠脫穎而出的重要手段，現(xiàn)在手機品類這么多，光國產(chǎn)的就有華為、小米、oppo等，國外的又蘋果、三星，手機市場基本上被全面覆蓋，小到幾百，大到上萬基本被覆蓋。在此場景下，各大手機廠商努力發(fā)掘自己的產(chǎn)品定位，小米手機定位是平價智能手機，OPPO的定位是：音樂，拍照，耐用，iphone的定位是高端智能手機，你看，不同的手機都在搶占消費者的心智。如果現(xiàn)在你所在的城市新東方培訓(xùn)機構(gòu)，你也想開一家培訓(xùn)機構(gòu)，你會怎么辦？是我，我就會說：“我們是xx市唯一一家專業(yè)補習數(shù)理化的機構(gòu)”，因為在人們心目中新東方是專業(yè)補習英語的，此成不可與其爭鋒，所以說自己專業(yè)補習數(shù)理化，這就是你的產(chǎn)品定位。

去除標簽的最好的方式就是給自己打另外一個標簽。

產(chǎn)品定位我們可以從這幾個方面做：

• 是什么行業(yè)？什么類型的產(chǎn)品？

• 目標用戶人群是誰？

• 解決用戶什么問題？

• 給用戶帶來什么價值？

• 給競爭對手的差異化在哪？

• 如何匹配和強化產(chǎn)品在用戶心智中的定位？

4、抓住機會后的愿景和目標是什么？

4.1 愿景

對公司來說，愿景就是公司最核心的商業(yè)計劃，愿景決定著公司未來的走向。在公司里，老板會給員工畫餅，這就是愿景。企業(yè)需要通過講故事的方式，把抽象的愿景變成商業(yè)計劃和用戶使用場景。愿景要具有遠見性和確定性，這樣才容易確定競爭對手，建立消費者心中對產(chǎn)品的印象和明確公司對市場的野心。

例如：Uber CEO設(shè)定公司的愿景是：給司機和出行用戶提供廉價并高效的服務(wù)和出行方式，滅掉出租車和公交車。（這個愿景是Uber CEO對外訪談中真實提出的）

騰訊的愿景就是成為最受尊敬的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。

制定愿景需要回答下面三個問題：

愿景就是我們要到哪里去，我們的未來是啥樣？我們的目標是什么？

4.2 目標

目標分為短期、中期、長期的目標。

此外目標的制定要遵循smart原則，也就是明確的（Specific）、可以衡量的(Measurable)、可以達到的(Attainable)、和主要目標有相關(guān)性的(Relevant)、具有明確的截止期限（Time-based）。

即制定的目標切實可行、有具體的數(shù)據(jù)能夠量化、且有明確的時間節(jié)點。

5、達成目標的必要條件是什么？

這一步主要確定為了達成目標，把這件事情做成功，關(guān)鍵的成功要素和主要的障礙要素有哪些？

5.1 關(guān)鍵成功要素

關(guān)鍵成功因素分析法是信息系統(tǒng)開發(fā)規(guī)劃方法之一，在1970年由哈佛教授大學教授William Zani提出的。這個概念的提出，是為了探討產(chǎn)業(yè)特性與其戰(zhàn)略之間的關(guān)系。意在如何在同樣的環(huán)境中找出影響成功的一些關(guān)鍵因素，來匹配系統(tǒng)自身的能力，以實現(xiàn)最佳的績效結(jié)果。

通俗的說，就是做成這件事情的必要條件有哪些，對企業(yè)或者產(chǎn)品起到關(guān)鍵成功的因素。

比如內(nèi)容創(chuàng)業(yè)的關(guān)鍵成功要素：

• 1、持續(xù)創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)內(nèi)容的能力

• 2、格局觀，不會小富即安

• 3、對于盈利能力有了解和認知

• 4、知道自己的變現(xiàn)路徑在哪里。

5.2 主要障礙要素

指達成目標的保障條件，具備這些條件就能更好的完成任務(wù)和目標。

比如大家常見的木桶效應(yīng)，水能蓄多滿，看有沒有短板，那短板就是木桶的主要障礙要素。

6、怎樣才能達到設(shè)定的目標？

要想達成目標就需要選擇和指定策略，這一步主要確定：各個關(guān)鍵成功要素的優(yōu)先級，先做什么，后做什么。

選擇和制定策略的方法：

• 讓對手看不見

• 讓對手看不起

• 讓對手看不懂

• 讓對手學不會（模仿成本高，商業(yè)模式?jīng)_突）

• 讓對手攔不?。ㄏ劝l(fā)優(yōu)勢，增長強勁）

• 讓對手趕不上（規(guī)模效應(yīng)和壁壘）

互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展到下半場，巨頭和獨角獸林立，選擇正確的策略，至關(guān)重要。

7、實現(xiàn)目標，投入和產(chǎn)出分別是什么？

投入就是成本，闡述就是盈利，它們合在一起構(gòu)成了投入產(chǎn)出比（ROI）。

互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品成本：人力成本、運營成本、硬件成本。

互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品盈利模式：廣告（微信朋友圈的廣告、安卓市場的APP）、增值服務(wù)（比如QQ會員）、針對產(chǎn)品/服務(wù)收費（購買APP、購買食視頻）、傭金（電商以及O2O網(wǎng)站針對交易提成）......

收入預(yù)估：每個行業(yè)的收入預(yù)估方式都不同，一般會有自己總結(jié)的公式。這里以電商網(wǎng)站舉例：電商網(wǎng)站的收入=訪問數(shù)×轉(zhuǎn)化率×客單價

8、可能遇到的風險以及相應(yīng)的對策？

所有的事情都不是一帆風順的，做的過程中都會遇到挑戰(zhàn)，人不例外，產(chǎn)品也不例外，長期愿景需要接受并逐漸接受挑戰(zhàn)，優(yōu)先滿足用戶的基本需求，不斷的優(yōu)化產(chǎn)品的核心功能，堅持高標準要求自己。

還是以Uber打車為例，打車過程中我們最害怕等，如果我們打一輛車，需要我們等待10分鐘，我們一般都會放棄打車，uber初期就遇到這個問題，于是他把等待時間降低到5分鐘以內(nèi)，發(fā)現(xiàn)人們有80%或更高的幾率使用Uber，遇到的問題可以稱之為風險，相應(yīng)的解決方案則為對策。

這一步我們要做風險分析，主要從3點分析：風險的種類、風險的等級、與之對應(yīng)的對策。

8.1 風險的種類

• 政策風險（比如之前國家給內(nèi)涵段子給封殺，就是政治風險，社區(qū)、社交產(chǎn)品尤其需要注意政策風險）

• 技術(shù)風險（技術(shù)上的不足和缺點，不如推薦算法、人工智能、搜索引擎都是比較高的技術(shù)門檻）

• 法律風險（內(nèi)容類產(chǎn)品不要存在侵權(quán)）

• 市場風險（市場遭遇壟斷，惡意并購，競爭對手發(fā)起的惡意競爭，有可能被巨頭進入并吞噬）

• 決策風險（有可能決策失誤，決策失誤有主觀因素和客觀因素。主觀因素：決策者能力不足，受倒情緒影響；客觀因素：信息不充分，或發(fā)生不可預(yù)知的事情、決策機制不健全等）

• 資本風險（業(yè)務(wù)現(xiàn)金流不健康，融資困難，不良債務(wù)，盲目擴張，投資方撤資）

8.2 風險等級評估

風險的等級評估可以從兩個方面考慮：風險發(fā)生的可能性和風險對項目的影響程度。

風險發(fā)生的可能性：可分為高（＞60%）、中（30%-60%）、低（＜30%）三個等級。

風險對項目的影響程度：也分成高、中、低三個等級。

通過這兩個維度，可以運用矩陣分析，得出風險等級：

8.2 風險的應(yīng)對之策

9、需要的資源支持

資源分為：人力資源、物力資源、財力資源

這一步主要確定：根據(jù)產(chǎn)品或者項目的目標，我們需要什么樣的資源，需要多少，什么時候需要，誰有權(quán)決策。

進行資源支撐的規(guī)劃時，我們常用到RACI表：

誰負責（R = Responsible）,即負責執(zhí)行任務(wù)的角色，他/她具體負責操控項目、解決問題。

誰批準（A = Accountable）,即對任務(wù)負全責的角色，只有經(jīng)他/她同意或簽署之后，項目才能得以進行。

咨詢誰（C = Consulted）,擁有完成項目所需的信息或能力的人員。

通知誰 (I =Informed),即擁有特權(quán)、應(yīng)及時被通知結(jié)果的人員，卻不必向他/她咨詢、征求意見。

RACI模型通常利用RACI表來幫助討論、交流各個角色及相關(guān)責任。

RACI圖如下

10、具體的行動計劃如何制定

制定具體可執(zhí)行的產(chǎn)品和運營規(guī)劃。

如果說前面九步是向領(lǐng)導(dǎo)管理層匯報，那么第十步的內(nèi)容面向的對象就是同級或者下級。

10.1 產(chǎn)品規(guī)劃

產(chǎn)品的規(guī)劃主要是針對產(chǎn)品的規(guī)劃

主要包括：核心功能點、產(chǎn)品架構(gòu)、主要功能規(guī)劃、產(chǎn)品路線圖、產(chǎn)品功能點。

10.2 運營規(guī)劃

運營規(guī)劃一般包含用戶規(guī)劃和內(nèi)容規(guī)劃。

主要確定不同的產(chǎn)品生命周期的目標（用戶數(shù)、用戶增長率、留存率等）、不同產(chǎn)品生命周期的運營策略，不同運營策略的投入產(chǎn)出比。

以上就是產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃的十步法，好的戰(zhàn)略猶如燈塔，指引我們前進的方向。

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