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麥肯錫公司曾經做過一項調查表明：一個公司能保持持續(xù)發(fā)展，達成更高的業(yè)績，關鍵因素不在于高級管理者，而在于一批具有才能的中層管理者。他們的素質高低，關系著企業(yè)發(fā)展的成敗。
如果把高層管理者看作企業(yè)的“大腦”，中層管理者看作“腰”，基層員工就是“手腳”。高層的決策意圖必須通過“腰身”來傳遞給“四肢”，各個部門各司其職，才能有效地執(zhí)行企業(yè)的戰(zhàn)略目標。
中層出了問題，企業(yè)必定難以為繼。曾經還是二流公司的三星集團，就是通過人事改革，大量更換了中層管理者，使得企業(yè)轉型成功，最后成為亞洲一流的科技企業(yè)。
積極的中層管理者就像樹干，連接著企業(yè)的根、樹枝、樹葉，他們懂得在恰當的時機為公司輸送養(yǎng)分；消極的中層則甘心當個不帶腦子的“傳話筒”，每天受夾板氣。
不同的態(tài)度，不同的思維，便有了優(yōu)劣之分。要學會做一個好的中層管理者，能執(zhí)行得了上級的指令，更懂得化解下屬的問題。
中層管理者作為“承上啟下”的角色，需要有強烈的結果導向意識，既要有大局觀也要懂執(zhí)行。
很多新上任的中層管理者，都是在基層工作了很久，因為表現出色被提拔到中層，而這時候大部分的中層管理者意識還停留在基層執(zhí)行層面，思維層面還沒上升到管理者的高度，習慣性地站在執(zhí)行者的角度去考慮問題，影響了整體的工作效率。
作為管理者，要優(yōu)先思考達成目標的路徑，而不是走一步看一步。
當然，要傳達給員工的想法永遠不能大而空，必須是可執(zhí)行可落地，不然能力較差的員工往往會事倍功半。因此，除了制定達成路徑之外，拆解目標、分工協(xié)作就是中層管理者的頭等大事。
企業(yè)管理中有一個“刺猬法則”的故事，講的是在寒冷的冬季，兩只刺猬相互擁抱來取暖，因為它們身上都有刺，所以抱得太緊的時候就會被刺傷。幾經折騰之后，它們找到了合適的距離，既不會刺到對方，也能感受到彼此的溫暖。
在職場上同樣如此，管理者要和下屬保持合適的距離。走的太近了，丟了管理者該有的威信，不利于日常管理；走的過遠了，又不利于團隊之間的協(xié)作。
在工作中，可以用制度來約束員工，做到以理服人，用成績說話；在下班后，可以通過娛樂、聚會來溝通私人關系，拉近距離。長此以往，總能找到同下屬之間的“黃金”距離，做到既能令行禁止，也能相互尊重。
一個好的管理者，要能為下屬在“前線拼命”時提供有力支撐，也能在功德圓滿時，和下屬“舉杯同慶”。
很多中層管理者都會遇到一個問題：想要帶領團隊取得更好的成績，制定更高的目標，奈何下屬的能力達不到要求，空有想法也落實不了。
在下屬遇到問題向自己請教時，耐心的時候則指導一下，急的時候直接親自上陣，順便數落一通。這樣的場景在諸多的企業(yè)里都會發(fā)生，但這么做不僅打擊了下屬的自信心，也讓下屬失去很多成長機會。
所以，在一個團隊中，管理者要學會提升單兵作戰(zhàn)的能力，形成良好的循環(huán)，促進團隊協(xié)作能力，才能讓團隊走的更遠，爬的更高。
如何讓員工學習成長，有幾點方向可以借鑒：
第一，是了解每位下屬的長處、短處和需求，然后因材施教，讓每個人獲得不同的學習目標；
第二，要讓每個員工深度了解自己的工作崗位，配合學習內容，制定相應的目標及考核方式；
第三，在過程中及時給予引導，讓員工不斷修正完善自己的思維，提升學習效率；
第四，要把員工學習的動力轉變到個人發(fā)展、團隊發(fā)展上來，提高員工自我驅動力。
市場和時代一直在快速變遷，在團隊成長的同時，身為管理者也要不斷學習新的知識和技能，只有自己越來越優(yōu)秀，才能更好地調動下屬的能力，使團隊可以攻必克，戰(zhàn)必勝。
時代在發(fā)展，企業(yè)在轉型，尤其是競爭殘酷、互聯(lián)網程度高的企業(yè)，面臨崗位優(yōu)化時，中層將最先受到沖擊，如果中層管理者還只甘愿做個“傳話筒”，那么被淘汰也將成為必然發(fā)生的事。
無論身處什么職位，都需要加強學習，讓自己不斷成長進步，被企業(yè)淘汰不可怕，可怕的是被社會淘汰。
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2)求推薦算命看相大師；
3)針對具體風水等問題進行求助或咨詢；
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3)鼓動「飯圈」粉絲攀比炫富、奢靡享樂等行為
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