文/Lonny

編輯/cc孫聰穎

從6月下旬到7月初，阿里內(nèi)部的一系列動(dòng)作像上緊了發(fā)條的齒輪，每一步都透著蔣凡急于開戰(zhàn)的焦灼。

6月23日，餓了么、飛豬突然被劃入電商事業(yè)群，兩條原本平行的業(yè)務(wù)線被強(qiáng)行擰成一股繩；

4天后，蔣凡進(jìn)入阿里合伙人委員會(huì)，拿到統(tǒng)籌全局的“尚方寶劍”；

7月2日，淘寶高調(diào)宣布500億補(bǔ)貼計(jì)劃，彈藥庫(kù)的大門轟然洞開；

7月5日，“沖刺1億單/日”的戰(zhàn)報(bào)式目標(biāo)橫空出世——短短兩周，一場(chǎng)即時(shí)零售大戰(zhàn)的框架已赫然成型。

這組密集動(dòng)作的背后，是蔣凡按捺不住的進(jìn)攻欲。早在整合之前，他對(duì)即時(shí)零售的布局已在暗中醞釀：那些后來(lái)砸向市場(chǎng)的“滿25減18”優(yōu)惠券、“超級(jí)星期六”大促方案，其實(shí)早已躺在阿里的戰(zhàn)略抽屜里。

但彼時(shí)的淘寶與餓了么，還像隔著無(wú)形的墻——新聞稿各發(fā)各的，數(shù)據(jù)各算各的，連一場(chǎng)聯(lián)合補(bǔ)貼都要扯不清“走誰(shuí)的賬、算誰(shuí)的KPI”。這種內(nèi)耗讓蔣凡如鯁在喉，明明握著彈藥卻打不出去，只能眼睜睜看著美團(tuán)在即時(shí)零售賽道越跑越遠(yuǎn)。

對(duì)這位習(xí)慣“先下手為強(qiáng)”的操盤手來(lái)說(shuō)，等待權(quán)力歸攏的日子無(wú)疑是種煎熬。他比誰(shuí)都清楚，阿里在社區(qū)團(tuán)購(gòu)、拼多多突襲時(shí)吃的虧，根源就在“反應(yīng)慢半拍”。所以當(dāng)組織架構(gòu)調(diào)整的指令下達(dá)，當(dāng)合伙人委員會(huì)的席位塵埃落定，他幾乎是馬不停蹄地按下了啟動(dòng)鍵。

500億補(bǔ)貼不是臨時(shí)起意的沖動(dòng)，而是憋了太久的“大招”；沖刺1億單的口號(hào)也絕非虛張聲勢(shì)，而是對(duì)內(nèi)部拖沓的最后通牒。

在蔣凡的邏輯里，戰(zhàn)場(chǎng)從來(lái)不等“萬(wàn)事俱備”。他要的是“邊打邊調(diào)整”——先把戰(zhàn)火點(diǎn)燃，再用實(shí)戰(zhàn)倒逼資源整合。外界眼見著，餓了么的騎手開始帶著淘寶閃購(gòu)的專屬保溫箱穿梭街頭，這意味著兩個(gè)團(tuán)隊(duì)的報(bào)表終于合并成同一組數(shù)據(jù)。那些曾經(jīng)的摩擦成本，都成了蔣凡加速?zèng)_鋒的墊腳石。

這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)，從權(quán)力落定的那一刻起，就注定要打得又快又狠。

面對(duì)美團(tuán)在即時(shí)零售領(lǐng)域的迅猛擴(kuò)張，蔣凡再次成為阿里的“破局利刃”。這位以戰(zhàn)術(shù)凌厲、擅長(zhǎng)主動(dòng)出擊著稱的操盤手，正通過(guò)淘寶閃購(gòu)打響一場(chǎng)“外線防御戰(zhàn)”——既要借先發(fā)制人的補(bǔ)貼攻勢(shì)牽制美團(tuán)精力，又要以差異化的履約服務(wù)構(gòu)建壁壘，更在燒錢大戰(zhàn)的表象下，暗暗布局補(bǔ)貼退潮后的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力。

從過(guò)往戰(zhàn)績(jī)到當(dāng)下策略，蔣凡的每一步棋都指向同一個(gè)目標(biāo)：不在即時(shí)零售賽道復(fù)刻美團(tuán)，而要在對(duì)方的擴(kuò)張路徑上“插旗設(shè)卡”，為阿里守住電商基本盤。

先發(fā)制人：淘寶閃購(gòu)強(qiáng)勢(shì)入局

美團(tuán)黃衣騎手頻繁出入數(shù)碼店、美妝集合店的畫面，讓蔣凡下定決心不再重蹈覆轍。

2020年社區(qū)團(tuán)購(gòu)大戰(zhàn)，淘菜菜因反應(yīng)滯后淪為陪跑；更早前拼多多靠“9塊9包郵”突襲時(shí)，淘特的跟進(jìn)也慢了半拍。兩次被動(dòng)的教訓(xùn)，讓他在即時(shí)零售戰(zhàn)場(chǎng)選擇“先發(fā)制人”。

淘寶閃購(gòu)的攻勢(shì)帶著鮮明的蔣凡印記：“滿30減20”的大額券直接擊穿價(jià)格底線，地鐵廣告與“超級(jí)星期六”大促形成立體轟炸，短短數(shù)月就將日訂單推至8000萬(wàn)級(jí)。這絕非簡(jiǎn)單的外賣之爭(zhēng)——數(shù)據(jù)顯示，即時(shí)零售67%的交易額來(lái)自對(duì)傳統(tǒng)電商的分流，美團(tuán)一季度1800萬(wàn)單的閃購(gòu)量，正沿著“小時(shí)達(dá)”軌跡蠶食阿里腹地。蔣凡要做的，是將戰(zhàn)場(chǎng)推向?qū)Ψ街鲌?chǎng)，用“外線作戰(zhàn)”牽制美團(tuán)的擴(kuò)張精力。

戰(zhàn)略細(xì)節(jié)暗藏深意：命名“淘寶閃購(gòu)”而非“外賣”，意在搶占用戶心智；打通會(huì)員體系讓外賣用戶自然轉(zhuǎn)化為電商消費(fèi)者，40%的閃購(gòu)用戶會(huì)順帶購(gòu)買服飾、家電，正是“高頻帶低頻”的生態(tài)激活效應(yīng)。可能在蔣凡看來(lái)，這不僅是防御，更是用即時(shí)零售為阿里電商“活血”的關(guān)鍵一步。

補(bǔ)課式回歸：阿里的“外科手術(shù)刀”再啟用

蔣凡在阿里的崛起，始終與“破局”二字緊密相連。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)浪潮來(lái)臨時(shí)，他推動(dòng)淘寶完成從PC端到移動(dòng)端的驚險(xiǎn)一躍，“千人千面”算法重構(gòu)流量分配規(guī)則，讓無(wú)線交易占比從個(gè)位數(shù)飆升至80%以上，徹底改寫了電商的競(jìng)爭(zhēng)邏輯。隨后孵化的淘寶直播，更是在流量見頂時(shí)撕開新口子，將手機(jī)淘寶日活從3000萬(wàn)推至1.1億，創(chuàng)造出“直播帶貨”這一全新業(yè)態(tài)。

這種“在存量中找增量”的能力，與張勇的風(fēng)格形成鮮明對(duì)比。張勇更擅長(zhǎng)搭建宏大生態(tài)，從推動(dòng)阿里上市到提出“新零售”戰(zhàn)略，走的是穩(wěn)扎穩(wěn)打的全局路線；而蔣凡則像一把精準(zhǔn)的手術(shù)刀，總能在關(guān)鍵業(yè)務(wù)的生死節(jié)點(diǎn)找到突破口。對(duì)于體量龐大、決策鏈條冗長(zhǎng)，如同“不能跳舞的大象”的阿里而言，面對(duì)突發(fā)的市場(chǎng)沖擊或戰(zhàn)略危機(jī)時(shí)，需要的往往不是慢條斯理的“中醫(yī)調(diào)理”，而是“指哪醫(yī)哪”的外科手術(shù)式解決方案。

阿里前任CEO張勇

正因如此，每當(dāng)阿里面臨戰(zhàn)略性挑戰(zhàn)——無(wú)論是拼多多的低價(jià)沖擊，還是如今美團(tuán)的即時(shí)零售圍剿，蔣凡總會(huì)被推向臺(tái)前。

但蔣凡等待這一推，足足等待了三年，自張大奕事件后，蔣凡被調(diào)離核心戰(zhàn)場(chǎng)，“發(fā)配” 至國(guó)際業(yè)務(wù)的三年間，幾乎是眼睜睜看著阿里在戰(zhàn)略上節(jié)節(jié)敗退：社區(qū)團(tuán)購(gòu)被美團(tuán)、拼多多甩在身后，淘菜菜淪為陪跑；拼多多靠低價(jià)突襲時(shí)，淘特的跟進(jìn)慢了半拍；而美團(tuán)在即時(shí)零售賽道的擴(kuò)張，更是像一把鈍刀，一點(diǎn)點(diǎn)蠶食著阿里的電商腹地。

那段時(shí)間，蔣凡雖身處邊緣，應(yīng)該比任何人都清楚 “反應(yīng)滯后” 的代價(jià)，這種 “看得見卻管不了” 的無(wú)力感，成了壓在心頭的巨石。

所以當(dāng)權(quán)力重新回籠，當(dāng)整合餓了么、執(zhí)掌電商事業(yè)群的指令下達(dá)，蔣凡的急切里藏著積壓已久的 “補(bǔ)課心態(tài)”。他太清楚阿里不能再輸！

差異化破局：精準(zhǔn)狙擊美團(tuán)短板

實(shí)際上在剛剛結(jié)束的電商大戰(zhàn)中，美團(tuán)依賴的眾包騎手模式，在精細(xì)化履約上存在天然短板已經(jīng)暴露無(wú)疑；而京東小哥工裝“自營(yíng)配送”四個(gè)字背后的重資產(chǎn)邏輯則清晰可見——劉強(qiáng)東十年磨一劍的物流體系，不僅讓京東在3C領(lǐng)域站穩(wěn)腳跟，更在即時(shí)零售“小時(shí)達(dá)”賽道實(shí)現(xiàn)日活新增2073萬(wàn)。

相比之下，淘寶精準(zhǔn)鎖定美團(tuán)的薄弱環(huán)節(jié)，正逐個(gè)擊破。于是，淘寶閃購(gòu)迅速打出差異化牌：與七匹狼、紅豆等50個(gè)服飾品牌合作，推出“防褶皺配送”服務(wù)，專用掛衣袋將破損率從12%壓至3%；聯(lián)合顧家家居試點(diǎn)“配送+安裝”一體化，讓穿制服的師傅上門完成沙發(fā)組裝。這些“重服務(wù)”場(chǎng)景，恰恰是眾包騎手難以覆蓋的領(lǐng)域。

為突破運(yùn)力瓶頸，蔣凡從菜鳥抽調(diào)3000名專職騎手，用“每單額外5元補(bǔ)貼”吸引他們承接服飾訂單，更推出“忠誠(chéng)度計(jì)劃”綁定核心運(yùn)力。效果逐漸顯現(xiàn)：服飾品類訂單占比從5%升至15%，雖仍低于餐飲，但增速已讓美團(tuán)警惕——就像劉強(qiáng)東證明的那樣，重資產(chǎn)壁壘一旦形成，便難以撼動(dòng)。不過(guò)，針對(duì)精細(xì)化的服飾配送服務(wù)，行業(yè)人士與消費(fèi)者對(duì)其實(shí)用性的評(píng)價(jià)呈現(xiàn)兩極分化 —— 多數(shù)消費(fèi)者認(rèn)為，除非應(yīng)急場(chǎng)景，服飾品類與閃購(gòu)場(chǎng)景并不高度適配。

攪動(dòng)三足局：蔣凡攻勢(shì)下的京東處境

淘寶閃購(gòu)的持續(xù)發(fā)力，推動(dòng)即時(shí)零售市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更趨活躍。盡管行業(yè)格局因此增添了新的動(dòng)態(tài)，但京東的核心優(yōu)勢(shì)并未受到實(shí)質(zhì)性影響。

依托 “自營(yíng)倉(cāng) + 專屬騎手” 的重資產(chǎn)模式，京東在 3C、家電等硬通貨品類的即時(shí)配送領(lǐng)域始終保持穩(wěn)定優(yōu)勢(shì)，日活用戶新增 2073 萬(wàn)的表現(xiàn)，正是其差異化競(jìng)爭(zhēng)力的體現(xiàn) —— 這是長(zhǎng)期運(yùn)營(yíng)積累形成的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

蔣凡帶領(lǐng)淘寶閃購(gòu)入局，固然為市場(chǎng)注入了新的變量，卻也從側(cè)面印證了該領(lǐng)域的發(fā)展?jié)摿?。?dāng)阿里在服飾、家居等品類加快布局時(shí)，京東在核心品類的穩(wěn)固地位反而更為凸顯。其無(wú)需因外部競(jìng)爭(zhēng)調(diào)整既定節(jié)奏，在硬通貨領(lǐng)域的深厚積淀客觀存在，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的充分展開，反而讓這種基于實(shí)力的優(yōu)勢(shì)更加清晰可辨。

一方面，淘寶閃購(gòu)對(duì)服飾、家居等品類的攻堅(jiān)，與京東 “小時(shí)達(dá)” 的品類擴(kuò)張路線形成部分重疊。京東原本計(jì)劃以 3C 品類的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)筑牢用戶心智后，再穩(wěn)步向服飾、家居等領(lǐng)域延伸 —— 這種 “由強(qiáng)及弱” 的擴(kuò)張節(jié)奏，恰恰依托于其在履約端的深厚積淀：從 3C 產(chǎn)品的專業(yè)包裝到大家電的送裝一體，京東早已建立起覆蓋全品類的精細(xì)化服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。

蔣凡雖通過(guò)補(bǔ)貼和菜鳥運(yùn)力傾斜在服飾、家居領(lǐng)域提前卡位，甚至以 “防褶皺配送”“安裝一體化” 等細(xì)節(jié)對(duì)標(biāo)，但京東在這些領(lǐng)域的布局并非空白：其自營(yíng)倉(cāng)對(duì)家居大件的分區(qū)存儲(chǔ)、服飾品類的恒溫配送等能力，早已通過(guò)多年運(yùn)營(yíng)形成體系化優(yōu)勢(shì)，這種 “重資產(chǎn) + 強(qiáng)管控” 的履約根基，絕非短期補(bǔ)貼或單點(diǎn)創(chuàng)新可輕易撼動(dòng)。

另一方面，阿里與京東用戶池重疊度較高 —— 二者共同覆蓋了大量一二線城市的中產(chǎn)用戶。當(dāng)淘寶閃購(gòu)以 “滿 30 減 20” 大額券吸引用戶高頻下單時(shí)，雖可能讓部分京東日用品用戶轉(zhuǎn)向淘寶生態(tài)嘗試，但京東憑借自營(yíng)物流的可靠性與商品品質(zhì)的把控力，核心用戶群體始終保持穩(wěn)定。在即時(shí)零售的競(jìng)逐中，京東依托重資產(chǎn)履約壁壘，既能從容應(yīng)對(duì)美團(tuán)在本地生活領(lǐng)域的拓展，也能在阿里的攻勢(shì)下守住陣地，反而在多方角力中進(jìn)一步鞏固了自身在 3C、家電等核心品類的優(yōu)勢(shì)地位。

對(duì)京東而言，蔣凡的攻勢(shì)或許是一種正向的驅(qū)動(dòng)——加速其從“3C優(yōu)勢(shì)”向“全品類履約能力”的進(jìn)化。但可以確定的是，隨著淘寶閃購(gòu)持續(xù)加碼，即時(shí)零售的“三國(guó)殺”已從美團(tuán)與阿里的雙邊博弈，變成更復(fù)雜的三足鼎立，而蔣凡的每一步棋，都在讓這場(chǎng)棋局的走向愈發(fā)難測(cè)。

耐力比拼：熬過(guò)補(bǔ)貼退潮期

美團(tuán)的反擊越來(lái)越狠：淘寶閃購(gòu)訂單逼近8000萬(wàn)時(shí)，它用“自提減15元”將日單沖至1.2億；一周后又刷新至1.5億，逼得雙方騎手日均配送超20單，商家爆單、配送延遲成了常態(tài)。截至7月，淘寶閃購(gòu)已燒掉231.8億補(bǔ)貼，消耗戰(zhàn)進(jìn)入白熱化。

但蔣凡的目光早已越過(guò)眼前的數(shù)字。他清楚，靠“滿25減18”拉來(lái)的用戶終將散去，真正的勝負(fù)在補(bǔ)貼退潮后分曉。就像京東物流曾被質(zhì)疑“拖垮公司”，如今卻成護(hù)城河，蔣凡正悄悄構(gòu)建長(zhǎng)期壁壘：北上廣深500個(gè)前置倉(cāng)將3公里配送壓縮至30分鐘；與雅鹿合作的真空包裝解決羽絨服配送難題；騎手“等級(jí)特權(quán)”計(jì)劃逐步將眾包運(yùn)力轉(zhuǎn)化為專屬資產(chǎn)。

這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)的本質(zhì)，是效率模型的較量。美團(tuán)用規(guī)模壓價(jià)，蔣凡就用“電商+即時(shí)零售”的協(xié)同提效；美團(tuán)靠補(bǔ)貼搶單，蔣凡便在履約細(xì)節(jié)里提升競(jìng)爭(zhēng)力。

近日的監(jiān)管約談已經(jīng)讓補(bǔ)貼降溫，但對(duì)于重回權(quán)利中心的蔣凡而言，阿里要的不是一時(shí)的訂單第一，而是給美團(tuán)或者說(shuō)美團(tuán)們的擴(kuò)張之路“設(shè)卡”——就像他過(guò)去每次力挽狂瀾那樣，用一場(chǎng)戰(zhàn)略性防御，為阿里保住下一個(gè)十年的基本盤。