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文丨老吳

當(dāng)SAP原大中華區(qū)總裁黃陳宏“空降”用友時(shí)，不少人驚訝。作為全球ERP巨頭與本土軟件老大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，SAP與用友之間的對(duì)立早已公開化，而這次人事變動(dòng)卻似乎打破了固有格局。

用友引進(jìn)黃陳宏，既能被視為國(guó)產(chǎn)替代浪潮的又一次加碼，也可視為一家本土軟件巨頭在經(jīng)營(yíng)與財(cái)務(wù)遭遇重大挑戰(zhàn)后，努力借助跨國(guó)高管的力量尋求新突破的表現(xiàn)。從外界看，這次人事調(diào)整背后糾纏著盈利壓力、項(xiàng)目交付困境，以及國(guó)內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)新態(tài)勢(shì)的交織。

本文將從三個(gè)角度切入：一是用友的現(xiàn)實(shí)困境與引進(jìn)黃陳宏的迫切動(dòng)因；二是跨國(guó)軟件在華戰(zhàn)略調(diào)整下黃陳宏的角色轉(zhuǎn)變；三是雙方結(jié)合可能帶來的沖擊與變數(shù)。無論結(jié)果如何，這都將是一樁對(duì)中國(guó)企業(yè)軟件產(chǎn)業(yè)影響深遠(yuǎn)的事件。

01 用友的困境與破局愿望

作為最早一批深耕本土企業(yè)管理軟件的廠商，用友在財(cái)務(wù)軟件、ERP等領(lǐng)域擁有雄厚積淀，也曾把國(guó)產(chǎn)軟件的旗幟舉得最高。近幾年，中國(guó)政企市場(chǎng)對(duì)國(guó)產(chǎn)替代的需求不斷上升，客觀上為用友帶來了新客戶與更大訂單。但在亮眼機(jī)遇之外，公司財(cái)務(wù)表現(xiàn)卻日益承壓：

一方面，營(yíng)收增長(zhǎng)速度開始放緩，且“增收不增利”問題明顯。2023年用友在營(yíng)收上仍保持個(gè)位數(shù)增幅，卻出現(xiàn)了9億左右的年度虧損，2024年上半年再度擴(kuò)大虧損規(guī)模。

另一方面，企業(yè)軟件業(yè)最理想的收入結(jié)構(gòu)，是高比例的產(chǎn)品許可收入與較少的服務(wù)收入。用友恰恰倒置：它在大企業(yè)市場(chǎng)中，通過大量定制化與人力密集交付獲取收益，交付成本過高，毛利率不斷下滑。“云轉(zhuǎn)型”雖能帶來更可觀的估值故事，但國(guó)央企客戶往往對(duì)“上云”慎之又慎，使公司難以快速擺脫項(xiàng)目型交付的桎梏。

更大的壓力來自內(nèi)部：用友長(zhǎng)期依賴產(chǎn)品、銷售和交付團(tuán)隊(duì)的滾動(dòng)擴(kuò)張，在搶占央企、大型民企市場(chǎng)時(shí)不惜投入大量人力，但最終收益與成本并未形成理想匹配。連續(xù)虧損讓投資者情緒趨于謹(jǐn)慎，同時(shí)又讓公司內(nèi)部對(duì)經(jīng)營(yíng)方向產(chǎn)生更多爭(zhēng)論。管理層頻繁更換總裁便是例證。

在此背景下，“空降”一位跨國(guó)企業(yè)高管，幾乎成了用友破局的邏輯選擇：他們希望得到國(guó)際化管理思維、更多全球大企業(yè)客戶運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，以及跨國(guó)軟件對(duì)項(xiàng)目流程控制的成熟方法。黃陳宏在SAP任職期間，既了解高端客戶需求，也明晰跨國(guó)軟件在華運(yùn)營(yíng)痛點(diǎn)，這些經(jīng)驗(yàn)對(duì)用友而言極具吸引力。

然而“空降”也意味著一場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)：黃陳宏能否適應(yīng)一家本土軟件公司對(duì)于研發(fā)、銷售、定制交付“多頭并進(jìn)”的復(fù)雜模式？SAP等外企在中國(guó)多以銷售、市場(chǎng)、渠道管理為主，自身研發(fā)投入相對(duì)集中在全球范圍，而用友需要整合自研產(chǎn)品與服務(wù)團(tuán)隊(duì)，還要在云與本地部署之間靈活變通，這對(duì)其內(nèi)部效率要求甚高。若水土不服，外企高管再有履歷光環(huán)，依舊可能被內(nèi)部掣肘。

對(duì)用友來說，此次換帥可被視為背水一戰(zhàn)：眼下，國(guó)產(chǎn)替代的大勢(shì)雖能帶來一些訂單，但若依舊無法擺脫高額項(xiàng)目成本與持續(xù)虧損，公司市值和信心都會(huì)進(jìn)一步受損。

王文京與董事會(huì)顯然急于注入新的力量，讓黃陳宏沖擊高端市場(chǎng)、優(yōu)化交付模式、提振營(yíng)收與利潤(rùn)。只不過，這條路要走通，勢(shì)必要突破既有組織慣性，也要看黃陳宏能否拿到足夠決策支持，在公司內(nèi)部推動(dòng)深層變革。

02 跨國(guó)軟件退潮

黃陳宏在SAP任職期間，頭銜高、權(quán)限廣，是大中華區(qū)市場(chǎng)的主要掌門人。他的離開，一方面與SAP全球架構(gòu)調(diào)整有關(guān)：2024年起，SAP將大中華區(qū)與亞太日本區(qū)合并，統(tǒng)一歸入APAC區(qū)域，意味著資源與管理層級(jí)或進(jìn)一步收縮。另一方面，也折射出外企在中國(guó)面對(duì)本土政策、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)等新環(huán)境時(shí)，更趨于謹(jǐn)慎的整體策略。

在大多數(shù)觀察者看來，SAP在華依舊有堅(jiān)實(shí)的高端企業(yè)基礎(chǔ)，但近幾年新簽單增長(zhǎng)乏力，其優(yōu)勢(shì)也在不斷被本土廠商追趕。中國(guó)市場(chǎng)向來講究“定制化”，客戶要求靈活變通，而SAP產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度高、項(xiàng)目實(shí)施鏈條長(zhǎng)，成本亦相對(duì)昂貴。隨著“去外企化”需求進(jìn)一步擴(kuò)大，其在國(guó)企、央企的議價(jià)地位不再絕對(duì)。

黃陳宏本身履歷豐富，在戴爾、北電網(wǎng)絡(luò)、APC等多家跨國(guó)IT公司擔(dān)任過高管，對(duì)大項(xiàng)目管理和企業(yè)數(shù)字化場(chǎng)景駕輕就熟。他或許看到了SAP在中國(guó)區(qū)未來拓展空間有限，也看到了本土企業(yè)正進(jìn)行深度改革，尤其是在信創(chuàng)替代需求旺盛、國(guó)產(chǎn)軟件資本活躍的背景下，更能發(fā)揮自己曾在外企積攢的資源與影響力。

不過，從外企核心管理者轉(zhuǎn)身加入本土企業(yè)，高層人事水土不服的例子并不少見。文化差異、決策節(jié)奏、組織結(jié)構(gòu)，都會(huì)帶來挑戰(zhàn)。外企通常流程清晰、權(quán)責(zé)分明，而本土大型軟件公司各地分支、項(xiàng)目條線錯(cuò)綜復(fù)雜，一位空降總裁能否對(duì)各大區(qū)進(jìn)行有效統(tǒng)籌，需要更強(qiáng)的話語權(quán)。

若用友內(nèi)部對(duì)這位外來者能保持信任與授權(quán)，才可能讓他在銷售、項(xiàng)目交付等關(guān)鍵環(huán)節(jié)中做出大范圍變動(dòng)，否則到頭來，只會(huì)落得“雷聲大雨點(diǎn)小”。

對(duì)于黃陳宏而言，這既是“拯救”用友，也是一種自我突破。他必須以最快速度適應(yīng)用友的諸多產(chǎn)品線與交付體系，為“云轉(zhuǎn)型”與“本地化項(xiàng)目”找到更有效的交集。若能撬動(dòng)內(nèi)部改革，提高項(xiàng)目盈利能力，讓高端市場(chǎng)上更多客戶“倒戈”本土ERP，那不僅對(duì)用友是大利好，也能證明他的跨國(guó)經(jīng)驗(yàn)在本土企業(yè)的可行性。

當(dāng)然，他也極可能遭遇深層阻力：用友要平衡老客戶的各種特殊需求與公司利潤(rùn)目標(biāo)，還要繼續(xù)押注新一代云產(chǎn)品BIP體系。人力成本、研發(fā)投入、項(xiàng)目周期都很長(zhǎng)，能否在較短周期內(nèi)讓財(cái)報(bào)好看，是重大難題。海外SaaS、國(guó)內(nèi)云原生廠商的崛起，也在潛移默化改變市場(chǎng)的格局。

因此，這場(chǎng)“轉(zhuǎn)投”更像是一場(chǎng)關(guān)于未來陣營(yíng)與管理理念的博弈。若黃陳宏成功帶來新的市場(chǎng)打法、提升用友的大客戶交付與海外業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)力，那么他與用友可相互成就；如若最終無法打破本土企業(yè)冗余的管理壁壘，便可能重蹈其他空降高管“一年后離職”的覆轍。此番跳槽能否實(shí)現(xiàn)雙贏，其實(shí)沒有誰敢下定論。

03 一次試煉，機(jī)遇抑或豪賭

黃陳宏與用友的結(jié)盟，是時(shí)勢(shì)推動(dòng)下的“意料之外，情理之中”。用友自身陷入盈利困境，希望借助國(guó)際化打法尋找出路；黃陳宏離開架構(gòu)日漸收縮的SAP，也需要新的舞臺(tái)。只是，這次合作是否能真正爆發(fā)出讓本土軟件彎道超車的力量，還需看多重因素。

首先，看用友能否給黃陳宏足夠的放權(quán)與執(zhí)行力。若公司內(nèi)部對(duì)老業(yè)務(wù)模式依戀過深，或?qū)π驴偛脤?shí)行過度掣肘，一切改革只能停留在形式。

其次，須看黃陳宏能否為用友的云化轉(zhuǎn)型和大項(xiàng)目交付效率帶來實(shí)質(zhì)改進(jìn)。SAP在大客戶實(shí)施中擅長(zhǎng)標(biāo)準(zhǔn)化流程、較高水平的項(xiàng)目管理。但用友面臨的現(xiàn)實(shí)是：國(guó)內(nèi)項(xiàng)目需求高度定制、價(jià)格與人力成本糾纏不清，想要單純套用外企那一套也不現(xiàn)實(shí)。

再者，資本市場(chǎng)需要看到切實(shí)的業(yè)績(jī)改善。如果再過一兩年，用友依舊大額虧損，市值低迷，董事會(huì)或許會(huì)放棄這場(chǎng)改革。黃陳宏得在有限時(shí)間內(nèi)證明改革成效，比如在國(guó)產(chǎn)替代重點(diǎn)行業(yè)里收獲一批能打的標(biāo)桿項(xiàng)目，也要做好項(xiàng)目盈利管理，讓財(cái)務(wù)指標(biāo)有所回暖。

從產(chǎn)業(yè)趨勢(shì)看，這場(chǎng)人事變動(dòng)也意味跨國(guó)軟件在華的“退潮”正在加劇，而國(guó)產(chǎn)廠商想在核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)上真正替代國(guó)際巨頭，必須正視自己的弱項(xiàng)：海外合規(guī)與國(guó)際化能力不足，云化體系尚待成熟，高端應(yīng)用缺乏足夠深耕經(jīng)驗(yàn)。

黃陳宏可能提供一部分答案，但更深層次的產(chǎn)品打磨、交付組織變革，需要用友整個(gè)管理體系齊心協(xié)力才行。若能在此過程中形成一套真正與國(guó)際廠商競(jìng)爭(zhēng)的商業(yè)模式，中國(guó)本土ERP或許能邁上更高臺(tái)階。

回到雙方命運(yùn)本身，這是一場(chǎng)難以回頭的試煉：用友持續(xù)虧損的局面必須盡快扭轉(zhuǎn)，而黃陳宏跳離外企舒適圈，期望在民營(yíng)軟件巨頭中實(shí)現(xiàn)突破。能否成功，直接取決于用友是否真正擁抱大變革，以及黃陳宏是否能以最快速度和最大魄力執(zhí)行這場(chǎng)變革。

若成，則兩方受益；若敗，則再添一例“空降”折戟的舊案，也不免讓外界對(duì)國(guó)產(chǎn)軟件的管理機(jī)制投來更深的質(zhì)疑。

不論結(jié)局如何，這件人事任命正反映了中國(guó)企業(yè)軟件市場(chǎng)正加速洗牌。大客戶不再一味依賴外企方案，本土廠商也不滿足于守舊式增長(zhǎng)；跨國(guó)高管選擇回流，暗示國(guó)際巨頭在華的戰(zhàn)略調(diào)整將更明顯。誰能抓住“國(guó)產(chǎn)替代”的紅利，又能真正實(shí)現(xiàn)自身蛻變，誰才可能在下一個(gè)周期成為市場(chǎng)主角。

就目前而言，用友與黃陳宏都賭上了不小的籌碼。結(jié)局如何，我們還需等待更多驗(yàn)證。