文：互聯(lián)網(wǎng)江湖 作者：劉致呈

馬云沒(méi)能改變銀行，也沒(méi)能改變支付寶的命運(yùn)。

如果要評(píng)選一個(gè)2000年以來(lái)中文互聯(lián)網(wǎng)世界最偉大的應(yīng)用，那么微信和支付寶應(yīng)當(dāng)并列第一。

微信改變了人與人交流的方式，并且以此為基礎(chǔ)，騰訊建立起一個(gè)龐大的商業(yè)帝國(guó)。支付寶改變了人與人交易的方式，由此馬云一手建立如今規(guī)模龐大的阿里集團(tuán)。

支付寶對(duì)于阿里的重要性，不言而喻。

2022年，支付寶升級(jí)生活號(hào)，支持了短視頻直播內(nèi)容，去年5月份生活號(hào)正式面向個(gè)人與機(jī)構(gòu)創(chuàng)作者開(kāi)放，今年6月份的數(shù)據(jù)，支付寶生活號(hào)創(chuàng)作者月活同比增長(zhǎng)10倍，日均消費(fèi)用戶(hù)規(guī)模增長(zhǎng)8倍。

內(nèi)容化，是支付寶下決心要走的一條路。

雖然數(shù)據(jù)上看起來(lái)還不錯(cuò)，但與同行對(duì)比，似乎有點(diǎn)使不出力的感覺(jué)。據(jù)36氪信息顯示，美團(tuán)直播去年10月的GMV突破20億元。顯然，美團(tuán)直播的商業(yè)化更成功一些。

其實(shí)，支付寶擔(dān)心的不是美團(tuán)。雖然過(guò)去支付寶的對(duì)手一直是美團(tuán)，但這兩家打了這么多年，其實(shí)都很清楚對(duì)方的脾氣，因此也各有各的邊界。

最大的變數(shù)，可能還是在于抖音。

抖音下場(chǎng)之后，本地生活行業(yè)戰(zhàn)火重燃，支付寶的商業(yè)化不可避免地也會(huì)受影響。接下來(lái)支付寶該面對(duì)，內(nèi)容化到底能不能打開(kāi)支付寶的商業(yè)化天花板？

這個(gè)問(wèn)題值得深究。

內(nèi)容化的本質(zhì)：工具流量輸給了內(nèi)容流量

本地生活這一仗，支付寶實(shí)際上是輸了。

2020年，螞蟻金服CEO胡曉明宣布支付寶全面升級(jí)為數(shù)字生活開(kāi)放平臺(tái)，就是要瞄準(zhǔn)本地生活賽道，打一場(chǎng)大仗。

之后，支付寶改版，外賣(mài)、美食玩樂(lè)、酒店住宿、電影演出、市民中心五大模塊被置頂在首頁(yè)，人們都吐槽支付寶越來(lái)越“美團(tuán)化”。

支付寶“美團(tuán)化”其實(shí)是一種必然。

支付的商業(yè)化有兩大板塊：以交易為核心的金融，以流量為核心的本地生活服務(wù)。

前者關(guān)乎螞蟻集團(tuán)的業(yè)務(wù)，實(shí)際上馬云外灘講話(huà)之后，因?yàn)楸娝苤脑?，支付寶的商業(yè)化拓展空間中，本地生活業(yè)務(wù)便成了為數(shù)不多的可選項(xiàng)。所以，2022年那一波變革，其實(shí)是在為支付寶商業(yè)化的未來(lái)謀出路。

當(dāng)時(shí)的支付寶，搞“美團(tuán)化”是有一定競(jìng)爭(zhēng)力的。

底層邏輯上看，當(dāng)時(shí)支付寶的主要對(duì)手是美團(tuán)，到店業(yè)務(wù)其實(shí)雙方互有勝負(fù)，差距主要是在外賣(mài)業(yè)務(wù)上，美團(tuán)商家更多，供給更豐富，市場(chǎng)份額也就多一些。

理論上講，如果那幾年餓了么再用點(diǎn)力，打打價(jià)格補(bǔ)貼戰(zhàn)，份額還是能搶回來(lái)一些的?？蓡?wèn)題就出在了行業(yè)變化太快了。

疫情的三年里，美團(tuán)更具優(yōu)勢(shì)的配送體系發(fā)揮出了巨大價(jià)值，美團(tuán)龐大的配送規(guī)模事實(shí)上已經(jīng)成為整個(gè)到家商業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施。于是，C端心智幾乎被美團(tuán)占領(lǐng)了。

餓了么有自己的配送體系，但可能是出于成本的考慮，實(shí)際上餓了么的配送規(guī)模不如美團(tuán)。

另外就是，短視頻的崛起使得整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)流量中心發(fā)生遷移。

互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)最底層的邏輯就是流量變現(xiàn)，而獲取流量的方式是做工具或者做內(nèi)容。過(guò)去商業(yè)化做得成功的平臺(tái)其實(shí)都是做工具的平臺(tái)。

比如微信、支付寶、京東、天貓、拼多多，其實(shí)都是工具平臺(tái)。

因?yàn)槿藗儗?duì)工具有需求，有需求就有流量，有需求就能承接商品和服務(wù)。說(shuō)白了有了流量要么賣(mài)廣告，要么帶貨，總之都能掙錢(qián)。

疫情之后，內(nèi)容平臺(tái)的優(yōu)勢(shì)開(kāi)始顯現(xiàn)了。因?yàn)樯碳彝蝗话l(fā)現(xiàn)自己商品供應(yīng)賣(mài)不出去了，各個(gè)行業(yè)都出現(xiàn)了相對(duì)供應(yīng)過(guò)剩的情況。這個(gè)時(shí)候，誰(shuí)能找到流量紅利誰(shuí)就能掙到錢(qián)。

所以，抖音、快手迎來(lái)了一波電商化的機(jī)會(huì)。

抖音快手電商化崛起，相對(duì)應(yīng)的，支付寶、微信等工具流量的商業(yè)化空間沒(méi)那么高了。

當(dāng)工具流量輸給了內(nèi)容流量，支付寶“美團(tuán)化”的結(jié)果顯而易見(jiàn)，似乎并沒(méi)預(yù)想得那么成功。以至于今年年初有傳言阿里要把餓了么要賣(mài)給抖音。

馬后炮的復(fù)盤(pán)，支付寶當(dāng)時(shí)搞“美團(tuán)化”不是說(shuō)不成功，而是太晚了，如果當(dāng)年支付寶能早點(diǎn)改版，早點(diǎn)讓阿里本地生活集團(tuán)去挑大梁，說(shuō)不定現(xiàn)在的局面可能就不一樣。

也許是馬云的影響太深，阿里人有一點(diǎn)值得人們學(xué)習(xí)，就是懂得變通，不會(huì)不撞南墻不回頭，也不會(huì)一條道走到黑。

既然打不過(guò)，那就加入吧。所以支付寶要內(nèi)容化。

打開(kāi)支付寶，最下面的導(dǎo)航欄里，第三個(gè)選項(xiàng)就是視頻，第一個(gè)還是首頁(yè)，最上邊的導(dǎo)航欄還是很多服務(wù)。打開(kāi)視頻頁(yè)面，右邊第一欄是發(fā)現(xiàn)，這可能說(shuō)明支付寶可能是想重點(diǎn)做算法推薦，走抖音走過(guò)的那條路。

做視頻，向抖音看齊并不是一件壞事，至少能少走很多彎路。

但問(wèn)題在于，支付寶越來(lái)越內(nèi)容化是不是一件好事？

恐怕還很難說(shuō)。

支付寶其實(shí)一直是偏“服務(wù)化”的，就像美團(tuán)那樣，與其說(shuō)是一個(gè)“流量入口”倒不如說(shuō)是一個(gè)“需求和服務(wù)”入口。

所以，人們打開(kāi)支付寶，通常是帶有一定的“目的性”：我要使用某種服務(wù)。

如果是打開(kāi)抖音和快手，則目的性可能沒(méi)那么強(qiáng)，就是為了刷刷視頻聊聊天，所以抖音和快手是更加Kill Time的應(yīng)用。

Kill Time的應(yīng)用內(nèi)容化是沒(méi)有問(wèn)題的，但更偏“服務(wù)化”的支付寶搞內(nèi)容其實(shí)是有一點(diǎn)“反直覺(jué)”的，因?yàn)榉?wù)本身其實(shí)就是用完即走，不在于用戶(hù)會(huì)停留多長(zhǎng)時(shí)間。

從轉(zhuǎn)化鏈路上來(lái)講，用戶(hù)打開(kāi)支付寶大多數(shù)時(shí)候是會(huì)直接用某項(xiàng)服務(wù)的，轉(zhuǎn)化鏈路其實(shí)比較短，不需要通過(guò)內(nèi)容引流。

反而抖音、快手這樣的內(nèi)容平臺(tái)，需要通過(guò)內(nèi)容導(dǎo)入服務(wù)，轉(zhuǎn)化鏈條其實(shí)更長(zhǎng)。

所以，支付寶搞“內(nèi)容化”，也似乎有那么點(diǎn)舍近求遠(yuǎn)的意思。

不過(guò)，客觀講，支付寶的內(nèi)容化其實(shí)是一種有限度的內(nèi)容化，視頻入口的層級(jí)其實(shí)不高，支付寶的第一功能仍然是交易、第二功能是延伸出來(lái)的服務(wù)，最后才是內(nèi)容。

換句話(huà)來(lái)說(shuō)，支付寶再怎么“內(nèi)容化”，也不是在“烹飪主菜”，甚至連配菜都算不上，只能算是個(gè)飯后甜點(diǎn)。但對(duì)于品牌商家來(lái)說(shuō)，不換“主菜”，只是加一道甜點(diǎn)是吃不飽的。

到最后，或許支付寶內(nèi)容化只是一個(gè)看起來(lái)很好的故事，商業(yè)化的意義也許沒(méi)有那么大。

做內(nèi)容沒(méi)有退路，支付寶的商業(yè)化天花板到了？

在內(nèi)容上，支付寶花的資源并不少。

今年6月份，支付寶宣布投入“10億元現(xiàn)金、百億流量”扶持內(nèi)容創(chuàng)作者，并且引入價(jià)值1億元的廣告資源，為創(chuàng)作者提供商業(yè)變現(xiàn)機(jī)會(huì)。

當(dāng)時(shí)，螞蟻集團(tuán)副總裁，支付寶APP事業(yè)群總經(jīng)理李俊宣布：“內(nèi)容已成為鏈接用戶(hù)和服務(wù)的關(guān)鍵紐帶，內(nèi)容化是支付寶2024年的關(guān)鍵詞之一。”

放下“社交”這個(gè)執(zhí)念，又撿起了“內(nèi)容化”，支付寶似乎又踏上了一條新的求索之路。

當(dāng)然，以?xún)?nèi)容化為關(guān)鍵詞，也是因?yàn)楫?dāng)下的支付寶需要有新變化，螞蟻集團(tuán)也需要金融以外的想象空間。

特別是3月份螞蟻集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)重構(gòu)之后，螞蟻集團(tuán)總裁韓歆毅必須為支付寶找到一個(gè)正確方向。

天眼查APP信息顯示，4月份支付寶（中國(guó)）網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有限公司法定代表人由倪行軍變更為了韓歆毅，在韓歆毅出任螞蟻集團(tuán)總裁之前，他曾擔(dān)任螞蟻集團(tuán)首席財(cái)務(wù)官。

財(cái)務(wù)官升任總裁，言下之意很明確，支付寶想要更大的商業(yè)化和貨幣化空間。而內(nèi)容化是拓展商業(yè)化空間的重要一環(huán)。

第一步是招人，從去年開(kāi)始，支付寶就從B站、小紅書(shū)等招聘了大量?jī)?nèi)容運(yùn)營(yíng)員工，成立廣告事業(yè)部。

第二步是推出“燈火”平臺(tái)，打通流量變現(xiàn)的渠道。

第三步就是培育內(nèi)容生態(tài)。

無(wú)論是招人也好，做流量變現(xiàn)的工具也好其實(shí)都不難，真正難的其實(shí)是打造內(nèi)容生態(tài)。

作為一個(gè)金融為主、服務(wù)為輔的工具平臺(tái)，支付寶做內(nèi)容生態(tài)必須從根本上解決兩個(gè)問(wèn)題。一個(gè)是業(yè)務(wù)重心的問(wèn)題。

如果是以打造內(nèi)容生態(tài)為中心，那么現(xiàn)有視頻入口在APP內(nèi)的層級(jí)還是太低了。

目前的支付寶，用戶(hù)進(jìn)入APP第一眼看到的還是本地生活服務(wù)，內(nèi)容無(wú)法占據(jù)用戶(hù)第一時(shí)間的注意力。如果提升內(nèi)容的權(quán)重，那么本地生活入口就會(huì)被淡化，這其實(shí)是個(gè)兩難的取舍問(wèn)題。

相對(duì)于還沒(méi)有形成完整商業(yè)化閉環(huán)的視頻內(nèi)容，顯然本地生活入口更加重要，再加上金融板塊的重要性不可替代，所以支付寶其實(shí)沒(méi)有做內(nèi)容的有利土壤。

假如入口的問(wèn)題解決了，那么另外一個(gè)問(wèn)題是，支付寶如何搭建內(nèi)容生態(tài)？

實(shí)際上，抖音、快手、B站、視頻號(hào)再加上一個(gè)小紅書(shū)，內(nèi)容賽道里不缺玩家，當(dāng)下做內(nèi)容平臺(tái)的難度和挑戰(zhàn)，絲毫不亞于做社交平臺(tái)。

支付寶做內(nèi)容，首先面臨的最直接的一個(gè)問(wèn)題是，要做怎樣的內(nèi)容調(diào)性？

抖音有自己的內(nèi)容調(diào)性，抖音的調(diào)性是人們的日常生活，快手也一樣，而且快手更有鄉(xiāng)土煙火氣息，B站小紅書(shū)自然不用說(shuō)，內(nèi)容調(diào)性就是他們的飯碗。

至于微信，微信是個(gè)大雜燴，本來(lái)訂閱號(hào)的內(nèi)容生態(tài)就足夠豐富，做視頻號(hào)其實(shí)是順?biāo)浦邸?/p>

問(wèn)題來(lái)了，支付寶既沒(méi)有原本的內(nèi)容生態(tài)做冷啟動(dòng)，又很難搭建起有調(diào)性的內(nèi)容生態(tài)，怎么把內(nèi)容流量做起來(lái)？

這是個(gè)值得思考的問(wèn)題。

目前來(lái)看，支付寶的內(nèi)容還是圍繞影視、搞笑、日常，并沒(méi)有特色內(nèi)容，再加上流量一般，即便是有“10億”現(xiàn)金補(bǔ)貼，恐怕也很難吸引到優(yōu)質(zhì)的創(chuàng)作者。

畢竟，缺乏調(diào)性的內(nèi)容平臺(tái)是沒(méi)有生命力的。

支付寶不缺流量，不缺用戶(hù)，畢竟坐擁10億用戶(hù)、8億月活、8000萬(wàn)商戶(hù)。也許支付寶所需要做的只是做好鏈接，做一個(gè)優(yōu)秀的商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施。畢竟，太多的人需要用支付寶付款，太多的商家需要依賴(lài)支付寶經(jīng)營(yíng)。

如今，管理層定下了內(nèi)容化的調(diào)子，支付寶的未來(lái)可能就沒(méi)有了退路。

如果，一系列的操作之后，支付寶的內(nèi)容化不能大幅提升商業(yè)化天花板，那么未來(lái)的支付寶該怎么辦？

螞蟻集團(tuán)未來(lái)的商業(yè)化怎么辦？

也許，理性來(lái)看，工具類(lèi)產(chǎn)品做內(nèi)容本身就是個(gè)偽命題，與其費(fèi)盡心思做“抖音第二”，倒不如把更多精力放在打磨原有的產(chǎn)品和服務(wù)來(lái)得更有意義一些。

也許，被寄予厚望的內(nèi)容化，并不是一條救贖之路。