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上周我在和另一個(gè)to B產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人聊，提到產(chǎn)品規(guī)劃時(shí)，對(duì)方像模像樣地展示了2020年的BSC，最后無奈地笑了下，你就看看，不用太較真，產(chǎn)品實(shí)際迭代時(shí)還是客戶需求驅(qū)動(dòng)為主。

是大實(shí)話沒錯(cuò)了。

這話要擱在以前，我大概會(huì)產(chǎn)品正義之魂附身，覺得不對(duì)，想抬杠：怎么會(huì)是客戶驅(qū)動(dòng)產(chǎn)品需求呢？產(chǎn)品人有自己的思想，產(chǎn)品價(jià)值是我們來創(chuàng)造的，客戶是重要，但他也只是在合適的時(shí)機(jī)和你的產(chǎn)品對(duì)上眼了。

沿著這個(gè)思路繼續(xù)推進(jìn)的話，產(chǎn)品的價(jià)值創(chuàng)造過程就是在自己封閉的體系內(nèi)完成的，整個(gè)過程與市場是分離的，這能持續(xù)贏得客戶的青睞嗎？

我之前看過陳春花老師的管理整體論，里面提到一個(gè)觀點(diǎn)：

經(jīng)營者的信仰就是創(chuàng)造顧客價(jià)值。新的經(jīng)營假設(shè)的核心是：價(jià)值是由顧客和企業(yè)共同創(chuàng)造的，顧客更關(guān)注自己的體驗(yàn)，更關(guān)注消費(fèi)過程中的價(jià)值創(chuàng)造，而不再只是關(guān)注擁有產(chǎn)品。

《哈佛商業(yè)評(píng)論》2018年5月

同樣的，一個(gè)能夠創(chuàng)造價(jià)值的產(chǎn)品，它的價(jià)值是由客戶和產(chǎn)品共同創(chuàng)造的，二者是一體的。對(duì)規(guī)劃產(chǎn)品的人來說，你需要一個(gè)與客戶之間的連接點(diǎn)，以客戶開始，為客戶創(chuàng)造價(jià)值，由客戶的偏好決定產(chǎn)品的技術(shù)和服務(wù)所付出的努力，由技術(shù)和服務(wù)的價(jià)值引導(dǎo)資源的投入。如此才能被確認(rèn)是擁有市場能力并能實(shí)現(xiàn)持續(xù)成長的產(chǎn)品。

而我們也不得不承認(rèn)，客戶的成長性是根本特征，產(chǎn)品如果不能與客戶一起成長，就失去了成長的可能性。因此，在實(shí)際產(chǎn)品發(fā)展的過程中，客戶在哪里，你的產(chǎn)品邊界就在哪里。提供這個(gè)邊界的能力可能不是你自己，可能是合作伙伴，可能是價(jià)值鏈上甚至價(jià)值鏈外的合作者，你要跨界，要跟別人合作，打開你的產(chǎn)品邊界，擁有客戶所需要的新能力。

這就不得不提到跨產(chǎn)品合作的問題了。

一、產(chǎn)品合作的方向

跨團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)品合作，在to b的場景里，更多時(shí)候是不同產(chǎn)品方案的整合。而方案整合一般有兩種：聯(lián)合開發(fā)和聯(lián)合方案。

有什么區(qū)別呢？

打個(gè)比方，你有番茄，他有雞蛋，各自在菜市場上不同的攤位上售賣。有一天你發(fā)現(xiàn)，很多顧客買了番茄后就會(huì)跑到附近的攤位上買雞蛋，于是你主動(dòng)聯(lián)系賣雞蛋的哥們，你們一拍即合，你把部分番茄賣給他，他轉(zhuǎn)售部分雞蛋給你，你們雙方達(dá)成了交易，都可以同時(shí)在各自的攤位上向顧客銷售番茄和雞蛋。

這是聯(lián)合方案。雙方無需任何改造，只需要互相銷售產(chǎn)品，互相帶來商機(jī)，促進(jìn)各自產(chǎn)品的銷售。

同樣還是番茄和雞蛋，你察覺到不少人在攤位上買了這兩樣后又拐到附近的餐館，餐館收了加工費(fèi)，顧客嘗到了一盤新鮮出爐的番茄炒蛋。這時(shí)候你和賣雞蛋的哥們一商量，打算合作推出番茄炒雞蛋這道熱菜，推給對(duì)速食熱菜有需要的群體。

這就是聯(lián)合開發(fā)了。你們不僅各自都提供了原材料，還進(jìn)行了材料的二次加工，最后提供給顧客的是經(jīng)過研制融合的方案，而不是簡單的1+1=2.

對(duì)于聯(lián)合方案而言，產(chǎn)品合作的門檻不高，只要雙方互利，談妥收費(fèi)分成模式即可；對(duì)于聯(lián)合開發(fā)而言，涉及到整個(gè)方案的規(guī)劃、開發(fā)和商業(yè)化，其中的坑就多了。

下面針對(duì)聯(lián)合開發(fā)方案的合作場景，談?wù)効绠a(chǎn)品合作的注意事項(xiàng)。

二、前方注意避雷

1、合作目標(biāo)不清晰，反復(fù)地推倒重來

打出這行字的時(shí)候我忍不住在心里嘁了一聲，老生重談了不是？

但這點(diǎn)實(shí)在是太重要也太容易被忽視了。即便你很清醒，你們雙方在思想層面非常地重視，但行動(dòng)上也時(shí)常忘卻合作的初衷，于是在方案規(guī)劃上偏離航道也就不足為奇了。

你也發(fā)現(xiàn)了吧，任何一次產(chǎn)品合作，幾乎都是一鼓作氣、再而衰、三而竭的狀態(tài)。一開始啥都好說，雙方的接口人抱著“聯(lián)姻”的心態(tài)互相謙讓，推杯換盞好不和諧；然后正式推進(jìn)合作的時(shí)候發(fā)現(xiàn)，不是甩鍋就是頂雷；最后不得不收尾了，即便方案有點(diǎn)不及預(yù)期，還不是得硬著頭皮向領(lǐng)導(dǎo)開展花式匯報(bào)。

因此，在剛開始合作的時(shí)候，一定要明確好合作的目標(biāo)。

怎么明確目標(biāo)呢？

聯(lián)合開發(fā)的方案一般要求產(chǎn)品復(fù)制性強(qiáng)，代碼共享。雙方互為引入商機(jī)，通過方案銷售的費(fèi)用獲得盈利。因此這些目標(biāo)需要合作團(tuán)隊(duì)一起去定義，互惠共贏，才會(huì)有更大的動(dòng)力推進(jìn)整個(gè)合作的計(jì)劃。

比如商業(yè)目標(biāo)，你們打算今年聯(lián)合方案在政府行業(yè)、泛企業(yè)、泛互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)等分別實(shí)現(xiàn)多少營收，為達(dá)成這些營收目標(biāo)需要拿下多少單，賣出多少體量的產(chǎn)品；

比如競爭性目標(biāo)，你期望這個(gè)方案在業(yè)內(nèi)已有的市場格局里占據(jù)多大的份額，相比于友商往年的收入增幅多少；

再比如口碑目標(biāo)，聯(lián)合開發(fā)的方案推向市場后，你期望在業(yè)內(nèi)樹立一個(gè)什么樣的口碑，在多大的覆蓋面上打造什么樣的影響力……

這是目標(biāo)。

我看過有些人寫的項(xiàng)目匯報(bào)郵件，在提到目標(biāo)時(shí)往往說的都是行動(dòng)計(jì)劃，而非期望實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。之前有伙伴寫到發(fā)展服務(wù)生態(tài)時(shí)，是這么去定義目標(biāo)的：

儲(chǔ)備至少5家服務(wù)商，包括30位一線實(shí)施人員和10位運(yùn)維人員，覆蓋架構(gòu)師、開發(fā)、交付和運(yùn)維資源。

這是目標(biāo)嗎？

這是行動(dòng)指標(biāo)。

想想你要跟誰分享你的合作目標(biāo)？合作方是一方面，但同時(shí)，團(tuán)隊(duì)內(nèi)還有兩個(gè)角色需要了解你的目標(biāo)：老板和團(tuán)隊(duì)成員。

一方面你要向老板匯報(bào)這次合作，說服老板你為什么和產(chǎn)品a而不是產(chǎn)品b合作，以及為什么這次合作需要投入這些資源。老板關(guān)心什么？他關(guān)心的是你發(fā)展了多少一線服務(wù)商人員么？不，他要看到的是你發(fā)展這么多服務(wù)商背后的最終收益，能給團(tuán)隊(duì)帶來什么價(jià)值，創(chuàng)造多少營收。價(jià)值和利益，總要有一個(gè)在路上。

另一方面，你要周知到同在一條船上的團(tuán)隊(duì)成員，比起給出行動(dòng)指標(biāo)，從行動(dòng)的意義層面加以指導(dǎo)更為重要。指標(biāo)只是一個(gè)靶子，重要的是打中靶子后你能收獲什么。

定好目標(biāo)后，所有后續(xù)的動(dòng)作都只能圍繞這個(gè)目標(biāo)去展開，任何與目標(biāo)方向成反作用力的行為，都不能輕易被準(zhǔn)允，都需要啟動(dòng)相應(yīng)的變更審批機(jī)制。

2、強(qiáng)協(xié)作，弱分工

有點(diǎn)奇怪哦，合作目標(biāo)明確后，肯定要定好合作邊界和責(zé)任分工。這沒錯(cuò)，分工界面是很重要，這點(diǎn)每個(gè)管理過項(xiàng)目的都很清楚。

明確目標(biāo)后，注意先把丑話說在前頭，確定合作的邊界。

我們太傾向于對(duì)合作方，尤其是公司外的合作方鼓吹產(chǎn)品能力了，但記住，你們是合作關(guān)系，除了秀肌肉之外，你還要撩開傷口，讓對(duì)方清楚你能做什么、做不了什么?；ソ依系?，開誠布公地來定義整個(gè)方案能實(shí)現(xiàn)到什么程度，有哪些是可以保底的，哪些是可以爭取的，哪些是需要引入外援的。

明確合作邊界和責(zé)任方后，這就夠了嗎？

值得注意的是，除了分工以外，團(tuán)隊(duì)成員間的協(xié)作也非常重要，甚至比起分工更為重要。

坦白說，我們都太習(xí)慣組織內(nèi)的協(xié)作了，跨組織間的合作一搬上臺(tái)面，似乎就要頂著鍋蓋、拋出盾牌、緊盯戰(zhàn)況，如有風(fēng)吹草動(dòng)隨時(shí)準(zhǔn)備防御、后撤。

在當(dāng)下這個(gè)互聯(lián)的技術(shù)系統(tǒng)下，所有組織本質(zhì)上都是生存在一個(gè)無限鏈接的空間中。我們常?？吹降氖牵M織內(nèi)部之間是開放的、互通的；組織之外表現(xiàn)為以顧客為核心的相互鏈接的價(jià)值共同體。我們也承認(rèn)，分工使得勞動(dòng)效率最大化，但我們要解決是合作團(tuán)隊(duì)的整體效率，既有你方團(tuán)隊(duì)成員，又有我方成員，跨組織的合作更需要依靠協(xié)同，依靠信息交換和共享。

那么落實(shí)到實(shí)際行動(dòng)上，怎樣才算是協(xié)同合作呢？

1）互揭老底的同時(shí)，把合作需要的所有標(biāo)準(zhǔn)化的資料共享出去。

這有個(gè)前提：你的團(tuán)隊(duì)已經(jīng)儲(chǔ)備了足夠多的標(biāo)準(zhǔn)化的文檔，從售前方案、到產(chǎn)品介紹、開發(fā)指南、部署運(yùn)維等，每個(gè)維度都配備對(duì)應(yīng)的材料，供合作方不同的角色翻閱。

比如我所在的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)的是中臺(tái)框架，我們會(huì)根據(jù)產(chǎn)品迭代的節(jié)奏定期刷新配套的所有材料，面向不同的群體開放不同的權(quán)限。如果有各行業(yè)的產(chǎn)品找過來一起合作行業(yè)解決方案，我們會(huì)針對(duì)合作目標(biāo)共享對(duì)應(yīng)的文檔支持，反之同理。

2）除了共享資料之外，你需要透明化合作資源。

為達(dá)成方案的聯(lián)合開發(fā)，雙方各自需要投入多少人力，這些資源是一體化的，并不是割裂的。我之前負(fù)責(zé)的一個(gè)合作案例就栽過這個(gè)跟頭，前端、webapi和底層api三層分別安置不同的開發(fā)資源，同時(shí)這些模塊里又去區(qū)分哪些部分是合作方的開發(fā)實(shí)現(xiàn)，哪些是我方支持。最后聯(lián)調(diào)的時(shí)候發(fā)現(xiàn)兩個(gè)突出的問題：

• 有些過渡模塊沒人管，無人問津；

• 聯(lián)調(diào)時(shí)一幫人撲進(jìn)去，七零八落。

你不得不承認(rèn)，如果方案合作前你一開始定的基調(diào)就是強(qiáng)分工的話，一旦遇到邊界模糊的地帶，就容易滋生兩不管的現(xiàn)象。而我們都知道，合作并非是一個(gè)線性、明確的過程，它總會(huì)在外界環(huán)境的刺激下演變?yōu)橐粋€(gè)網(wǎng)狀、不確定的狀態(tài)。強(qiáng)協(xié)作，或許能幫助你更為柔性化地去考慮你與合作方之間的關(guān)系。

3、開發(fā)完才考慮商業(yè)化，遲了！

之前我們團(tuán)隊(duì)有過一個(gè)case，整個(gè)方案的研發(fā)比較順利，甚至在deadline 前超預(yù)期地完成封版。團(tuán)隊(duì)上下洋溢著一股過年的氣息，這時(shí)候銷售團(tuán)隊(duì)找上來了，說有個(gè)客戶正缺這樣的方案，想推進(jìn)去看看能不能拿下這個(gè)單子。

有方案介紹嗎？相比于競爭對(duì)手優(yōu)勢(shì)在哪？客戶怎么體驗(yàn)？誰來交付？能給合作伙伴交付嗎？服務(wù)實(shí)施的成本多高？產(chǎn)品怎么收費(fèi)？有官方的口徑宣傳過該方案嗎……

傻眼了。

做什么方案，怎么做方案，方案做出后怎么對(duì)外推廣，以及發(fā)展生態(tài)在更大的范圍內(nèi)推廣，這些都需要你在前期規(guī)劃合作內(nèi)容的時(shí)候考慮進(jìn)去。這時(shí)候你恍然大悟，其實(shí)你只是定義好了一個(gè)方案并實(shí)現(xiàn)了而已，你遠(yuǎn)沒有深思過產(chǎn)品商業(yè)化的事。

研制方案和產(chǎn)品商業(yè)化，完全可以并行去考慮。

1）打動(dòng)客戶的提案

在你初步規(guī)劃好方案后，你大概就清楚整個(gè)方案面向的對(duì)象以及能給客戶帶來的價(jià)值。這時(shí)候不妨站在銷售或售前的角度思忖，怎么給出一份能打動(dòng)客戶的提案？客戶想看到什么樣的方案？

關(guān)于梳理提案方面的技巧，請(qǐng)參考前文從《奇葩說》談打動(dòng)客戶的“奇葩套路”

2）產(chǎn)品和服務(wù)定價(jià)

產(chǎn)品定價(jià)上，不妨根據(jù)你方案的定位和市場的供需，再結(jié)合雙方團(tuán)隊(duì)的業(yè)績目標(biāo)，綜合去把握產(chǎn)品收費(fèi)的標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)注意明確好收入分配：聯(lián)合開發(fā)的方案是分成售賣、營收復(fù)算還是一次性底價(jià)售賣？

而服務(wù)報(bào)價(jià)，大可以在合作團(tuán)隊(duì)開展研發(fā)工作的時(shí)候，試著記錄下整個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)投入的人力和時(shí)間資源，這些都將成為你評(píng)估服務(wù)成本的參考。后續(xù)若是計(jì)劃將該方案標(biāo)準(zhǔn)化地交給合作伙伴去實(shí)施，也可以結(jié)合實(shí)際方案實(shí)施的成本，加上公司整體的利潤率要求綜合去考慮。

關(guān)于服務(wù)定價(jià)的細(xì)節(jié)，請(qǐng)參考前文To B | 你的服務(wù)定價(jià)出問題了嗎？

3）市場宣傳

雖說酒香不怕巷子深，但是這壺好酒也得趁早把牌子亮出來。也許你會(huì)說，方案都還沒研發(fā)出來，這時(shí)候在市場上曝光是不是為時(shí)過早？不，等你方案出來了才開始包裝方案、鋪開市場就有點(diǎn)遲了。

《閃電式擴(kuò)張》一書里提到，

面對(duì)市場的不確定，優(yōu)先考慮的是速度，而不是效率。

《閃電式擴(kuò)張》德·霍夫曼

沒有不透風(fēng)的墻，如果不確定自己是否踩中了風(fēng)口，不妨就化成一股穿堂風(fēng)，隨時(shí)準(zhǔn)備拉起速度，強(qiáng)勢(shì)灌入。

三、小結(jié)

吳軍在《浪潮之巔》里提過，

在一個(gè)商業(yè)環(huán)境里優(yōu)化得非常適應(yīng)環(huán)境的公司基因，很難在另一個(gè)生態(tài)環(huán)境里重新適應(yīng)和發(fā)展。這就如同習(xí)慣了暖濕氣候的恐龍，很難適應(yīng)沒有了植被覆蓋的冰河時(shí)期一樣。

《浪潮之巔》吳軍

一個(gè)公司如此，不同的團(tuán)隊(duì)之間也是如此。我們對(duì)于團(tuán)隊(duì)的協(xié)作模式太熟悉了，而跨團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)品合作總會(huì)遇到各種各樣的坎兒，它是網(wǎng)狀的、不確定的，需要更多柔性化的分工和協(xié)作。即便你反復(fù)確認(rèn)、再三驗(yàn)證、多次復(fù)盤，也仍然不能放松警惕。

我們能做到的是，心中始終要有一張底牌，雖不能風(fēng)雨無阻，但至少也力求乘風(fēng)破浪。

參考文獻(xiàn)：

1、《閃電式擴(kuò)張》，德·霍夫曼

2、《浪潮之巔》，吳軍

3、《哈佛商業(yè)評(píng)論》2018年5月，陳春花

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