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編輯導(dǎo)語：如何做好新產(chǎn)品的開發(fā)？這需要產(chǎn)品創(chuàng)新、產(chǎn)品戰(zhàn)略、產(chǎn)品組合管理等多個(gè)層面的配合，結(jié)合資金支持，并搭配團(tuán)隊(duì)的有效執(zhí)行，最終使得產(chǎn)品開發(fā)方案得以落地。本篇文章里，作者總結(jié)了新產(chǎn)品開發(fā)的四個(gè)關(guān)鍵步驟，一起來看一下。

在文章《產(chǎn)品管理：新產(chǎn)品開發(fā)流程「權(quán)威指南」》中，衛(wèi) Sir 詳細(xì)介紹了六步法產(chǎn)品開發(fā)流程。

而四步法開發(fā)流程是對上述流程的進(jìn)一步優(yōu)化和精簡，希望對你有益！

新產(chǎn)品開發(fā)「NPD」(New product development）流程可以分為四個(gè)步驟，分別是：

新產(chǎn)品開發(fā)成功的特點(diǎn)：

產(chǎn)品開發(fā)流程包括一整套的系列活動，通過公司構(gòu)思、概念化、再到開發(fā)、然后發(fā)布一個(gè)新的產(chǎn)品概念并推向市場。

新產(chǎn)品開發(fā)不僅僅包括流程，它還需要創(chuàng)新、產(chǎn)品戰(zhàn)略、跨職能團(tuán)隊(duì)和決策等因素協(xié)同配合。

一個(gè)創(chuàng)新的產(chǎn)品概念或想法的產(chǎn)生可能來自客戶、實(shí)驗(yàn)室或工作空間。

新產(chǎn)品開發(fā)是一種能力，使公司能夠?qū)崿F(xiàn)這些新生的產(chǎn)品概念，并將它們可靠地、可預(yù)測地呈現(xiàn)給客戶，同時(shí)確保滿足客戶的需求。

除了產(chǎn)品開發(fā)流程之外，NPD 還包括產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略和產(chǎn)品組合管理等元素，通常由跨職能團(tuán)隊(duì)執(zhí)行，這些團(tuán)隊(duì)聚集在一起開發(fā)新產(chǎn)品。

有效的新產(chǎn)品流程需要確保：

• 有效的管理來選擇新的產(chǎn)品概念；
• 足夠的資金讓這些想法得以發(fā)展；
• 對它們進(jìn)行審查和優(yōu)先級排序。

NPD 流程中發(fā)現(xiàn)步驟可確保不僅產(chǎn)生新產(chǎn)品創(chuàng)意，而且還需要進(jìn)行徹底探索和篩選。

使用有效的產(chǎn)品發(fā)現(xiàn)技術(shù)有助于確保產(chǎn)品市場適合新產(chǎn)品創(chuàng)意，這是創(chuàng)意產(chǎn)生的第一步。

盡管通過發(fā)現(xiàn)流程進(jìn)入市場的時(shí)間似乎更長，但如果你的步驟正確，即使它增加了開發(fā)時(shí)間，你也會看到很大的改進(jìn)。

這個(gè)階段的想法來源不僅僅包括頭腦風(fēng)暴，也包括基層研發(fā)、前端市場銷售等環(huán)節(jié)。

定義階段需要確保在模糊前端充分探索提出的新產(chǎn)品創(chuàng)意：

• 概念在新產(chǎn)品開發(fā)活動的早期進(jìn)行測試，想法在早期篩選；
• 團(tuán)隊(duì)敏捷，可以自由創(chuàng)新和迭代以將創(chuàng)意生成細(xì)化；
• 測試技術(shù)，識別主要風(fēng)險(xiǎn)；
• 在新產(chǎn)品開發(fā)過程的早期階段為項(xiàng)目配備合適的資源；
• 項(xiàng)目不受任何阻礙快速迭代開發(fā)的影響；
• 具有重要的商業(yè)潛力。

在客戶需求流程的這一步結(jié)束時(shí)，團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該有一個(gè)明確的具有創(chuàng)業(yè)能力的領(lǐng)導(dǎo)者。

團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)向管理層證明，通過對潛在客戶的早期市場測試，證明實(shí)現(xiàn)收入的時(shí)間是可預(yù)見的，潛在的市場份額很大，并且收入潛力足以對公司產(chǎn)生影響。

證明新產(chǎn)品開發(fā)的合理性，要計(jì)算 ROI，團(tuán)隊(duì)還應(yīng)在此階段估算開發(fā)成本。

擬議的商業(yè)模式應(yīng)與公司的整體模式相近，并支持新產(chǎn)品開發(fā)流程中的所有投資。

這意味著項(xiàng)目的商業(yè)模式和營銷策略應(yīng)該類似于公司的總體經(jīng)營方式，同時(shí)應(yīng)進(jìn)行市場研究、競爭分析和目標(biāo)市場分析。

在此階段，建立指標(biāo)和 KPI 以驗(yàn)證業(yè)務(wù)案例并為產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)設(shè)定期望。

在這一步結(jié)束時(shí)，開發(fā)團(tuán)隊(duì)與管理層進(jìn)行簡短的登記，以確定項(xiàng)目的邊界條件，并確保提議的項(xiàng)目符合公司當(dāng)前的戰(zhàn)略重點(diǎn)。

開始投入資金以進(jìn)行下一階段。

產(chǎn)品設(shè)計(jì)流程的任務(wù)包括：

• 技術(shù)在產(chǎn)品概念中被驗(yàn)證；
• 建立設(shè)計(jì)和性能標(biāo)準(zhǔn)；
• 敏捷開發(fā)通過沖刺和客戶反饋繼續(xù)作為新產(chǎn)品開發(fā)的一個(gè)組成部分；
• 團(tuán)隊(duì)對開發(fā)和發(fā)布的全部成本進(jìn)行估算；
• 商業(yè)潛力得到確認(rèn)和量化 。

在 NPD 的這一步結(jié)束時(shí)，團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該執(zhí)行原型設(shè)計(jì)并與用戶一起測試模型，以確認(rèn)是否符合預(yù)期的市場和營銷策略。

你不僅應(yīng)該確定用例，還應(yīng)該確定解決方案最適合其市場的位置。

需要完整測試營銷體系，應(yīng)消除或大大降低與項(xiàng)目相關(guān)的技術(shù)和市場風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)建立產(chǎn)品定價(jià)以支持業(yè)務(wù)的資金要求。

要進(jìn)入下一步，團(tuán)隊(duì)還需要證明它已經(jīng)完成了基本設(shè)計(jì)，已經(jīng)估算了與產(chǎn)品開發(fā)和營銷相關(guān)的成本，并在新產(chǎn)品開發(fā)的設(shè)計(jì)階段估算了其盈利潛力。

開發(fā)步驟中的任務(wù)包括：

• 開發(fā)功能完備的產(chǎn)品；
• 在新產(chǎn)品開發(fā)過程的這個(gè)階段執(zhí)行測試和驗(yàn)證；
• 完善產(chǎn)品上市計(jì)劃；
• 開發(fā)客戶功能；
• 制定啟動計(jì)劃。

開發(fā)階段是產(chǎn)品開發(fā)流程的核心，這個(gè)階段產(chǎn)品完全實(shí)現(xiàn)并準(zhǔn)備擴(kuò)展以滿足實(shí)際客戶需求，團(tuán)隊(duì)迭代完成對最終產(chǎn)品的開發(fā)和測試。

如果是軟件產(chǎn)品，一般被稱為最小可行產(chǎn)品（MVP），并在推出全功能版本之前測試可行性并從市場和分銷商或合作伙伴獲得早期反饋。

這也為團(tuán)隊(duì)提供了第二次或第三次在大規(guī)模發(fā)布之前執(zhí)行迭代的機(jī)會。

如果是硬件產(chǎn)品，則需要制造工具，并測試預(yù)生產(chǎn)原型，還應(yīng)該對營銷策略的適合性進(jìn)行最終確認(rèn)。

當(dāng)產(chǎn)品推出時(shí)，這一步就結(jié)束了。

成熟的公司創(chuàng)造產(chǎn)品概念流的方法是從風(fēng)險(xiǎn)投資模型的角度重新思考 NPD 。

想象一種場景，有一支在產(chǎn)品開發(fā)方面進(jìn)行創(chuàng)新的團(tuán)隊(duì)。

在公司內(nèi)部，新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目使用風(fēng)險(xiǎn)投資模型來分配資金，少數(shù)高管不斷篩選自下而上的想法，并為最有前途的項(xiàng)目提供資金。

在新產(chǎn)品開發(fā)過程的這種模式中：

• 公司需要一個(gè)管理結(jié)構(gòu)，不斷選擇追求新想法的團(tuán)隊(duì)，并為產(chǎn)品開發(fā)創(chuàng)新創(chuàng)造一個(gè)受保護(hù)的空間；
• 接下來，需要一個(gè)審查新想法的過程，以揭示其潛力；
• 最后，還需要一個(gè)敏捷的資金模式，有部分預(yù)算專門用于不可預(yù)測的創(chuàng)新。

1）管理

讓合適的領(lǐng)導(dǎo)者參與進(jìn)來，并讓他們監(jiān)督脆弱的創(chuàng)新，他們根據(jù)需要從風(fēng)險(xiǎn)資金池中分配資金。

2）流程

建立接收和選擇想法的流程，確定如何使用明確的進(jìn)入和退出標(biāo)準(zhǔn)將想法轉(zhuǎn)化為開發(fā)。

3）財(cái)務(wù)

為戰(zhàn)略創(chuàng)新組合創(chuàng)建特定投資并在預(yù)算年度批準(zhǔn)，使其足夠大以啟動至少三個(gè)項(xiàng)目。

組織產(chǎn)品開發(fā)的最佳方法是在預(yù)先確定的參數(shù)范圍內(nèi)，配備被授權(quán)且具有廣泛決策權(quán)的跨職能團(tuán)隊(duì)。

這是一種異常管理方法，當(dāng)項(xiàng)目偏離一組預(yù)定義的量化目標(biāo)時(shí)，有一個(gè)清晰而簡單的升級過程，以調(diào)整方向。

在產(chǎn)品項(xiàng)目開始時(shí)，開發(fā)團(tuán)隊(duì)和管理層就成功產(chǎn)品的關(guān)鍵維度達(dá)成一致。

開發(fā)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者通常是產(chǎn)品經(jīng)理或產(chǎn)品負(fù)責(zé)人，而相關(guān)的管理人員可能包括初創(chuàng)公司的 CEO、CMO、CTO、CIO 或公司的董事。

產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目商定的維度可能包括某些必須具備的功能、目標(biāo)開發(fā)成本、質(zhì)量度量、期望的速度和項(xiàng)目的時(shí)間表。

下圖將項(xiàng)目的這五個(gè)維度顯示為一個(gè)多邊形：

然后，團(tuán)隊(duì)和管理層就每個(gè)維度達(dá)成明確的量化目標(biāo)，以指導(dǎo)產(chǎn)品開發(fā)。

這些是邊界條件，是團(tuán)隊(duì)和管理層衡量成功的標(biāo)準(zhǔn)。

例如，在上圖中，團(tuán)隊(duì)和管理層商定了一個(gè)質(zhì)量閾值：平均不超過 1% 的缺陷率。

這是質(zhì)量參數(shù)的邊界條件，這些條件共同構(gòu)成了一份合同，規(guī)定了團(tuán)隊(duì)將交付什么以及管理層期望什么。

一旦設(shè)置了邊界條件并開始了產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目，管理層就需要讓團(tuán)隊(duì)自行前進(jìn)，前提是團(tuán)隊(duì)期望目標(biāo)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目。

如果項(xiàng)目無法在五個(gè)維度中的一個(gè)或多個(gè)維度上達(dá)到其邊界條件——稱之為邊界突破，此時(shí)團(tuán)隊(duì)必須：

這是一個(gè)升級過程，旨在讓團(tuán)隊(duì)在預(yù)期邊界突破時(shí)迅速回到正軌。

在管理人員收到團(tuán)隊(duì)可能會發(fā)生邊界突破的消息，以及有關(guān)如何補(bǔ)救這種情況的建議后，管理層可以同意或不同意團(tuán)隊(duì)的建議。

如果管理層同意，那么每一方都會確認(rèn)一個(gè)新的有風(fēng)險(xiǎn)邊界條件的量化措施，項(xiàng)目就會按照新的規(guī)范推進(jìn)。

如果管理層不同意團(tuán)隊(duì)的提議，那么團(tuán)隊(duì)和管理層將進(jìn)行面對面的會議，協(xié)商并為項(xiàng)目設(shè)定新的邊界條件。

然后，該團(tuán)隊(duì)根據(jù)此新協(xié)議繼續(xù)執(zhí)行該項(xiàng)目。

對于此過程，管理人員必須快速響應(yīng)團(tuán)隊(duì)的任何越界溝通。

這種快速、敏捷的管理風(fēng)格使團(tuán)隊(duì)能夠盡其所能，同時(shí)確保團(tuán)隊(duì)能夠可靠地交付管理。

衛(wèi)Sir，公眾號：簡一商業(yè)，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。關(guān)注智能硬件領(lǐng)域，擅長市場分析、產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)、生產(chǎn)管理等，喜歡閱讀和爬山。

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