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班組是企業(yè)最根本的執(zhí)行層、反饋層，他們對企業(yè)經(jīng)營管理的反應最為敏感；班組長作為最基層的管理者和企業(yè)所有指令的傳達者，不但要管理自己的“一畝三分地”，還有許多繁雜、瑣碎的工作，既要管技術(shù)也要管安全，既要管事也要管人?？梢姡嘟M長其實是企業(yè)的第一人力資源負責人。所以，只要培養(yǎng)好每一位班組長，讓他們肩負起自己應盡的責任，企業(yè)的運營管理也就奠定了穩(wěn)固的基礎。那么，企業(yè)究竟應培養(yǎng)基層班組長哪些應負的責任呢？

六大管理視角

1、作整合、延伸技術(shù)力量的主導人

2、作安全生產(chǎn)文化的開拓者

3、作篤實基礎工作的管家

4、作一線員工執(zhí)行力的教官

5、作人才培養(yǎng)輸送的園丁

6、作和諧“家庭”的家長

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01 .

作整合、延伸技術(shù)力量的主導人

從班組技術(shù)管理工作與設備運行的關系來看，技術(shù)管理越科學、越到位，設備故障就會越少，設備運行則會越穩(wěn)定，可以說這是一個良性或惡性循環(huán)的關系。只有班組駕馭了設備，做了設備的主人，工作才會輕松；否則設備隨時都可能惹事，班組還不得不想盡辦法去應急。因此，技術(shù)是一線班組的心臟，一個技術(shù)力量薄弱的班組，往往麻煩不斷，工作被動，人心渙散，是缺乏戰(zhàn)斗力的。而班組長也正是整合班組技術(shù)、延續(xù)技術(shù)力量的主導人。

首先，班組長需要承擔固化知識、經(jīng)驗和技術(shù)的責任。在一些生產(chǎn)中，設備檢修、運行操作大多具有“可重復性”的特點，班組需要自己解放自己，認真總結(jié)日常工作經(jīng)驗，以文字、圖紙、圖片、視頻等形式固化知識、經(jīng)驗和技術(shù)，并在日后進一步改進和完善。在做這項工作的時候，一定要注意技術(shù)管理中的標準和要求必須以實踐為基礎，為實踐服務，那些坐在辦公室拍腦袋編出來的技術(shù)標準，在實踐中不會有太大的適用性和指導性。所以，班組長在具體工作中應與相關人員充分交流，廣泛征求意見和建議，避免出現(xiàn)文件是文件、干活是干活“兩張皮”的現(xiàn)象。例如，多數(shù)生產(chǎn)企業(yè)的一線檢修作業(yè)文件包和設備運行標準操作指南就是企業(yè)生產(chǎn)與運作管理的技術(shù)支撐。編制技術(shù)文件是一個系統(tǒng)工程，涉及到人力資源配備、物資和技術(shù)資料的準備等，按照現(xiàn)場實際編寫作業(yè)步驟，并充分考慮每一個步驟的影響及其控制措施，同時明確作業(yè)人員和監(jiān)理人員在W點(見證點)、H點(停工待檢點)、S點(站立點)、D點(數(shù)據(jù)點)各自的職責，要高質(zhì)量地完成檢修作業(yè)指導書的編制，這些都是需要以班組長為核心，開展、協(xié)調(diào)、配合的技術(shù)管理工作。

其次，班組長要承擔培養(yǎng)基層員工技術(shù)能力的責任。班組長除了調(diào)動一切人力資源收集整理技術(shù)資料和實踐經(jīng)驗，并將其不斷優(yōu)化、固化之外，還要通過不斷的培訓讓技術(shù)在改進、實踐、總結(jié)三方面形成長效機制。也就是說，生產(chǎn)一線的班組長在技術(shù)管理中，要注重技術(shù)積累及增殖，重視對工人的技能培訓和總結(jié)，把技術(shù)共享作為企業(yè)發(fā)展之本，弱化對技術(shù)骨干的依賴，規(guī)避因員工職務升遷、崗位調(diào)動、出差、退休、離職跳槽等變動而弱化班組技術(shù)力量的問題發(fā)生，做到人走技術(shù)不走。當然，在實際工作中，不少員工愿意干活卻不愿意總結(jié)，或是因為表達能力有限，抑或擔心“教會徒弟、餓死師傅”。作為班組長，必須花功夫去解決班組成員思想上的顧慮，讓每個人都貢獻出自己的寶貴經(jīng)驗，互相取長補短，凝聚成班組的技術(shù)力量。

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02 .

作安全生產(chǎn)文化的開拓者

談及安全生產(chǎn)，恐怕是所有生產(chǎn)性企業(yè)的工作重心，企業(yè)的安全建立在班組基礎之上。之所以簡單、重復的工作會釀成事故，就是因為安全基礎工作不扎實，具體細節(jié)沒到位?？梢哉f，人為錯誤造成的生產(chǎn)事故，不是僅靠規(guī)章制度就能解決的，它還需要企業(yè)形成一種重安全的文化氛圍，而班組長就是企業(yè)培育這一文化氛圍的一線開拓者。

首先，班組長要利用各種時機灌輸安全理念。由于一線班組員工的工作時時在與安全較量，一旦安全意識薄弱、行為松懈，事故就會毫不客氣地降臨。對于安全管理，會因一小點不到位而釀成大禍，事后總結(jié)教訓是含著淚、淌著血的，任何一個當事人、任何一個管理者都不想成為事故主角。作為一名班組長，肩負保障班組所有員工安全的責任，更要認識到班組安全文化不是喊出來的，而是堅持不懈地在潛移默化中塑造出來的。班組長要利用各種時機灌輸安全理念，把國家方針、企業(yè)制度、事故案例、現(xiàn)場表現(xiàn)等擺到班組成員面前，讓員工養(yǎng)成動手前先考慮作業(yè)是否安全的習慣，對自己的生命負責，成為培育企業(yè)安全生產(chǎn)文化的開拓者。員工有了安全觀念，不僅能夠在工作中認真仔細，千方百計保護自己，還會及時指出他人未能發(fā)現(xiàn)的不安全因素。

其次，班組長要教育員工學會為自己爭取一個安全的生產(chǎn)工作環(huán)境的權(quán)利。例如，開展設備檢修工作首先要關心的就是作業(yè)環(huán)境、設備運作等情況。作業(yè)環(huán)境的安全狀況，是檢修員工在作業(yè)全過程中都必須時刻關注的，作業(yè)環(huán)境的照明、通風、孔洞、高空、管線等實際狀況需符合安全作業(yè)要求，對于不能接受的風險，不要盲目開展工作，在有效采取排除、代替、隔絕、工程、管理、個人防護用品等風險控制方法去減小或消除作業(yè)風險后，再放心地去干活。

第三，在安全管理上，班組長需要具備顯微鏡和望遠鏡這兩種職能?！耙辉獗簧咭?，十年怕井繩?！辈还馨l(fā)生再小的事故，班組長都要作為班組安全工作第一責任人，帶著顯微鏡認真分析：為什么會發(fā)生？如何發(fā)生的？如何避免再次發(fā)生？只有“小題大作”，組織全班人員、聯(lián)合各部門全面查找、分析事故原因，才能舉一反三，由此及彼，起到“望遠鏡”的作用。對于存在問題不管是哪層人員指出的，該整改的不找理由，杜絕同類事故在其它地方重演。

可能部分管理者會認為，能夠擺平企業(yè)經(jīng)營過程中各種棘手問題的人，就是優(yōu)秀的管理者，這一觀點未必適用于一線班組長。“防范勝于救災”，能防患于未然，更勝于治亂于已成，企業(yè)問題的預防者更優(yōu)于企業(yè)問題的解決者。例如美國杜邦公司的安全管理文化在全世界享有盛譽，他們認為實現(xiàn)安全生產(chǎn)僅僅在設備和廠房上注意是不夠的，必須有制度的設計和意識上的強化。所以，對于安全管理，一線班組長的職責就是花功夫組織和號召大家建制、糾錯，形成班組安全管理文化。

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03 .

作篤實基礎工作的管家

基礎不牢，地動山搖。由于生產(chǎn)企業(yè)一線的班組工作涉及設備臺賬、班組建設、物資存放、可追溯性記錄等諸多方面，用千頭萬緒來形容絕不為過，幾十年的老企業(yè)可能對于班組基礎工作的管理都不敢過于樂觀。而班組長就要很好地承擔起篤實員工基礎工作的責任。

在日常工作中我們常常會見到這樣的情形，班組長整天滿頭大汗什么事都得親自去過問、拍板，生怕員工把事情搞砸，而身邊的員工卻是樂得輕松，悠閑自在地喝茶、聊天等著班長發(fā)號施令。上級來檢查，除了班組長清楚班組情況外，班組成員了解甚少，好像班組管理只是班長一人的事一樣。班組長縱然有三頭六臂，基礎工作也是干不完的，更何況班組是一個團隊。因此班組長在落實基礎工作細節(jié)時，應該扮演大管家的角色，而不是沖鋒在前的先頭兵。

班組長要充分調(diào)研基礎工作，“挖渠引流”。針對企業(yè)發(fā)展需要，制訂員工的具體工作內(nèi)容和長遠規(guī)劃，分派任務、明確職責，讓每位員工都參與班組基礎管理的各種指標性工作。例如，一向以嚴謹著稱的日本企業(yè)就將5S管理作為管理工作的基礎，創(chuàng)造出了令人心曠神怡的工作場所。在班組基礎管理工作中，班組長的工作就是“挖渠引流”，精心研讀5S管理，吃透5S精髓，而不是停留在只會說“整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)”五個5S概念，要制定出班組推行5S管理的目標、指標、細則，充分利用現(xiàn)有人力資源，全方位開展班組5S管理工作，通過這一管理輻射到生產(chǎn)現(xiàn)場。

由于班組的基礎工作往往是工作的簡單重復，不僅讓人厭煩，而且無法產(chǎn)生成就感；但這些工作又是企業(yè)每一個戰(zhàn)略發(fā)展計劃具體實施中不可缺少的內(nèi)容，如何才能讓枯燥重復的基礎工作做得更好呢？這也需要班組長扮演大管家的角色，將員工的每一項具體工作都從長遠的角度、可持續(xù)發(fā)展的層面考慮，幫助員工發(fā)展工作中的技巧、改進工作方法，對各種基礎工作都考慮周到?？梢哉f在看似輕松，實則不易的班組基礎工作中，切實需要一線班組長帶領每一個員工成為一線基礎工作的設計師、建造師。

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04 .

作一線員工執(zhí)行力的教官

執(zhí)行能力是衡量員工工作態(tài)度的重要指標，班組長作為聯(lián)接上層管理決策與一線工作實際的橋梁與紐帶，對于執(zhí)行能力的關注程度決定著班組的工作質(zhì)量和安全。其實企業(yè)不是缺乏嚴密的規(guī)章制度，而是稀缺難以監(jiān)控的執(zhí)行能力，員工在工作中往往會身不由己地找各種理由去變通，總要體現(xiàn)自我，而管理者對于員工執(zhí)行能力多會表現(xiàn)出容忍或理解，使標準制度成為一種擺設，沒有約束力，沒有人愿意把標準制度作為行動指南。

所謂執(zhí)行力，就是一顆螺絲要擰8圈絕不會只擰7圈或擰到9圈，正是這種嚴謹和精細，讓德國的產(chǎn)品質(zhì)量能征服世界。贏在執(zhí)行落實到班組長的工作中，就是講實在話、干具體活，認真嚴格執(zhí)行工作細節(jié)，讓一線職工的工作習慣逐漸地從企業(yè)強制執(zhí)行轉(zhuǎn)變成員工自身的習慣性行為，培養(yǎng)出班組的執(zhí)行能力文化。例如，企業(yè)在調(diào)查生產(chǎn)事故原因時常會發(fā)現(xiàn)，標準制度早就有明文規(guī)定，但簡單的操作還是存在巨大的隨意性。可見，管理規(guī)定多之又多，事故d仍然層出不窮，就是一個執(zhí)行能力缺乏的問題。因此，我們說班組長在工作中要扮演員工生產(chǎn)執(zhí)行力的教官，時刻繃緊教育、培養(yǎng)員工按規(guī)章辦事、干實事、出成績的管理弦。

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05 .

作人才培養(yǎng)輸送的園丁

對生產(chǎn)企業(yè)來說，班組是組織人才產(chǎn)生的搖籃，班組長的一個重要責任之一就是發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)班組精英，向企業(yè)貢獻人才。班組向企業(yè)貢獻人才的頻率越高，企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)人才的能力就越強，走上各管理層的一線員工就越多，班組就越有活力。一個班組若幾年走不出一個人才，班組的人員素質(zhì)和企業(yè)的用人育人機制一定會存在問題。

員工工作一段時間、積累一定的技能和水平、練就出適合自己發(fā)展的特長之后，就自然會產(chǎn)生出自我實現(xiàn)的需求，渴望企業(yè)能夠提供一個發(fā)揮能力的平臺，獲得內(nèi)部調(diào)動、職務晉升、額外獎勵、外部發(fā)展等鍛煉機會。作為一名優(yōu)秀的班組長，不僅要規(guī)劃好自己的前程，還要對班組成員的成長負責任。在工作中，班組長要了解和掌握員工心態(tài)，提供機會擴大員工與直接上司以外的其他管理人員的交往和聯(lián)系，滿足社交需求；同時要善于發(fā)掘班組員工的潛力及其優(yōu)勢專長，激勵其積累必需的知識和技能要素，大膽表現(xiàn)，為機會作好準備，對于非常出色的班組成員要敢于向上級推薦，替他們尋找發(fā)展的空間，作他們的良師益友。

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06 .

作和諧“家庭”的家長

“不拋棄、不放棄”是《士兵突襲》中鋼七連的座右銘，其實它也是每一個企業(yè)必備的管理精神。我們每個人都生活在一個個不同形式的小團體中，有家庭圈子、同事圈子、朋友圈子、驢友圈子……在每個圈子中沒有哪一個人希望自己被忘記，否則會不快活、不開心，做事也很難盡職盡責。員工工作懶散，必定有被忽視的一面，責怪或聽之任之都是不可能解決問題的，也是不負責任的。

企業(yè)發(fā)展、改革是常有之事，不少人工作部門變了，工作性質(zhì)變了，單一工種變成多工種，年輕人一下子成了老師傅，老師傅卻成了新徒弟，管理者成了普通員工，以前沒有干過的工作得從頭開始……人們發(fā)現(xiàn)抬杠的人漸漸多了。其實，改革后影響員工士氣的主要原因絕不是單純的崗位升遷、收入多少等問題，在一定程度上是員工所在環(huán)境上下左右的人際氛圍。

要想形成良好的班組工作氛圍，班組長首先要學會尊重員工。員工會因生活閱歷、教育背景、工作年限、興趣愛好、業(yè)務水平、家境狀況、社交能力等的不同，而在不同年齡段、不同工齡段產(chǎn)生不同的需求矛盾，要創(chuàng)建和諧班組，就需要班組長尊重并理解每一個人的酸甜苦辣，如果不能夠走進員工的內(nèi)心，員工就會有一種被遺忘的感覺，進而影響到工作的熱情。一個班組缺少任何一個員工的參與，都會失去很多寶貴的經(jīng)驗和建議，甚至會遭遇意想不到的風險。若班組長能讓成員感受到工作的樂趣，感受到自身價值的被尊重，大家對班組的工作才會盡職盡責，對班組才有真愛。

其次，從自身做起，讓班組長的風格成為班組的風格、員工的風格。不同的班組文化造就不同的員工。班組長的風格決定班組的風格，班組長管人除了要具備扎實的業(yè)務素質(zhì)、知識素質(zhì)，掌握過硬的技術(shù)，熟悉管理業(yè)務外，還必須具備政治素質(zhì)、品德素質(zhì)和個人魅力，能夠識大體，顧大局，作風民主，公道正派，善于協(xié)調(diào)和溝通，要能夠做到讓班組成員為自己的班長自豪。班組管理考驗班組長的人品，人品可以感染所有的人，做人不公心、不公正就難以服人，因此班長不能搞小團體、小哥們，在一起共事，處理班務要一碗水端平。行勝于言，構(gòu)建和諧班組說一千道一萬，班組長不如拿出行動來證明，班務會上不要多說，把說話時間留給班組成員，聽他們講話，聽他們的不滿、怨氣、牢騷，之后拿出行動來證明自己對他們意見的關注和尊重。

“思想影響行為，行為影響習慣”，班組長要想盡辦法激發(fā)班組成員的工作興趣，讓大家在工作中建立友誼，幫助每一位員工獲得工作成就感，同時把班組管理簡單化，調(diào)動班組成員快樂地工作，提供同事間的社交往來，支持和幫助員工尋找和建立和諧溫馨的人文環(huán)境。班組長管理水平越高，威信越高，班組人員精神面貌就越好，班組和諧氛圍越好，班組長就越瀟灑自如，成為“喝茶班長”，能做的事情就是潛心搞管理、用心寫經(jīng)驗、開心作報告。

由于一線班組長多為技術(shù)骨干提拔而來，管理能力往往不足，提升其基本的管理素質(zhì)，自然就需要給他們以團隊管理知識、企業(yè)經(jīng)營管理知識、人力資源管理知識、政策理論基本知識等方面的培訓，但更為重要的是確切地認識到班組長身上肩負的六大重要責任，在此基礎之上進行有針對性的知識和技能教育，才能做到事半功倍。