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國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)金融的高端人才，多半來自Capital One，被譽(yù)為金融科技人才的“黃埔軍?！?。在金融科技創(chuàng)業(yè)者心中，Capital One是個(gè)神奇的存在，大家都期待自己成為中國的“Capital One”。

但是你真的對(duì)Capital One了解多少？Capital One的發(fā)展路徑、運(yùn)營理念、產(chǎn)品業(yè)態(tài)對(duì)你是否有借鑒意義？或許你真的沒有系統(tǒng)研究過，沒關(guān)系，這里從以下四個(gè)方面，來全面解讀Capital One，希望對(duì)你有所啟發(fā)。

一、Capital One 公司及其業(yè)務(wù)介紹

二、Capital One 的發(fā)展路徑及背景

三、Capital One 的金融產(chǎn)品設(shè)計(jì)分析

四、Capital One 對(duì)于國內(nèi)企業(yè)的借鑒意義

一、Capital One 公司及其業(yè)務(wù)介紹

1.1 基本情況介紹

Capital One是一家多元化金融集團(tuán)，目前擁有擁有兩大子公司(第一資本銀行和第一資本)、三大業(yè)務(wù)板塊(信用卡、個(gè)人銀行、 公司銀行)，各自的業(yè)務(wù)如下圖所示。

Capital One早先只是美國弗吉尼亞州Signet銀行的信用卡部門的信用卡中心，1995年獨(dú)立出去之后以一個(gè)小角色的身份進(jìn)入業(yè)已固 化的美國信用卡市場進(jìn)行角逐，堅(jiān)持信息化和大數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)，不斷地尋求技術(shù)創(chuàng)新，并堅(jiān)持采取多樣化策略，逐步發(fā)展到現(xiàn)在這樣一個(gè)巨型 多元化金融集團(tuán)。其發(fā)展路徑、公司戰(zhàn)略、產(chǎn)品和服務(wù)的設(shè)計(jì)理念登，對(duì)于中國的新興金融科技企業(yè)、尤其是消費(fèi)金融領(lǐng)域的金融科技企 業(yè)都有重要的借鑒意義。

現(xiàn)在Capital One已經(jīng)成為中國很多銀行信卡用卡中心、消費(fèi)金融公司一個(gè)共同的學(xué)習(xí)目標(biāo);很多從Capital One走出的歸國創(chuàng)業(yè)者都 創(chuàng)辦了自己的企業(yè)或加入了國內(nèi)的頂級(jí)互聯(lián)網(wǎng)金融公司，其中不乏一些互金領(lǐng)域的獨(dú)角獸，諸如陸金所、融360、拍拍貸、量化派等，被業(yè)界譽(yù)為“金融科技人才黃埔軍?！薄?/p>

1.2 Capital One 的經(jīng)營數(shù)據(jù)

1.2.1 貸款數(shù)據(jù)

截止2016年，Capital One 三大業(yè)務(wù)的貸款分布數(shù)據(jù)如下圖:

信用卡與汽車齊頭并進(jìn)，美股多元金融Capital One在業(yè)務(wù)發(fā)展過程中，Capital One逐步形成信用卡、汽車、工商業(yè)和房地產(chǎn)四大信貸投放渠道，尤以信用卡和車貸在美國市場獨(dú)具**，且業(yè)務(wù)板塊增長遙遙領(lǐng)先于其他大銀行。 截止2016年末公司美國國內(nèi)信用卡貸款余額971億美元，僅次于摩根大通的1418億和花旗的1333億，在美國信用卡市場位列第三。

1.2.2 營收數(shù)據(jù)

Capital One 2016年凈利息收入208.73億美元，總營收255.01億美元，凈利息收入占到Capital One總營收的81.85%；總營收尤以信用卡部門為重，占到全部營收的62.8%，個(gè)人銀行緊隨其后占比25.73%；汽車貸款占到個(gè)人銀行貸款額65.59%，不難推測這25.73%的營收中汽車貸款貢獻(xiàn)半數(shù)以上，位列美國汽車貸款市場第四名。

信用卡和汽車貸款共占到Capital One營收的85%左右，而且這兩塊兒業(yè)務(wù)的增速在規(guī)模排名靠前銀行中也是最高，年復(fù)合增長率 (CAGR)分別達(dá)到11.4%和15.3%，遠(yuǎn)超其他主要銀行，牢牢控制住主營業(yè)務(wù)市場的主動(dòng)權(quán)，具備較大競爭優(yōu)勢。

1.2.3 資產(chǎn)收益率及壞賬率

2010 年以來，Capital One集團(tuán)的凈資產(chǎn)收益 率(ROAE) 保 持 10% 左 右， 總資產(chǎn)收益率(ROAA)保持在 2% 以上，凈息差保持在 5% 以上，遠(yuǎn)高于美國銀行、JP 摩根、花旗、富國等大型銀行(見圖 1)。這一方面得益于負(fù)債端的低成本，其負(fù)債來源主要構(gòu)成的 客戶存款成本率僅為 0.59%;另一方面得益于在資產(chǎn)端對(duì)次級(jí)客戶的高定價(jià)能力，其信貸資產(chǎn)收益率高達(dá)8.88%。

盡管集團(tuán)向大量次貸人群提供服務(wù)，但其風(fēng)險(xiǎn)控制能力較強(qiáng)，壞賬率一直保持在 1% 左右，壞賬撥備覆蓋率最高曾達(dá)562%。

1.2.4 經(jīng)營效率數(shù)據(jù)

在效率(成本/營收，數(shù)值越低表示銀行經(jīng)營越好)上(見表四)，Capital One也大幅領(lǐng)先其他大行，顯示其卓越的經(jīng)營能力。

二、Capital One 的發(fā)展路徑及背景

Capital One在開疆拓土前，美國已經(jīng)有10多家比較大、利潤可觀的信用卡公司或者綜合銀行的信用卡中心，當(dāng)時(shí)消費(fèi)金融行業(yè)增速 已經(jīng)比較緩慢，整個(gè)行業(yè)也比較成熟，沒有人相信這個(gè)行業(yè)會(huì)出現(xiàn)顛覆性機(jī)會(huì)，更無人相信這樣的機(jī)會(huì)會(huì)降落在Signet(Capital One原 是Signet Bank的信用卡部門)這家坐落于弗吉尼亞州、連前20名都排不進(jìn)去的小銀行身上。Signet自己也沒有奢望過有這樣的運(yùn)氣，直 到Richard Fairbank和Nigel Morris 加入Signet負(fù)責(zé)組建信用卡部門(Signet將信用卡部門分拆成獨(dú)立的公司，即今天的Capital One)。之后Capital One一路披荊斬棘，創(chuàng)造過連續(xù)10年間資本回報(bào)率和利潤增幅率均超過20%的奇跡。

從1988到2015年底，Capital One的發(fā)展路徑以及關(guān)鍵里程碑如下圖所示:

總結(jié)起來，Capital One的整個(gè)發(fā)展歷程中，有如下幾條貫穿始末的發(fā)展理念: 

1）信息驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略，運(yùn)用信息科技與高頻測試來開發(fā)最適合客戶需求的金融產(chǎn)品。

2）邊測試邊學(xué)習(xí)

3）基于數(shù)據(jù)分析和科學(xué)實(shí)驗(yàn)的科學(xué)營銷

4）多元化

三、Capital One 的金融產(chǎn)品設(shè)計(jì)分析

3.1 信用卡產(chǎn)品

3.1.1 信用卡產(chǎn)品的基本產(chǎn)品形態(tài)

信用卡對(duì)于用戶而言實(shí)質(zhì)上是一個(gè)可以循環(huán)使用的授信額度帳戶，使用這個(gè)授信額度：

1. 用戶一方面可以進(jìn)行交易結(jié)算，且設(shè)有免息期(一般15-45天); 

2. 另一方面也具有消費(fèi)信貸功能，可以在免息期外額外透支使用資金；

信用卡的交易結(jié)構(gòu)如下圖所示:

1、信用卡產(chǎn)品的盈利模式

信用卡產(chǎn)品為用戶提供高頻、免息的交易結(jié)算服務(wù)，以滿足用戶剛需從而獲客;收入來源包括辦卡年費(fèi)、每筆交易手續(xù)費(fèi)、分期利 息、透支提現(xiàn)利息、逾期罰息等，其中越來越多的信用卡發(fā)卡公司為了獲取用戶往往推出免年費(fèi)、免手續(xù)費(fèi)的信用卡產(chǎn)品，然后主要依靠 分期還款利息、透支提現(xiàn)利息和罰息獲得收入。

2、收入

1. 超過免息期的透支利息收入(余額*應(yīng)計(jì)息比例*利率) 

2. 交易傭金(交易額*回傭率，一般商戶承擔(dān)) 

3. 年費(fèi)收入(發(fā)卡量*年費(fèi)) 

4. 取現(xiàn)、現(xiàn)金分期、消費(fèi)分期的利息收入(利息=計(jì)息余額*利率) 

3、成本

1. 資金成本(交易額*資金成本利率*資金占用天數(shù))

2. 壞賬成本(交易額*壞賬率)

3. 運(yùn)營成本。比如軟硬件、初期品牌營銷是固定的，隨著用戶規(guī)模增加而攤薄，因此需要著重?cái)U(kuò)大客戶規(guī)模 

4. 營銷成本。營銷成本和獲取的客戶量成正比例，需要控制單個(gè)客戶的獲客成本。

3.1.2 Capital One的信用卡業(yè)務(wù)行業(yè)機(jī)會(huì)和產(chǎn)品定位

80年代末，Capital One的信用卡業(yè)務(wù)正式入場/發(fā)力之前的美國，信用卡行業(yè)已經(jīng)是一個(gè)相對(duì)成熟的市場，信用狀況較好的美國家庭 一般都持有多個(gè)銀行的信用卡。支付服務(wù)提供商(萬事達(dá)和維薩)和發(fā)卡公司(各大銀行的信用卡部門)主導(dǎo)了整個(gè)市場。

但所有銀行均采用“20+19.8”的收費(fèi)模式，即20美元的年費(fèi)和19.8%的年化利率，沒有任何一家銀行認(rèn)真分析過客戶之間的個(gè)體利 潤率差異。Capital One的兩位聯(lián)合創(chuàng)始人Fairbank和Morris認(rèn)為，如果能夠根據(jù)不同客戶群體的特點(diǎn)，設(shè)計(jì)出滿足客戶需求的個(gè)性化產(chǎn) 品，將有巨大的機(jī)會(huì)在這個(gè)競爭激烈的市場取勝，并衍生出了產(chǎn)品和服務(wù)的“最終目的”：“將合適的產(chǎn)品在合適的時(shí)間以合適的價(jià)格投向合適的客戶”。

這是一個(gè)相對(duì)清晰的易分解的產(chǎn)品目標(biāo)，也是一個(gè)永無止境的產(chǎn)品優(yōu)化過程。我們可以把這句話理解為Capital One信用卡產(chǎn)品的產(chǎn) 品目標(biāo)。有了這個(gè)目標(biāo)，Capital One才會(huì)依托強(qiáng)大的信息技術(shù)和精細(xì)的量化分析孜孜不倦地對(duì)潛在客戶進(jìn)行大量的數(shù)據(jù)分析和產(chǎn)品測 試;才有了后面一直堅(jiān)持至今的信息驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略、邊測試邊學(xué)習(xí)策略以及獨(dú)特的營銷之道。

3.1.3 目標(biāo)客戶群分析

信用卡市場的目標(biāo)客戶可大體分為三類：

1）信用良好，基本按時(shí)還款的高收入群體用戶。這類客戶高頻使用信用卡，并且每個(gè)月都能按時(shí)還款，雖能貢獻(xiàn)手續(xù)費(fèi)收入，但幾乎從不分期，銀行很難從這類客戶身上獲取利息收入。

2）過度借貸、違約率高的垃圾用戶。

3）通常將欠款展期但能夠歸還的低風(fēng)險(xiǎn)群體。

市場競爭激烈，前兩類客戶基本不會(huì)給信用卡公司貢獻(xiàn)太多利潤，而占總客戶數(shù)20%的第三類客戶通常貢獻(xiàn)行業(yè)125%的利潤。顯 然，第三類客戶是Capital One重點(diǎn)尋找的“優(yōu)質(zhì)客戶”。誠如Morris所言:“傻子都知道借錢，但其中賺錢的秘訣是找到其中會(huì)慢慢還 錢給你的人”。

進(jìn)一步分析，Capital One 定義的好客戶，又可分為兩個(gè)群體：傳統(tǒng)銀行認(rèn)為的“好”客戶中的壞客戶(有信用卡但經(jīng)常貢獻(xiàn)分期利 息和預(yù)期罰息的)；傳統(tǒng)銀行認(rèn)為的“壞”客戶里的好客戶(沒有信用卡但有較弱還款能力、較強(qiáng)還款意愿的用戶群)，從Capital后續(xù)主 推并大獲成功的產(chǎn)品來看，其產(chǎn)品和服務(wù)的設(shè)計(jì)過程也是緊緊圍繞它的目標(biāo)客戶群展開的。對(duì)于前者，通過“余額代償”、低于同行利率 (根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)差異化定價(jià))的產(chǎn)品和服務(wù)等吸引過來;對(duì)于后者基于數(shù)據(jù)和測驗(yàn)也推出一些較低初始額度和初始利率、較多限制的產(chǎn)品滿足 其需求，積累數(shù)據(jù)進(jìn)一步甄別好的客戶;后面會(huì)具體介紹 。

從“好”客戶切入迅速獲取市場份額之后，CapitalOne繼而又通過差異化定價(jià)策略以非常有吸引力的利率和精準(zhǔn)的數(shù)據(jù)營銷、優(yōu)質(zhì)下 服務(wù)從低往高滲透市場發(fā)展高端客戶群，為其金融多元化戰(zhàn)略開疆拓土。

3.1.4 產(chǎn)品概覽

Capital One的信用卡業(yè)務(wù)產(chǎn)品這里主要分兩部分示例：1）包括目前用戶至其官網(wǎng)辦卡時(shí)可選的不同種類產(chǎn)品；2）包括它在時(shí)間維 度上曾推出過的較為成功的標(biāo)志性產(chǎn)品和服務(wù)。

1、目前線上陳列的產(chǎn)品

首先按照信用優(yōu)質(zhì)、信用一般、信用較差將用戶的信用大致分為三檔，針對(duì)每一檔設(shè)計(jì)多款不同特點(diǎn)的產(chǎn)品(如下圖);每一檔信用 級(jí)別都有清晰的客戶視角的界定說明，客戶在申請(qǐng)之前就可以根據(jù)自己的特點(diǎn)大概判斷自己可申請(qǐng)的信用卡產(chǎn)品。

面向信用優(yōu)質(zhì)客戶的產(chǎn)品，利率區(qū)間整體較低，會(huì)有不同程度的免年費(fèi)、消費(fèi)返利、消費(fèi)送積分等權(quán)益;面向信用較差客戶的產(chǎn)品， 利率區(qū)間整體較高，額度上限也低，有些還需要繳納一定押金，可以通過消費(fèi)和還款來逐步提升額度。即便是同一產(chǎn)品，不同用戶、不用 風(fēng)險(xiǎn)和信用的情況下利率也有可能上下調(diào)整。

2、歷史成功產(chǎn)品案例

從第一部分Capital One的發(fā)展歷程時(shí)間表提及，1995年在Capital One發(fā)明了“嘗試匯率”和賬戶余額代償兩個(gè)開創(chuàng)性的金融服 務(wù)。

嘗試匯率(Teaser Rate):一種非常低的暫時(shí)性的介紹利率，一定期限內(nèi)可享受非常優(yōu)惠的利率和其他權(quán)益。

“賬戶余額代償”:可以使用Capital One的該服務(wù)，為其他銀行信用卡償還欠款。由于當(dāng)時(shí)市場上其他銀行的信用卡定價(jià)比較僵 化，所有客戶定價(jià)基本一致，好客戶需要補(bǔ)償壞客戶，信用卡展期還款或者現(xiàn)金分期還款的話費(fèi)率非常高;而市場中這部分客戶群體也非 常龐大，Capital One針對(duì)這部分客戶推出余額代償?shù)漠a(chǎn)品和服務(wù)，用戶可通過該服務(wù)將他其他銀行的信用卡待還款余額轉(zhuǎn)至Capital One 賬戶余額下，利率也較低。

這兩類產(chǎn)品服務(wù)非常成功，為Signet從成熟的信用卡公司里迅速吸引來數(shù)百萬的客戶，之后，這兩位創(chuàng)新者又把這些客戶帶到他們自 己的公司里。

3.1.5 Capital One的致勝之道淺析

1、直復(fù)營銷與信息化策略的巧妙結(jié)合

直復(fù)營銷，源于英文詞匯 Direct Marketing，即“直接回應(yīng)的營銷”。它是以盈利為目標(biāo)，通過個(gè)性化的溝通媒介向目標(biāo)市場成員 發(fā)布信息，以尋求對(duì)方直接回應(yīng)(問詢或訂購)的社會(huì)和管理過程。

在營銷理論和方法發(fā)展了很長時(shí)間之后，直復(fù)營銷漸成了一種較為古老、原始的營銷方式。當(dāng)時(shí)整個(gè)信用卡行業(yè)沒有少有人重視這種 營銷手段或者試圖在這它基礎(chǔ)上做進(jìn)一步努力，Capital One 卻看到了信用卡業(yè)務(wù)正是一個(gè)最適合于充分利用信息技術(shù)和直復(fù)營銷策略并 將二者結(jié)合創(chuàng)造巨大價(jià)值的行業(yè)。

舉例，比如基于用戶累計(jì)的大量行為數(shù)據(jù)和金融數(shù)據(jù)，通過分析即可自動(dòng)判斷用戶的實(shí)際需求，從而在他致電詢問的時(shí)候自動(dòng)通過電 話、郵件等形式為其推薦最合適、最優(yōu)質(zhì)的信用卡產(chǎn)品或者其他產(chǎn)品(交叉營銷)。

2、以信息(技術(shù)、數(shù)據(jù))為基礎(chǔ)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和運(yùn)營策略

這個(gè)策略具體實(shí)踐過程表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面: 

1）一群世界上頂尖的分析高手和高度自動(dòng)化分析工具，他們每天面對(duì)并處理極其豐富、多維的數(shù)據(jù)和信息。

2）一個(gè)超大規(guī)模的科學(xué)實(shí)驗(yàn)室的建立。利用這個(gè)實(shí)驗(yàn)室，公司可以隨時(shí)發(fā)現(xiàn)在眾多的產(chǎn)品中，哪一個(gè)相對(duì)而言特別優(yōu)秀，因此每一個(gè)消費(fèi)產(chǎn)品(每一張信用卡)都可以通過科學(xué)的方法來加以分析和測試。這樣的科學(xué)方法并不只是局限于產(chǎn)品的開發(fā)運(yùn)作，而且也擴(kuò)展到 公司內(nèi)部每一個(gè)部門的運(yùn)作，包括人力資源的整合、信用卡的各種規(guī)則、營銷部門的每一個(gè)決策，等等。每一件事從原則上說都可以被轉(zhuǎn) 化成為一個(gè)科學(xué)實(shí)驗(yàn)。

3）數(shù)據(jù)庫，Capital One號(hào)稱自己的數(shù)據(jù)庫是世界上最大的，與顧客的每一次接觸和每一次交易都保存在這個(gè)數(shù)據(jù)庫中。 比如，用戶的信用卡申請(qǐng)時(shí)間，半夜申請(qǐng)信用卡的人的風(fēng)險(xiǎn)水平可能是中午申請(qǐng)信用卡的人的2-3倍;用戶的響應(yīng)速度，風(fēng)險(xiǎn)最高的也是響應(yīng)最快的等等。

 4）大數(shù)據(jù)風(fēng)控前置到營銷階段，營銷過程中針對(duì)風(fēng)險(xiǎn)較大的客戶，不給他們看到入口。

這個(gè)策略的踐行產(chǎn)生了如下的效果:

1）信息化基礎(chǔ)提供了一種可以充分支持那些快速的、經(jīng)常性的、在很多情況下是并行的決策能力和產(chǎn)品自我革新能力，更快速而準(zhǔn) 確的決策、更短的產(chǎn)品迭代周期、更好的產(chǎn)品優(yōu)化效果。

Capital one的分析能力非常細(xì)致深入，其決策速度又非?？焖伲虼?，他們通常都能夠在競爭對(duì)手還處在懵懂階段就已經(jīng)開始進(jìn)入 并開掘一個(gè)全新的成功領(lǐng)域，而在競爭對(duì)手開始**進(jìn)入到這個(gè)領(lǐng)域時(shí)，他們就開始抽身進(jìn)入下一個(gè)新的天地。公司每年所花費(fèi)的多 達(dá)10億美元的市場營銷費(fèi)用中，其中55%是花費(fèi)在那些半年前尚未面世的產(chǎn)品身上，快速?zèng)Q策的能力可見一斑。

2）將大眾化產(chǎn)品定制到單個(gè)的顧客身上，而不是簡單意義上的定制化，某種程度上實(shí)現(xiàn)了“千人千面”的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和服務(wù)。

3）信用卡業(yè)務(wù)方面有效的風(fēng)險(xiǎn)管理。Capital One自稱其風(fēng)險(xiǎn)管理上獲得了“量子式的進(jìn)步”，能夠非常精準(zhǔn)地、數(shù)量化地發(fā)現(xiàn)和管 理信用卡風(fēng)險(xiǎn)。

3、數(shù)據(jù)分析和邊測試邊學(xué)習(xí)的策略

Capital One掌握了足夠多的**，它的分析師和產(chǎn)品經(jīng)理，一旦有了任何新的想法，就會(huì)立刻調(diào)集數(shù)據(jù)，進(jìn)行測試、調(diào)整、然 后以最快的速度推向市場。換句話說，他們用科學(xué)研究的方法來開發(fā)和設(shè)計(jì)信用卡產(chǎn)品。而這種科學(xué)的探索精神，也恰是Capital One成 功的真正原動(dòng)力——對(duì)創(chuàng)新無止境的追求。

Capital One的董事會(huì)主席、CEO及現(xiàn)任總裁瑞奇·菲爾班克(Rich Fairbank)有自己獨(dú)到的見解:“信用卡并不屬于銀行業(yè)——它 是信息產(chǎn)業(yè)?！彼母赣H是一位物理學(xué)家，小時(shí)候的耳濡目染，形成了他今天經(jīng)營公司的風(fēng)格:我們開創(chuàng)這間公司，是基于兩個(gè)革命性的 機(jī)會(huì)，以科學(xué)的方法來進(jìn)行決策，同時(shí)用信息技術(shù)來實(shí)現(xiàn)面向大眾的產(chǎn)品定制化。

Capital One堅(jiān)信，可以通過大規(guī)模的“邊測試邊學(xué)習(xí)”(Test-and-Learn)的數(shù)據(jù)分析方法來進(jìn)行差異化定價(jià)，盡量留下好客戶， 并且避免服務(wù)壞客戶。Capital One首先在市場上推出了針對(duì)好客戶的、利率10%左右的產(chǎn)品，從而快速吸引其他信用卡中心的好客戶轉(zhuǎn) 移到Capital One。當(dāng)然，與此同時(shí)非常重要的工作是要甄別并防止其他銀行的壞客戶、尤其是高壞賬率的垃圾客戶成為Capital One的客戶。

邊測試邊學(xué)習(xí)的具體實(shí)踐案例:

在產(chǎn)品設(shè)計(jì)過程中，Capital One首先將客群分為數(shù)百組，針對(duì)不同組的客戶，營銷不同價(jià)格的產(chǎn)品，從而測試不同客群對(duì)不同產(chǎn)品 的接受度(興趣度)、NPV(用戶貢獻(xiàn)的凈現(xiàn)值)、壞賬率等指標(biāo)，然后根據(jù)實(shí)際指標(biāo)來調(diào)整產(chǎn)品策略、營銷策略、風(fēng)控策略。在任何一 個(gè)時(shí)期，Capital One都在同時(shí)進(jìn)行數(shù)千組這樣的測試，峰值時(shí)可達(dá)到上萬種。

這樣的策略和繁瑣的工作事實(shí)上大大提升了Capital One發(fā)展早期的運(yùn)營成本和壞賬率。運(yùn)營成本高是因?yàn)楫a(chǎn)品太多、需要同時(shí)針對(duì) 不同的客群做很多事情，而總客戶數(shù)又很小，毫無規(guī)模優(yōu)勢;壞賬率高是因?yàn)镃apital One剛剛才成立，不像其他銀行信用卡中心那樣有 大量持卡人的歷史風(fēng)險(xiǎn)表現(xiàn)數(shù)據(jù)，新成立的信用卡中心必須通過實(shí)際發(fā)卡積累風(fēng)險(xiǎn)表現(xiàn)數(shù)據(jù)來優(yōu)化模型，這個(gè)過程對(duì)新設(shè)機(jī)構(gòu)來講是比較 漫長的。而“邊測試邊學(xué)習(xí)”的策略在這個(gè)過程中恰好起到了催化劑的作用。

1）信用卡額度使用率與M2+逾期率的關(guān)系

注：圖中橫軸代表信用卡額度使用率，縱軸代表M2+逾期率。白色點(diǎn)代表1991年11月公司推出余額轉(zhuǎn)移信用卡之后的額度使用率和 逾期率的關(guān)系，二者不再表現(xiàn)出正相關(guān)關(guān)系;黑色點(diǎn)表示推出之前，二者呈顯著的正相關(guān)關(guān)系。

2）1992-1995年信用卡貸款增速

3）初期壞賬率變化

從圖中可以看出，1991年前的Capital One，在成功誘惑持卡人使用自己的信用額度(即從銀行貸款)時(shí)，持卡人的貸款M2逾期率 也線性升高。Capital One在1991年11月之后逐步實(shí)現(xiàn)了“大幅度提升活躍度的同時(shí)，維持不良率不變”的目標(biāo)。

在Capital One成立的前4年，他們的壞賬率一直比全行業(yè)平均水平高，直到1992年第三季度才達(dá)到行業(yè)平均水平，在這之 后，Capital One的壞賬率一直比行業(yè)平均水平低很多。目前不到1%的壞賬率則讓整個(gè)行業(yè)都為之驚羨。

4、依托信息化戰(zhàn)略的強(qiáng)大客戶服務(wù)能力

Capital One設(shè)有一個(gè)專門的客戶維持部門。這個(gè)部門每天的主要業(yè)務(wù)就是接受客戶的抱怨，或者是客戶打電話進(jìn)來說他們收到了更 好的產(chǎn)品和服務(wù)、他們要離開Capital One。每一個(gè)銀行對(duì)此種情況都會(huì)有一些特定的措施。Capital one認(rèn)為，其實(shí)并不存在業(yè)界一致宣 稱的所謂最好的可以放之四海而皆準(zhǔn)的措施。每一次抱怨應(yīng)該有相對(duì)應(yīng)的可定制的應(yīng)對(duì)措施。

因此，公司將打進(jìn)來的電話隨機(jī)抽取，獲取了大量的有關(guān)客戶抱怨的信息，然后針對(duì)每一次的抱怨采用了不同的解決方案，再對(duì)結(jié)果 進(jìn)行跟蹤。這樣的結(jié)果就是他們發(fā)現(xiàn)了某種方法對(duì)某些顧客管用，而另一批顧客則更接受另外一種方法。經(jīng)過這樣的試驗(yàn)之后，如果有20 個(gè)客戶打電話進(jìn)來抱怨，相應(yīng)地，就可能有20種不同的定制的解決方案，每一種方案都通過了針對(duì)產(chǎn)品和顧客的生命周期價(jià)值進(jìn)行的精密 的計(jì)算和分析，然后，這些不同的解決方案就會(huì)快速地傳遞到接電話的服務(wù)代表面前的電腦屏幕上，他們就可以根據(jù)這些方案來和客戶進(jìn) 行交流，從而努力保留住這些顧客，當(dāng)然，也有可能是盡量鼓勵(lì)這些顧客轉(zhuǎn)換到別的公司中去(如果他們給公司所創(chuàng)造的價(jià)值已經(jīng)是負(fù)值 的話)?？梢钥闯觯@樣的實(shí)驗(yàn)其實(shí)針對(duì)的是每一個(gè)單獨(dú)的顧客。所以對(duì)Capital one的客戶維持部門來說，每一年有多少抱怨的顧客， 就會(huì)進(jìn)行多少次試驗(yàn)。而每一次試驗(yàn)就是積累大量信息，從而更好地完善這個(gè)科學(xué)實(shí)驗(yàn)的基礎(chǔ)。

這樣的實(shí)驗(yàn)的一個(gè)很大的好處就在于獲得人們所一直是幻想但卻未曾真正成為現(xiàn)實(shí)的定制化能力。對(duì)Capital One來說，他們旗下有 將近2700萬的顧客，理想地說，通過獨(dú)特地針對(duì)不同渠道、不同的信用尺度、不同的信用增加許可、不同的交叉銷售、不同的維持計(jì)劃以 及不同的信用卡回收等所發(fā)展出來的產(chǎn)品，這些2700萬的顧客會(huì)相應(yīng)地?fù)碛?700種不同的與Capital one打交道的方式和體驗(yàn)。這就是 Capital One引以為豪的以科學(xué)為基礎(chǔ)的大眾化的定制能力。

具體案例:

最初，Capital One客戶打來的電話時(shí)間長得無法控制，分析卻顯示客戶沒有什么錯(cuò)，打電話來的客戶只是沒有在適當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)和時(shí)間 打過來:那些丟了卡的客戶，卻打給了常規(guī)的客服代表來報(bào)失;盡管只是希望查詢他們賬戶余額，卻寧愿等也要接通人工服務(wù)，與客服代 表直接通話;而那些對(duì)自己的貸款利率不滿意的客戶，卻撥打了丟卡緊急報(bào)失電話。

但是在所有的情況下，Capital One都要支付電話費(fèi)。電信公司通常都是按秒計(jì)收電話費(fèi)，對(duì)于一個(gè)像Capital One這樣的地方，每個(gè) 月最少都有300萬個(gè)以上的接通來電，每個(gè)電話多增加一秒，都要大幅增加它的支出。

為了降低通話的時(shí)間，Capital One嘗試了很多方法。例如，它發(fā)現(xiàn)了有些客戶打電話的次數(shù)大大多于每個(gè)客戶5次的年平均值?！坝?是，我們寄給他們一封信，里面陳述的觀點(diǎn)是我們希望達(dá)到的效果，即‘人們通常不打那么多次電話’”。CIO提姆·丹尼黑(Tim Donehey)說。那個(gè)測試卻顯示:如果你希望人們打電話給你，那么就寄封信給他，讓他不要多打電話。

而最終的解決方案卻是，正如技術(shù)派的人們建議，盡量以人工智能系統(tǒng)來代替人工服務(wù):先預(yù)測出每個(gè)電話打來的原因，然后直接轉(zhuǎn) 給最合適的人來處理。

Capital One有數(shù)千名專門接熱線電話的客服人員，90%以上的客戶打電話來，不過是最常見的10個(gè)理由中的一個(gè)。比如，提高客戶 貸款利率，他們就會(huì)打電話來。因?yàn)闄C(jī)械故障而凍結(jié)他們的卡，也會(huì)打來。如果寄出一張新卡，需要激活，他們也會(huì)來電。有些用戶每個(gè) 月都打電話來查詢一下他們的余額;而另一些則每個(gè)月查三次。

研究人員花了幾個(gè)月的時(shí)間來分析所有這些情況下通話的模型，以清晰地指出在客戶使用信用卡的期間里遇到哪些事情，他們會(huì)打電 話過來。于是，研究人員相應(yīng)地編寫了決策樹軟件，給電腦輸入指令，讓它來控制電話的直接切換。

這套系統(tǒng)的絕妙之處恰是在于，讓Capital One可以對(duì)客戶可能提出的問題進(jìn)行預(yù)設(shè)，他們甚至可以在接通電話之前，就回答客戶的 問題。以前，這樣的一次電話大約需要20-30秒，或者長達(dá)1分鐘。而系統(tǒng)經(jīng)過技術(shù)改進(jìn)后，通話時(shí)間被大大縮短到10秒鐘。根據(jù)來電習(xí) 慣，電腦能夠辨認(rèn)出那些每個(gè)月都打電話來查詢賬戶或是來確認(rèn)銀行是否收到還款的客戶，當(dāng)他們?cè)俅騺頃r(shí)，就會(huì)連入一個(gè)自動(dòng)語音系 統(tǒng)，聽到這樣的答復(fù):“現(xiàn)在您賬戶的應(yīng)還欠款為$364.27，如果您對(duì)金額有任何疑問，請(qǐng)按1。”或者“你最后的還款已經(jīng)于2月9日收 到，如果您希望聯(lián)絡(luò)客服代表，請(qǐng)按1?！?/p>

在為一個(gè)常規(guī)問題尋求快捷的解決方案時(shí)，項(xiàng)目研究人員的一路摸索，讓他們對(duì)業(yè)務(wù)本身產(chǎn)生了一些深刻的洞見，結(jié)果無心插柳地發(fā) 現(xiàn)了一個(gè)全新的業(yè)務(wù)模式?，F(xiàn)在電話不會(huì)浪費(fèi)時(shí)間地在不同職員中里面轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去，而是迅速定向地連接到相關(guān)的人士，為客戶解答問題。 比如說，如果客戶曾收到一些產(chǎn)品的模型，他們的來電就會(huì)自動(dòng)被接到了解產(chǎn)品信息的客服代表那里。

這個(gè)電話系統(tǒng)成了Capital One的競爭優(yōu)勢，既實(shí)現(xiàn)了低成本、又提升了服務(wù)的品質(zhì)。在這個(gè)系統(tǒng)投入運(yùn)營后的幾個(gè)月內(nèi)，已經(jīng)達(dá)到 了40%的準(zhǔn)確率。一年以后，準(zhǔn)確率已經(jīng)達(dá)到了60%-70%。

這個(gè)系統(tǒng)還具有自我智能升級(jí)的功能。如果你通常會(huì)使用家人的手機(jī)打入Capital One的系統(tǒng)，盡管這個(gè)號(hào)碼在Capital One并沒有登 記，幾次以后，系統(tǒng)就能辨認(rèn)出此號(hào)碼，并與你的賬戶掛鉤。如果一個(gè)客戶打電話來是為了取消賬戶，那么他將遭遇到Capital One最為 精密的精算流程，系統(tǒng)會(huì)進(jìn)行對(duì)他的客戶價(jià)值進(jìn)行即時(shí)分析。值得挽留的客戶就會(huì)被轉(zhuǎn)到Capital One專門的“客戶保留專員”那里，而 Capital One認(rèn)為可以接受他撤銷賬戶要求的客戶，線路就會(huì)接通到自動(dòng)問答中，并客戶使用電話鍵盤上的號(hào)碼就可以進(jìn)行簡捷地操作。 同時(shí)，研究人員還在開發(fā)一些更新的功能。例如，系統(tǒng)可以記住客戶打電話過來時(shí)通常會(huì)使用的語言，然后默認(rèn)為首選。

“這從一個(gè)很簡單的問題開始。” 丹尼黑解釋說，“信息技術(shù)可以回歸到業(yè)務(wù)的基本面，超越原有的問題，提出升級(jí)的解決方案。在 IT系統(tǒng)里面客戶和業(yè)務(wù)的信息流是源源不斷的，這時(shí)候決定我們技術(shù)平臺(tái)工作效果的，并非是技術(shù)本身，而是態(tài)度?！?/p>

對(duì)Capital One，這不是服務(wù)的結(jié)束，而是業(yè)務(wù)的開始。

3.2、銀行卡及相關(guān)服務(wù)(略，后續(xù)再找機(jī)會(huì)再分析)

3.3、房貸(房屋按揭，房屋抵押)、車貸(略，后續(xù)再找機(jī)會(huì)再分析)

四、Capital One對(duì)于國內(nèi)企業(yè)的借鑒意義

1.堅(jiān)持信息驅(qū)動(dòng)、數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)，構(gòu)筑競爭壁壘優(yōu)勢

一旦有余力，近乎執(zhí)著地堅(jiān)持用技術(shù)改進(jìn)業(yè)務(wù)流程，提升我們的產(chǎn)品和服務(wù)。例如:產(chǎn)品設(shè)計(jì)，客戶服務(wù)，資金運(yùn)營，等等。

2.明確我們現(xiàn)在和未來的目標(biāo)客戶群體，進(jìn)而制定產(chǎn)品策略 

3.豐富產(chǎn)品品類，增加與客戶常態(tài)化接觸的機(jī)會(huì)，利用一切與客戶接觸的機(jī)會(huì)對(duì)客戶進(jìn)行交叉營銷

例如發(fā)送電子郵件賬單、短信提醒、回復(fù)客戶來電等過程。

4.“邊測試邊學(xué)習(xí)”的策略和理念

將其根植于整個(gè)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、營銷、運(yùn)營的提升過程中。

5.根據(jù)目標(biāo)客戶群，設(shè)計(jì)幾款用于新客轉(zhuǎn)換的產(chǎn)品或服務(wù)(類似信用卡余額代償、嘗試?yán)实?

基于大數(shù)據(jù)風(fēng)控技術(shù)篩選客戶，推出信用卡余額代償服務(wù); 推出一些前n個(gè)月體驗(yàn)期享受低息、之后恢復(fù)正常利率水平的信貸或白條產(chǎn)品; 總之使客戶在進(jìn)入整個(gè)流程之前就對(duì)產(chǎn)品和流程有清晰的預(yù)期和較大的熱情，提升新客轉(zhuǎn)化率和口碑營銷效果，同時(shí)達(dá)到初步篩選客戶的目的。

6.白條產(chǎn)品考慮借鑒Capital One與場景深度融合的方式和思路

將我們的產(chǎn)品與各個(gè)消費(fèi)場景、流量方進(jìn)行更深度的融合。與其降低白條商城中商品的價(jià)格，不如讓商城中的價(jià)格和其他商城等價(jià)， 通過白條消費(fèi)返現(xiàn)的方式讓用戶感受到實(shí)實(shí)在在的優(yōu)惠;同時(shí)也方便嵌入到其他更多場景中。例如與去哪兒網(wǎng)合作，通過我們的白條消費(fèi) 可享受積分返點(diǎn)、積分可直接兌換機(jī)票/酒店的抵扣券等等，以此來積累用戶口碑。通過強(qiáng)化白條的產(chǎn)品概念，實(shí)現(xiàn)信用錢包“從toB的服 務(wù)到toC的產(chǎn)品”的轉(zhuǎn)變。

7.可以考慮將企業(yè)定位為一個(gè)更開放、更包容的生態(tài)體系

鏈接用戶、流量方和資金方、融合各種場景、輸出針對(duì)各方的優(yōu)質(zhì)服務(wù)等。

8. 針對(duì)還款能力評(píng)估結(jié)果較弱的用戶可否考慮讓其繳納一定比例押金從而給予一定的循環(huán)額度，獲取更加廣泛的客戶群。