一、選拔干部強(qiáng)調(diào)的是貢獻(xiàn)，而非素質(zhì)，做管理不是一個(gè)旱澇保收的崗位，要及時(shí)止損。

我們選擇干部一定是從有實(shí)際貢獻(xiàn)，從有作戰(zhàn)勝利經(jīng)驗(yàn)的群體中去優(yōu)先選拔的，這個(gè)觀點(diǎn)是所有公司的共識(shí)，“專”優(yōu)而“仕”，這個(gè)邏輯不會(huì)錯(cuò)，但是優(yōu)秀的公司會(huì)強(qiáng)調(diào)從專業(yè)人士轉(zhuǎn)變成為干部，從一般干部成為高級(jí)干部之后貢獻(xiàn)的持續(xù)性，考核和觀察的連續(xù)性，干部一定是能上能下的，這在華為尤其是如此，而且這條鐵律從華為很早期還不是很強(qiáng)大的時(shí)候就一直被堅(jiān)持著，比如90年代華為市場(chǎng)干部的大辭職，不優(yōu)秀的干部就是需要重新回到專業(yè)崗位去，并不是所有的專業(yè)做的好的人都可以成為管理者，每一個(gè)人應(yīng)該有自己的位置。對(duì)于干部能上能下，這對(duì)很多創(chuàng)業(yè)公司和發(fā)展初期的公司就非常挑戰(zhàn)，因?yàn)閷I(yè)出色，被提拔上去了，結(jié)果成為管理者反而貢獻(xiàn)不大了，甚至?xí)鸬椒醋饔?，很多公司總覺得現(xiàn)在人少，還是要給機(jī)會(huì)，更多的時(shí)候甚至是咬著牙容忍，這個(gè)固然和一個(gè)公司的企業(yè)文化氛圍有關(guān)系，這也與我們創(chuàng)始人的用人理念有著強(qiáng)關(guān)聯(lián)。我個(gè)人認(rèn)為對(duì)于管理這尤其不能勉強(qiáng)和遷就著使用，與其雙方都痛苦，反而不如讓其能到發(fā)揮其真正價(jià)值的地方去，基于這個(gè)方面，中小公司要注意以下幾個(gè)方面

1、充分了解被提拔人員的意愿，在其走上管理者的崗位之前以及成為管理者初期，公司一定要及時(shí)給予管理者角色轉(zhuǎn)變的相關(guān)指導(dǎo)，不能放養(yǎng)式，這種所謂的信任其實(shí)是變向的慢性毒藥；

2、升職不要馬上就著急的加薪，還是要有一個(gè)考察期目標(biāo)，以及在貢獻(xiàn)穩(wěn)定期之后，可以給予更多的期望之外的驚喜；

3、管理崗位應(yīng)該是一個(gè)高危職類，考核評(píng)價(jià)一定是不能缺位的，當(dāng)然過程輔導(dǎo)也要跟上；

4、如果種種努力發(fā)現(xiàn)確實(shí)不匹配，要及時(shí)止損，這個(gè)時(shí)候公司文化底蘊(yùn)以及溝通就非常重要；

5、發(fā)展中公司要注意管理崗位釋放的節(jié)奏，專業(yè)優(yōu)秀，業(yè)績突出有很多其他的獎(jiǎng)勵(lì)方式，給出管理崗位的時(shí)候一定要慎重，另外，一定要注意不要讓中后臺(tái)的管理機(jī)構(gòu)臃腫，讓總部的管理機(jī)構(gòu)臃腫；

6、要設(shè)計(jì)好干部退出機(jī)制。沒有有效的退出機(jī)制，退出管道的寬度和順暢度也決定了公司的人員新陳代謝的速度與難度。所以，退出機(jī)制的研究與完善至關(guān)重要，如果崗位始終被占著，不會(huì)有空缺，新的年輕干部就沒機(jī)會(huì)被提拔，不能擔(dān)責(zé)承重。干部調(diào)整后轉(zhuǎn)專業(yè)崗，需要嚴(yán)格管理。干部一旦不勝任就轉(zhuǎn)專業(yè)崗，很多時(shí)候沒有按實(shí)際崗位去調(diào)整職級(jí)與薪酬，也沒有人監(jiān)督其是否真正從事專業(yè)實(shí)際工作。

華為提倡的是專業(yè)人士主要做好自己的本職工作，對(duì)過程負(fù)責(zé)，不對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)，準(zhǔn)確、及時(shí)、認(rèn)真的服務(wù)，實(shí)行絕對(duì)考核，不進(jìn)行相對(duì)考核，不實(shí)行末位淘汰。主官、主管一定實(shí)行每年10%的末位淘汰，迫使自我學(xué)習(xí)，科學(xué)奮斗。下崗的管理干部一律去內(nèi)部人才市場(chǎng)重找工作機(jī)會(huì)。實(shí)在需要向下安排崗位的，一定先降到所去崗位的職級(jí)，并繼續(xù)考核不放松。

每一個(gè)人都不是完美的，我們對(duì)于干部也是一樣的，可以先提拔有貢獻(xiàn)、有成績的人，提拔起來再要求他去改正自己不足的地方，不要總是提拔乖孩子上來，通過公司一場(chǎng)場(chǎng)的攻堅(jiān)克難不斷的進(jìn)行干部換血。

二、我們不管在什么發(fā)展階段，都要關(guān)注高潛人才的識(shí)別和提拔。

高潛人才管理與繼任計(jì)劃是干部與專家梯隊(duì)管理的兩個(gè)重要工具。對(duì)一定層級(jí)以下、未進(jìn)入繼任計(jì)劃的干部與人才，通過高潛人才管理工具進(jìn)行跟蹤、發(fā)展與使用，實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)管理，以達(dá)到從人才發(fā)展的早期進(jìn)行關(guān)注，建立年輕高潛人才脫穎而出、加速發(fā)展的有效機(jī)制。

我們要注意以下的原則

·各層各級(jí)都有高潛，擴(kuò)大資源池，優(yōu)秀人員進(jìn)入戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)鍛煉，一定層級(jí)高潛進(jìn)入繼任梯隊(duì)

·輕識(shí)別，重使用，敢于壓擔(dān)子，給機(jī)會(huì)，打出來的快速提拔

·分層管理，在更大層面拉通使用優(yōu)秀人才

·動(dòng)態(tài)管理刷新高潛資源池，分層級(jí)、按時(shí)間開展持續(xù)性、周期性管理，優(yōu)勝劣汰，保證高潛隊(duì)伍的質(zhì)量與活力

高潛人才的標(biāo)準(zhǔn)每一個(gè)公司不一樣的，但是一定是價(jià)值觀正向，業(yè)績突出的人員，我們是可以通過關(guān)鍵事項(xiàng)、績效結(jié)果和能力評(píng)估幾個(gè)維度去精準(zhǔn)定義的。

華為內(nèi)部的指導(dǎo)文件曾經(jīng)這樣說過：

1）、股票要加大對(duì)中基層，以及破格提拔人員的配股力度。今年配股優(yōu)先對(duì)15-18級(jí)，包括19級(jí)的優(yōu)秀人員多配股。再往上，對(duì)破格提拔上來的人可以優(yōu)先配。

2）、對(duì)今年入職的應(yīng)屆生，通過考試選拔一批人員上關(guān)鍵項(xiàng)目或戰(zhàn)略攻關(guān)項(xiàng)目，未能通過考核選拔的，可以進(jìn)其他項(xiàng)目等統(tǒng)一安排工作。

3）、對(duì)于11萬軟件人員，要通過考試篩選和盡職篩選，以提高我們軟件開發(fā)的組織能力。比如考不好、干得好的，給他們做黃繼光的機(jī)會(huì)；考得不好、也干得不好，就淘汰；考得好、又干得好的，就是苗子。

所以高潛人才的管理也是需要流動(dòng)的，，需要不斷考核的，需要各種機(jī)制配合的，人的能力就是在這種不斷折騰的過程中不斷去提升的，配套的人才選擇其實(shí)在招聘的時(shí)候就要注入這種基因，特斯拉萬里挑一的人才選擇不是為了彰顯自己的牛氣，而是通過這種嚴(yán)格的選擇從源頭就把握人崗的匹配性，在人才選擇上花再多的時(shí)間都是值得的，這個(gè)認(rèn)識(shí)是很多中小企業(yè)需要重新樹立的觀點(diǎn)，特別是是對(duì)于關(guān)鍵崗位。

三、管理干部也要有組織，要有目標(biāo)，要有方法。

很多公司都說重視人力部門，重視組織建設(shè)，但是具體在執(zhí)行監(jiān)管的時(shí)候卻又是各種不信任和猶豫，對(duì)于干部管理也是這個(gè)邏輯，對(duì)于中小公司，如果老板覺得干部監(jiān)管的職責(zé)在人力，那就要和人力充分的溝通和信任，給予一定的授權(quán)（當(dāng)然人力體系也要有專業(yè)精神，不能怕得罪人），監(jiān)管的第一責(zé)任，不敢得罪人，還搞什么監(jiān)管，用華為任總的話來說“管干部的人，如果不是“趙剛”那樣的，也要置換掉，到內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)去，去找工作機(jī)會(huì)去”。

所以，對(duì)于中小公司而言，老板要想清楚管理公司干部的組織是什么，如果不是人力資源，那一定是其他什么樣的一個(gè)機(jī)構(gòu)，比如說可能是總經(jīng)辦這種虛擬組織，或者大一些規(guī)模的公司可以仿照華為成為單獨(dú)的干部部或者原來華為的道德遵從委員會(huì)，都有直接的監(jiān)管權(quán)限，貫徹著公司干部標(biāo)準(zhǔn)督查和履職匹配的監(jiān)管要求。

案例參考：華為總干部部

愿景：打造富有高度使命感與責(zé)任感，具備戰(zhàn)略洞察能力與決斷力、戰(zhàn)役的管控能力，崇尚戰(zhàn)斗意志、自我犧牲和求真務(wù)實(shí)精神的干部隊(duì)伍，有效支撐業(yè)務(wù)持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展

定位與職責(zé)：

·公司總干部部作為綜合職能部門負(fù)責(zé)公司層面的干部管理工作，要圍繞干部群體，貼近業(yè)務(wù)制定差異化的管理機(jī)制和解決方案，并推動(dòng)落實(shí)，包括但不限于：干部選拔導(dǎo)向、干部標(biāo)準(zhǔn)與資格、干部考察與任用、干部梯隊(duì)建設(shè)、干部流動(dòng)、干部發(fā)展等。

·公司總干部部是公司干部管理的COE，負(fù)責(zé)公司干部管理的理念、標(biāo)準(zhǔn)、流程、授權(quán)原則的建議，使能公司各級(jí)AT選拔和使用干部。

·公司總干部部是公司常董會(huì)在干部管理上的專業(yè)支撐機(jī)構(gòu)，支撐常董會(huì)開展干部管理。

業(yè)務(wù)范圍

公司總干部部是公司干部管理的COE，負(fù)責(zé)公司干部管理的理念、標(biāo)準(zhǔn)、流程、授權(quán)原則的建議，并面向不同業(yè)務(wù)和對(duì)象進(jìn)行政策適用的差異化匹配。

·設(shè)計(jì)者：運(yùn)用領(lǐng)域知識(shí)設(shè)計(jì)符合業(yè)務(wù)導(dǎo)向的政策、流程、解決方案和工具方法，確保其一致性，并持續(xù)改進(jìn)其有效性。

·管控者：管控政策、流程的合規(guī)性, 確保業(yè)務(wù)流程的數(shù)據(jù)質(zhì)量；監(jiān)控績效指標(biāo)，控制風(fēng)險(xiǎn)。

·專業(yè)人員：對(duì)下層部門HR、業(yè)務(wù)管理人員提供本領(lǐng)域相關(guān)的專業(yè)支持。

總結(jié)：華為干部管理的金句

1、堅(jiān)持管理者10%的不合格和末位調(diào)整

2、做實(shí)干部任期制，任用權(quán)和使用權(quán)分離

3、干部“能上能下”管理常態(tài)化，促進(jìn)干部隊(duì)伍的“新陳代謝”，保持整體隊(duì)伍活力。

4、每個(gè)崗位都要明確任職的要求，包括綜合崗也要提出專業(yè)任職要求，以提高干部的專業(yè)能力。

5、所有干部都不要說假話、做假賬，要踏踏實(shí)實(shí)工作。

6、各級(jí)干部都要好好去種糧食、增加土壤肥力，用干部隊(duì)伍激活的確定性，應(yīng)對(duì)環(huán)境與商業(yè)變化的不確定性。

7、持續(xù)優(yōu)化干部選拔與任用機(jī)制，優(yōu)化選拔標(biāo)準(zhǔn)與考察方法，逐步推行履歷制度，讓符合履歷要求的干部得到優(yōu)先評(píng)議選拔的機(jī)會(huì)。

8、繼續(xù)聚焦關(guān)鍵崗位群體，做厚干部梯隊(duì)，保障干部供應(yīng)。

9、解決研發(fā)與非研發(fā)流動(dòng)、跨區(qū)域流動(dòng)以及海外的垂直提拔幾個(gè)關(guān)鍵場(chǎng)景的干部流動(dòng)問題。

10、干部管理工作一定要對(duì)準(zhǔn)貢獻(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，在貢獻(xiàn)面前人人平等。

11、加快干部專家破格提拔步伐、加快對(duì)平庸干部淘汰。淘汰從機(jī)關(guān)開始、從高級(jí)干部開始。

12、干部流動(dòng)的實(shí)施要強(qiáng)調(diào)自上而下，要用制度化的運(yùn)作來長期堅(jiān)持。