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鮑躍忠新零售論壇--企業(yè)應(yīng)該如何做好疫情應(yīng)對？

這是鮑躍忠新零售論壇組織第111場專題分享。也是針對本次疫情組織的第一場專題分享。

本次分享特邀朗然資本創(chuàng)始合伙人潘育新先生。

分享時間2月18日

潘育新：

大家好，關(guān)于疫情的報道，各位朋友已經(jīng)看了很多了。我還是直接從黑天鵝概念開始跟大家分享。

（一）

不管是SARS還是這次出現(xiàn)的冠狀病毒，其實都是一個典型的黑天鵝事件。黑天鵝事件它可以大大改變整個歷史的發(fā)展進程，未來也是如此。

黑天鵝事件有三個基本的特征。

第1個就是事先是無法預(yù)測的，雖然它是一個非常小概率事件，但是你是無法來預(yù)測的。

第2個，這件事情一旦發(fā)生之后，他就會對外部產(chǎn)生一個非常重大的影響，甚至是全球性的。

第3個黑天鵝還有一個很奇怪的特性，叫事后可解釋性。也就是說當(dāng)這個事件結(jié)束之后，我們反過來想，當(dāng)時有什么苗頭，當(dāng)時已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了，包括網(wǎng)上前一段大家都比較關(guān)注的，最早謠言、傳聞之類的，但其實是很難解釋的，因為事先你不知道他會有這么大的影響。

對應(yīng)黑天鵝還有一個詞叫灰犀牛事件，灰犀牛跟他正好是相反，是事先是可以預(yù)測，也是個小概率事件，他也能產(chǎn)生重大影響。

我們來舉個例子，美國的金融危機、次貸危機，就是一個灰犀牛事件。但911、日本的大地震就是一個黑天鵝事件。這兩個是不一樣的。

黑天鵝這本書里面有這樣一個觀點：就是那些無法預(yù)測的事情改變著未來，或者說大大的改變著人類的未來。所以我們必須把這種極端事情當(dāng)做起點，不要認為這是一個小概率的偶然事件而置之不理，這是不對的，因為這種極端事件的出現(xiàn)對很多行業(yè)、個人、經(jīng)濟、政治都會產(chǎn)生重大影響。對于很多人說你要把它看成一個新的起點和一個機會，歷史就是這樣跳躍發(fā)展的，而不是通過正常的一個變化，包括一些技術(shù)的突破。

為了讓大家更有體會，我講一下大家熟知的911事件和日本的311大地震。表面來看第1個就是一個恐怖事件，第2個就是自然災(zāi)害，但其實我們現(xiàn)在反過來想，這種影響真跟我們今天想象不到的影響有異曲同工之妙。

美國的911事件發(fā)生之后，最先受到影響的就是航空運輸業(yè)，即使飛機可以正?；謴?fù)飛行之后，乘客數(shù)大規(guī)模減少，因為大家擔(dān)心新的恐怖事件，并且?guī)砹司频旰吐糜涡袠I(yè)大量空置。

所有跟出行有關(guān)的出租司機、跟我們在外面來聚會的飯店、醫(yī)院、旅游都大幅度下跌。后來我們知道保險行業(yè)面臨著理賠的重大損失，整個曼哈頓世界中心周邊的公司都面臨著巨大的損失，電視臺廣告都受到損失，但是美國911事件其實它的直接損失不大的，只有590億美元，主要就是人員傷亡、救災(zāi)，還有一些建筑物的損失，但是它的間接損失高達4萬億美金。

整個航空業(yè)還有旅游業(yè)承擔(dān)的損失將近有4200億，股市暴跌，甚至兩周內(nèi)就損失1.4萬億。危機后10年跟伊拉克打仗，美國國內(nèi)的反恐升級，國土安全支出高達7000億，軍費投入高達14,000億，這還是不完全統(tǒng)計的數(shù)據(jù)。

刨去經(jīng)濟上的直接損失，人員傷亡只有不到3000人。但歷時9年的伊拉克戰(zhàn)爭導(dǎo)致10萬伊拉克人死亡，有超過9000名美軍士兵上喪生，有將近5.6萬人受傷。

就這樣一個恐怖事件影響了美國未**濟10年。

日本的311，9級大地震，其實日本經(jīng)常發(fā)生地震，但這是一次最大的地震。但它瞬間毀滅了日本幾十年來埋頭發(fā)展的核能力，特別是核電能力，也就是說它影響更大的是福島事件，讓整個日本對核電頓時停止，因為日本缺能源。然而僅僅福島核電站的一個廢棄物的拆除工作，日本計劃就要用30年到40年才能把它拆除，把污染封閉掉。這到現(xiàn)在在技術(shù)上還是一個非常艱難的問題。

所以，這次冠狀病毒也是一樣的，在整個中國經(jīng)濟的大局下，沒有一個人，沒有一個行業(yè)，沒有一個企業(yè)，可以獨善其身，都會有影響，當(dāng)然有的行業(yè)會有利好。

在疫情這種特殊的時期，因為供給的稀缺，很多廠休假了開不了工，大家都回去了，現(xiàn)在又做不了工，還有最后的快遞，到現(xiàn)在還是不順利，就造成了大量的稀缺。

還有一些類品類本身就是稀缺的，平時大家要不要弄個口罩，要不要防護服，要不要注重監(jiān)控？現(xiàn)在突然爆發(fā)，每個人都要很多數(shù)量，這也帶來了供給不足。把很多需求一下子從多快好省這樣一個維度，一下打成了有和沒有。

不要考慮多、你送的快不快、你的產(chǎn)品品質(zhì)好不好、省不省錢等等，只要能買到那就很不容易了，所以我管它叫階段性的消費降級，但階段性的消費降級也在一定程度上迅速改變了一部分人的消費習(xí)慣，甚至在將來的經(jīng)濟反彈期時候，可能有一部分的習(xí)慣還停留在原來，將來有可能這部分顧客就改變了消費行為。所以這會對相關(guān)的品牌、品類、渠道、零售商都會產(chǎn)生一定影響。

（二）

針對這個有還是沒有，無非有4種影響，一個叫稀缺，一個叫延遲，一個叫替代，一個叫放棄。

最主要的問題，比如說現(xiàn)在對于健康類的產(chǎn)品，你不管是防護類的還是治療類的，還是一些輔助類的，都是稀缺的，你到藥店也買不到，政府也要大家要排隊，要每個人好像回到了我們原來商品嚴(yán)重供給不足那個年代，憑票證來供應(yīng)。

還有一個就是必備品，生活必備，現(xiàn)在你并不是能夠像過去那樣，能夠肆意的、隨便的、去放心的獲得肉禽蛋?，F(xiàn)在買菜買肉，即使你通過網(wǎng)上叮咚買菜，晚了你買不到，你到超市里邊晚了也買不到。

因為有很多供給已經(jīng)關(guān)掉了，很多菜場都沒開，所以資源是稀缺的，只要有，哪怕它賣的貴或者慢一點，都沒問題，我都愿意要，但是前提我先能獲得它，過去我們覺得一小時達半小時達這個要求越來越快，現(xiàn)在是這個東西我定完之后，明天送，那也可以。特別是在重災(zāi)區(qū)，雖然我們整個線下零售政府進行大量支持，但客觀來說確實有一些原來稀松平常的產(chǎn)品，現(xiàn)在就是稀缺資源。

第2個就是延遲，有些需求它是剛需，但這個剛需是可以延遲的，我現(xiàn)在馬上我要辦婚宴，我要去拍婚紗照，現(xiàn)在肯定不行了，我們也知道有很多人過年的時候都把這些退掉了。但是你婚還得結(jié)，你該去線下門店逛街，買好的時尚服裝，你還在買，你該到星巴克跟你的朋友或者跟你的商務(wù)伙伴喝咖啡的社交交流，你還得做，那這個需求怎么辦？

只能延遲，因為現(xiàn)在你沒辦法來提供這個線上，也沒辦法完全把它替代掉，所以這類效應(yīng)管它叫延遲效應(yīng)。替代效應(yīng)比較典型的，比方說文娛，教育，典型的例子就是大年初一這幾個黃金檔。徐崢的片子直接被字節(jié)跳動買斷了，又引起了原來價值鏈中院線發(fā)行方他們抵制，因為他破壞了整個行業(yè)的基本規(guī)則，所以說這份錢可能會被今日頭條賺過來是有可能的。

這兩天各大中小學(xué)開課，大家也看了報道很多，現(xiàn)在很多都開始往線上做。我自己一個親身的感覺，就是我們現(xiàn)在想買一個打印機，在打印機變成了一個稀缺資源，有庫存你能夠方便獲得地方，它沒貨了，瞬間賣光了，遠的地方快遞送不了。26號之后才能正式階段性的復(fù)購，怎么辦？打印機變成稀缺資源。

所以這部分文藝和教育線上產(chǎn)品可以把它替代掉，甚至在未來反彈之后，也會改變一部分行業(yè)的比例和行為。

第4類就是放棄這個需求，沒辦法滿足又不是剛需，我也可以用原來比較差的供給去滿足。就是我們熟知的餐飲行業(yè)，我可以在家做飯，可以在家吃個簡單點泡面都可以。

原有的我是定期到線下的門店跟朋友一起去體驗好的環(huán)境，體驗美味佳肴，這個肯定不可以了，現(xiàn)在你都要把這個需求放棄掉。美容美發(fā)也是一樣，現(xiàn)在直播再怎么厲害，總不能是托你老師線上教你怎么剪頭發(fā)，你自己剪，美容不可能隔空去幫你美容，你就只能自己涂涂自己按一按了，也可以滿足需求。

現(xiàn)在比較搶手的是推發(fā)器，大家預(yù)期兩三個月這頭肯定剪不了怎么辦？自己給自己剪。難看點也沒關(guān)系，但至少也要剪。所以對應(yīng)的，就是一些剛需類的產(chǎn)品，它可能會是稀缺的，你可以稍微等一下，有一個延遲。對非必需的產(chǎn)品，要不就線上把線下替代掉，要不就是放棄掉，這是對我們現(xiàn)在行業(yè)主要的4個影響。

（三）

不管你是個人，還是一個企業(yè)家，我想問大家一個問題，你這次是否也遭遇了自然時刻？丘吉爾曾經(jīng)遭遇這種自然時刻，但是帶領(lǐng)英國人民打贏了二戰(zhàn)，你是否也遭遇了自然時刻，你的自然時刻是什么？

對于企業(yè)來說，選擇非常少，我列了三個：

第1個是向死而生，休克療法，先把你的業(yè)務(wù)停掉，先暫時不干了，把錢先留住。

第2個叫壯士斷腕，勝者為王，可以等能夠熬過疫情這階段，去等反彈，勝者為王后邊肯定有超額紅利，因為你同行很多人也一樣會倒掉，如果你能夠比他們活得久，有可能將來反彈你會有更大的機會。

第3個就叫順勢而為，如果正好你的核心能力或者你擅長的，或者說你原有的能力，再加上現(xiàn)在需要的一些擅長的能力，你就選擇順勢而為。

我們該怎么應(yīng)對？我給大家做了一個4步判斷法。

首先第1個，你要識別這次疫情帶來的外部10倍數(shù)機會，獲得我們俗稱的風(fēng)口。

雖然風(fēng)口可能持續(xù)三個月、六個月，但是風(fēng)口有可能未來會越來越大，所以一定要識別他，你要知道風(fēng)口在哪，或者說對你10倍數(shù)的壞是什么？對別人肯定是10位數(shù)好了。你能夠把壞的東西反過來變成你未來要提升的優(yōu)勢，能把它結(jié)合在一起，那就是好事。所以你先要知道這個變化本質(zhì)影響了什么？改變了哪些東西？

第2步你要判斷外部變化，我們叫能力關(guān)聯(lián)判斷。能力關(guān)聯(lián)判斷，首先你得認知你自己的能力，你有什么核心能力？你原來賺的是辛苦錢嗎？還是原來趕上了一個偶然的好機會，當(dāng)時賺了一把，你現(xiàn)在還能賺嗎？

所以能力要認知，認知后你要知道這些能力跟外面的10倍數(shù)變化，或者是風(fēng)口有什么關(guān)系。有一些能力你必須完全匹配，如果你的能力比較弱，你要考慮能不能迅速提升，別的競爭對手會不會提供比我還快，是我自己來從頭開始學(xué)，還是招專業(yè)的人，還是跟大的生態(tài)或者跟強者來合作，這都算是一種提升。

無非就兩種結(jié)果，第1個在這段時間內(nèi)你能夠把相關(guān)能力提升起來，順勢而為，借助這一波風(fēng)口，讓你的業(yè)務(wù)更快發(fā)展。第2種情況是時間太短，或者原來能力太弱，真的相關(guān)不了，你就要進入下一步叫生存壓力判斷，來判斷整個運行周期時間長還是短，是一個月、三個月還是6個月，在不同的階段，它的公共政策、政府的復(fù)工要求等等，可能會對我造成哪些影響，要動態(tài)的關(guān)注外界的變化，再考慮自己的生存能力。現(xiàn)在考慮生命力最簡單的一個工具就是現(xiàn)金流，你的現(xiàn)金流能不能撐過整個疫情，你現(xiàn)金流能不能大于整個疫情的影響周期。

這里面會有兩種情況很簡單，一種是撐不過，現(xiàn)在就只有一個月，我判斷疫情對我的綜合影響有三個月，你就向死而生，先停掉，雖然比較殘酷，但總比你熬了一個月再熬兩個月發(fā)現(xiàn)還沒有機會，又借了一屁股債好吧，留得青山在，不怕沒柴燒。我認為有些選擇可能是過度的，因為這是動態(tài)化，你很難來判斷清楚，所以我們要不斷的實時關(guān)注，要關(guān)注企業(yè)自己后面會怎么來控制企業(yè)現(xiàn)金流，要關(guān)注同行都在做什么。

還有一種是我有業(yè)務(wù)，我有6個月甚至9個月的錢還行，我就一定要堅持下去嗎？還真不一定，你得判斷未來的趨勢是什么樣的？未來的趨勢，你所在這個行業(yè)是紅海還是藍海？這個時候我們要考慮整個行業(yè)，疫情改變的不是你這個企業(yè)，改變的是整個行業(yè)，也就說你困難，跟你同一行業(yè)的企業(yè)都困難，甚至那些比你大的企業(yè)它更困難，比你小的企業(yè)它的能力又不足，你要往這方面來想。

比方說餐飲行業(yè)，現(xiàn)在餐飲企業(yè)都很難。你如果根本撐不過，你得提早去做向死而生。如果您認為，未來你得很多同行都被消滅掉了，他們留出的市場空間，可以有很大一部分為我所用，反彈的紅利可以延彌補你在這一段疫情期間你額外產(chǎn)生的損失，毫無疑問你一定要壯士斷腕，你的目標(biāo)就是最小化的降低這段時間的損失。

你要預(yù)測洗牌的程度，未來可能的趨勢變化以及反彈會為你帶來的新價值。

（四）

下面跟大家探討黑天鵝帶來了哪些新的風(fēng)口。

按照to B和to C我覺得在這10個點上，可能是未來或者從短期到長期，都是一個比較好的機會。

從to C的角度來說，我們會發(fā)現(xiàn)在疫情這個階段，用戶的場景是高度集中的，從來沒有一件事能夠讓14億人老老實實地生活在家里、工作在家里邊不能出門，你的大部分時間是在線上完成的，不管你是生活還是工作，這是百年、千年難得的一個機會，之后基本就沒有這機會，哪怕是SARS。那個時候互聯(lián)網(wǎng)還不成熟，也沒有這個機會。

你會發(fā)現(xiàn)用戶高度趨同，跟原來不一樣，原來我們覺得用戶太難把握了，用戶在哪不知道，有什么需求不知道，現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)不管什么年齡的人都在線上，都在家里邊，這個是遠遠不同的。

第2點是用戶的需求高度集中，我前面講了稀缺，生活必需品都需要這個東西，而需求量還比較大，比如說原來很多食材，我還可以通過外賣餐飲來替代，現(xiàn)在都得在家里做，這就變成了一個紅利。

線上有很多虛擬類的交付產(chǎn)品，比方說我原來到購物中心去逛一逛，或者說我去吃一頓比較好吃的日料這類體驗。現(xiàn)在完全沒有了?，F(xiàn)在在家吃飯，但是我可以花時間到網(wǎng)上看，追一部我喜歡的劇，我去看看直播電商，去刷刷抖音快手，我可以參加一些類似今天這樣的各種各樣角度感興趣的知識分享內(nèi)容，這些都是虛擬產(chǎn)品，他也會給人帶來另外一種精神類的享受。

所以虛擬產(chǎn)品的替代性越來越強。我們會發(fā)現(xiàn)人的欲望還真不一定需要多實物性的商品去滿足。

影響大的企業(yè)，很多的線下零售或者以線下為主的零售，在核心能力上，線下零售相對線上零售，它的主要優(yōu)勢在哪？我把它分成5個維度，客戶、產(chǎn)品、服務(wù)、體驗和后臺。

當(dāng)然這個能力要說線上在很多能力也不錯，我只是說相對來說，對于線下的某些業(yè)態(tài)，有些能力是這個業(yè)態(tài)本身具有的優(yōu)勢。

第1類是客戶，我們線下的客戶有個有什么好處，我覺得有三點。

第1個你的客戶基本是離你的門店比較近，或者是愿意到你這個場景來消費，比如說購物中心，大家有定期來逛的習(xí)慣，周末吃飯購物在一起，比方說社區(qū)內(nèi)的店，我平時的醫(yī)藥、水果、生鮮、快消品，我就在家門口的小店和超市可以滿足，這是一個常見的現(xiàn)象。這個就是線上跟線下是不一樣的，線下的用戶他是沒辦法基于地理空間的，他頂多跟他的倉庫、物流中心的設(shè)置有關(guān)。

第2個消費習(xí)慣，我們必須要承認有大量的業(yè)態(tài)，他的消費習(xí)慣還是在線下，況且有些產(chǎn)品的滿足，我們可以現(xiàn)場化，但有些產(chǎn)品它是沒辦法線上化的，就是我前面講的是延遲或者是放棄，要么延遲，要階段性的放棄，這跟我們消費習(xí)慣有關(guān)，消費習(xí)慣從線下到線上改變是一個逐步的行為。

從客戶角度來說，它的優(yōu)勢核心能力怎么跟剛才那10個外部的風(fēng)口相匹配，我從里面拉出7個，這樣就形成了順勢而為的一些建議，這事有關(guān)的就是你的核心能力，再加上一些你未來趨勢需要的一些能力，還真能產(chǎn)生為你帶來新的一些價值。比方說我們可以增加民生類、健康類，或者說為在家生活和辦公來提供需求，方案的供給并不局限于賣產(chǎn)品。

當(dāng)然這跟我們的供應(yīng)鏈有關(guān)，因為民生類、健康類有些可能是我們一些商超的一個優(yōu)勢。

第2個門店如果離消費者比較近，特別是離家庭比較近，你要升級為前置倉，你要提供到家的服務(wù)，當(dāng)然你可能要跟一些跑腿外賣來合作。

第3個用戶到不了你的店，但是你不能讓用戶失去，根據(jù)你過去積累的一些用戶數(shù)據(jù)，你要和用戶進行線上的聯(lián)系和互動。線上線下共同來做好自己流量的運營。

第4個就是要分析歷史數(shù)據(jù)，做好商品的預(yù)售，比方說可以更便宜，但我要預(yù)售，甚至我要等復(fù)工、等反彈我提供給你，只要你的品牌信用有效就可以。

第2個核心能力是產(chǎn)品，線下零售因為業(yè)態(tài)特別多元化，有很多是線上沒辦法滿足，比方說即時需求。

線上大部分零售都是做一個撮合平臺，它不對它的銷售負責(zé)，所以說便宜和規(guī)模優(yōu)勢也是部分線下零售企業(yè)的一個優(yōu)勢，還有一個跟新鮮有關(guān)，新鮮的蔬菜、新鮮的水果、時尚的服裝，這個都是在我們線下可以做，線上就很難管。在門店里面還有很復(fù)雜的鮮度管理，如果你做不到，線上也沒法來提供，這也是生鮮電商化這么難的一個很重要的問題。

第3種核心能力叫服務(wù)，服務(wù)這事還真挺難度量，線上有服務(wù)，線下有服務(wù)，但相對來說線下的服務(wù)是沒法替代的，比方說跟線下的一些裝修氛圍、道具相關(guān)的，這種互動是多維度的，線上不能完全實現(xiàn)。

比方說蘋果店的一些服務(wù)體驗，那線下在買產(chǎn)品之前，我們會有一些試穿、試用、試吃，產(chǎn)品如果將來有問題，我們可以線下進行維修，或者一些售后退貨的服務(wù)，雖然線上也有，但是這類更是遠遠比線下難達到。

還有就是有一些深度服務(wù)，比方說你要買房，你要去看房，你要買車，你要試駕一下，這都是在線上也沒法提的。還有一個就是跟會員有關(guān)的，甚至1對1的，比如說美容美發(fā)這些，這些東西線上也沒法替代。

所以這類型的零售可能包括服務(wù)型、平行適用型和會員型，這里面它的核心，我跟6個風(fēng)口相關(guān)，這樣形成一些順勢而為的策略，比方說要把原來線下的服務(wù)，要把它線上化，雖然比較難，原來是靠人來做的，現(xiàn)在你要把它標(biāo)準(zhǔn)化，既要標(biāo)準(zhǔn)化，便于線上化運作，又要考慮人和人之間的需求不同，要做個性化的匹配。

第2個你要基于現(xiàn)在新的家庭場景來提升到家交付的標(biāo)準(zhǔn)化和差異點，既要提升你的標(biāo)準(zhǔn)化，讓你做得比原來還要好，跟大家的共同新需求有關(guān)。另一方面你要跟對手不同，你要形成你自己獨特的差異點。

第3個就是一定要強品牌，你要提升服務(wù)價值，我們現(xiàn)在零售越來越不是簡單的實現(xiàn)一個商品的交付，而是和服務(wù)的體驗和品牌相關(guān)。最后一個也顯而易見的，線下本來有這個場景，有門店，我們本身就具有試用和售后的服務(wù)，現(xiàn)在也要為線上零售渠道來提供相應(yīng)的賦能。

第4種能力叫體驗服務(wù)。比方說門店布局，設(shè)計感氛圍。線上也有自己另外一種體驗，這兩個是邏輯是不一樣的。門店可以設(shè)計比較好的場景，可以建立一些社交渠道，讓大家來社交來購物，比方來喝咖啡，比方說星巴克，賣的不是咖啡，而是有利于CBD白領(lǐng)的第三空間。

可以讓大家沖動購物，讓大家來關(guān)聯(lián)購物，這個是線下是有自己獨特的一個體驗，可以通過各種樣的引導(dǎo)，可以通過服務(wù)員，店長的服務(wù)，再加一些專業(yè)性的引導(dǎo)帶來新的體驗，可以通過一些物理性的屏幕互動的東西，好的道具產(chǎn)品的試穿，可以進行不同的體驗。

我們到一個地方，一個場里面、渠道里面，不一定只是為了滿足購物的需求，可能也有娛樂、教育、社交餐飲各種需求，大家熟知的購物中心，就是一站式的生活，線上真正一站式滿足現(xiàn)在還沒有，大的平臺只能滿足你其中一個需求。游戲、短視頻、娛樂、購物，購物中心可以。

和這5個風(fēng)口要素結(jié)合，就形成5點瞬時可能的策略。

第1個就是線上家庭需求氛圍的引導(dǎo)，圍繞家庭需求，但是線上這種氛圍引導(dǎo)跟原來線下是不一樣的。

第2個就是對綜合品、對健康品需求的綜合影響。所以可以把它看成并不是簡單的，你為了賣這個產(chǎn)品，而是你賣給他一個健康的服務(wù)方案了，你要有好的內(nèi)容，你要根據(jù)用戶的需求，要通過內(nèi)容加上一些自我檢測、指標(biāo)檢測，再加上一些輔助的保健類的產(chǎn)品和在一起，進行需求引導(dǎo)。

這個要考慮你的數(shù)字化內(nèi)容的氛圍打造，要增加人和人之間，你的員工和用戶，用戶、員工和店之間、店和用戶之間這樣的互動節(jié)點。

第3個你要激活你的B端冗余人員的社交服務(wù)能力，你有多少服務(wù)員，有多少營業(yè)員，原來這部分是以線下服務(wù)為主的，順便做一些線上的推廣?，F(xiàn)在大家都在家，你能不能把他們的社交能力和服務(wù)能力線上打開。

最后一個就是說除了線下的購物中心以外，線上能不能做新型的這種類似的購物中心，當(dāng)然這也需要跟一些專業(yè)的企業(yè)或者一些生態(tài)來進行合作，通過技術(shù)來完成。

很多大的企業(yè)，它的后臺、它的供應(yīng)鏈管理能力、它的資源協(xié)同能力有一些獨有的優(yōu)勢，這些也是別的企業(yè)不具備的，可以形成這樣一個策略。

第一個就是我們可以為B端來提供前前置倉和到家的物流服務(wù)，這是我們的優(yōu)勢。第2個我們可以建立靈活的用工機制，現(xiàn)在比較流行的叫共享用工，對用于人員進行共享。

再一個就是你可以為B端賦能供應(yīng)鏈管理能力，或者你自己的獨家資源來協(xié)同共贏。比較出名的就是湖北的紅十字會事件，網(wǎng)上報道說紅字會倉庫管理非常亂，后來九州通當(dāng)?shù)氐囊患裔t(yī)藥批發(fā)零售企業(yè)，迅速派了幾十個人進去兩小時，就幫他把貨理得整整齊齊，按他原來供應(yīng)鏈倉庫管理和配送管理能力，把它完整輸出，所以能力輸出也是一個很重要的價值。

第3步我們就要考慮，我們知道了外部的變化，我也知道了我們的能力跟它相關(guān)和不相關(guān)，我怎么發(fā)揮我的長板，補齊我的短板，盡量能夠順勢而為，那這個時候我還要考慮一下，我短期能不能活起來？

這個時候我們最簡單的就是用現(xiàn)金流管理法。你企業(yè)這段時間內(nèi)可以用的現(xiàn)金流，再加上你這一段時間就是疫情的影響周期，這段時間你能夠產(chǎn)生的經(jīng)營現(xiàn)金流、現(xiàn)值加上投資現(xiàn)金流現(xiàn)值，再加上籌資現(xiàn)金的限制。疫情的周期現(xiàn)在是沒法來預(yù)測的，可能是一個月、兩個月、三個月、5個月、6個月，你只能動態(tài)預(yù)測，但是后面那幾個數(shù)字都是你自己的，你是可以把它計算出來的。

（五）

對未來趨勢的預(yù)測。

對于每個企業(yè)家來說，更可怕的并不是這次疫情的長短，哪怕是半年一年，最可怕的是消費者的習(xí)慣一旦改變將無法回頭，你原來的整個商業(yè)模式完全被顛覆，所以這個時候我們必須要去推斷一下零售業(yè)未來會變成什么樣。

在過去的幾年內(nèi)，隨著技術(shù)的發(fā)展，隨著需求的變化，隨著90后、00后進入主流消費舞臺，有些需求習(xí)慣已經(jīng)開始發(fā)生變化，這次無非只是加快而已。

我做了6個預(yù)測了：

一個是餐飲零售化，第二是前置倉到家，三是健康性零售，四是智能型零售，第五是制造型零售，最后是心理性零售。

第1個餐飲零售化：外賣已經(jīng)讓很多餐飲企業(yè)開始往零售轉(zhuǎn)，這次疫情大大加快了。

餐飲行業(yè)其實最大挑戰(zhàn)是勞動密集型，用人比較多，人工是重大的一個成本。第2個這個行業(yè)是嚴(yán)重依賴于客流的，人少沒辦法，因為它的毛利率非常高，而且投資比較大，所以說一旦客流下降，整個商業(yè)模式就被顛覆掉了。第3個就是產(chǎn)品非標(biāo)，餐飲產(chǎn)品不是一個標(biāo)準(zhǔn)化的食品。但是這個行業(yè)是有新的機會的。跟整個工業(yè)時代機械化和智能化相關(guān)的，中餐的機械化的設(shè)備使用率其實遠遠低于西餐，這本身就有缺口，再加智能化時代到來，這是一個新的技術(shù)機會。

餐飲的很多產(chǎn)品，至少一部產(chǎn)品會向標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品來轉(zhuǎn)變，而且要在生產(chǎn)的工藝上實現(xiàn)整個品質(zhì)和產(chǎn)品的口感要可控。

我也問了一些朋友，這次對餐飲企業(yè)影響比較大的是那些沒有中央廚房，沒有標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，他的門店又都在購物中心里邊。

第3個是健康性零售，毫無疑問大家對健康社會越來越關(guān)注了，但是這個行業(yè)挑戰(zhàn)很大，我們說最主要的業(yè)態(tài)是藥店。這個業(yè)態(tài)最大的問題是毛利率低，國家要限價。門店的運營能力比較低，門店很多員工他都是職業(yè)藥師，他有專業(yè)能力，但是他不一定是好的門店運營員工。第3個品類過度依賴處方藥或者是治療性的藥，而在保健品在藥妝生活用品不足。第四是缺乏期待的一個服務(wù)，就是一個銷售，頂多是問一下，沒有這樣一個綜合性的服務(wù)。最后一個是政策管制，醫(yī)藥還沒有分家，未來有紅利。這次帶來的機會就是大部分人，不管是年輕人還是年齡大的人，健康意識得到了進一步?jīng)Q勝，人們可能頭一次發(fā)現(xiàn)健康原來是最重要的，其它一切事情都是屬于人活著才是最重要的。

還有一個是線上來提供這種健康解決方案，不管產(chǎn)品還是服務(wù)，這也正在崛起，這是一個很大的機會，這樣就會帶來一些趨勢，比方說你要不斷提升用戶的認知，在線上，你要豐富產(chǎn)品的一個供給，不能夠不能只過度依賴于藥。

下一個趨勢是智能性零售，嚴(yán)格來說跟疫情沒有太大關(guān)系，是跟技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)的特別是智能硬件的發(fā)展有關(guān)，但這一波也出現(xiàn)了一些無人購物，還有一些無人配送，還有一些無人場景，所以說也算是有一點相關(guān)挑戰(zhàn)。除了主流的自助售貨機以外，其實大部分場景還比較少，基本是賣這種飲料及時需求為主，但這里面有些問題跟它的一個租金設(shè)備的本身的價格是有關(guān)的。

最后也想跟大家分享一下，這兩天我個人的一個所得，也跟大家共同來勉勵，我覺得每個人一樣，遇到這種重大的事件挑戰(zhàn)的時候，每個人都要好好的思考一下，所以這里邊可能有這樣幾點，一個就是換位思考存在就合理的，千萬不要認為為什么這么倒霉，我辛苦做這么多年，一下子就被黑天鵝打成原形，你必須要考慮過去你在干什么它存在就合理的，它對你影響，他對別人也有影響，只是大家的應(yīng)對策略不一樣，我如果能比別人應(yīng)對的更好，沒準(zhǔn)未來我會比現(xiàn)在發(fā)展的還好。

第二就是各種各樣事件，因為這兩天各種各樣的新聞滿天飛，這有樂觀、有悲觀、有焦慮的，這么說很多人陷入了重復(fù)效應(yīng)，這是微信的崛起，這比非典的時候影響是非常過度。有的人說這樣做對，有的時候那樣說，到底哪個是真的，所以你要對為什么你要想想，你要知道這些事情是怎么產(chǎn)生的，它的本質(zhì)是什么？

第3個看了這么多，聽了這么多，仰望天空，你還要腳踏實地，具體我怎么該怎么做。

最后無論如何，無論悲觀樂觀，我們希望每個人都應(yīng)該對未來充滿信心，未來肯定是更加美好的，我們要愛心向善。

歷史從來不會爬行，只會跳躍，而我們卻喜歡相信那些能夠預(yù)測的逐步變化，或者說正是這些不可預(yù)測的小概率的黑天鵝事件，讓整個歷史得到了新一輪的跳躍式發(fā)展，如果你能把握機會，你可以獲得更大的進步。

未來以來。你準(zhǔn)備好了嗎？謝謝。