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先是去年春節(jié)期間，聯(lián)合物美推出了現(xiàn)磨咖啡機，顯露出了進軍咖啡領域的野心。其后果然在5月趁著夏季碳酸飲料銷售高峰，推出了即飲碳酸咖啡“炭仌”（“仌”拼音為bīng，通“冰”）。到了10月，又順應季節(jié)變化，推出了三款炭仌新系列的即飲咖啡，拉長銷售時令。
農夫山泉在咖啡領域的最新動作，是延續(xù)炭仌系列，搶在上半年最重要的大促之一“三八女神節(jié)”期間，發(fā)布了一款掛耳咖啡，繼續(xù)增加咖啡品類的SKU。
不難想象，如果這幾款產品銷量良好，農夫山泉按這個節(jié)奏繼續(xù)押注的話，估計很快我們就能在夏天看到農夫山泉的冷萃咖啡液，或是在Q4雙十一大促前看到農夫山泉的速溶凍干咖啡上線了。
而且咖啡還并不是農夫山泉在過去一年唯一涉足的新品類：去年農夫山泉還上線了一款植物酸奶，一腳踏入了植物基與酸奶的領域。
如此頻繁的新產品線拓展背后，固然是農夫山泉近幾年研發(fā)能力以及全品類戰(zhàn)略思維的體現(xiàn)，但伴隨著全品類而來的風險，農夫山泉準備好了嗎？
飲用水巨頭的全品類野心？
在飲用水品類中，農夫山泉已經是當之無愧的巨頭了。
目前，國內瓶裝水市場有超過3000個品牌。根據媒體報道，農夫山泉、華潤怡寶、百歲山、可口可樂（冰露）、娃哈哈、康師傅這六大品牌就占據市場份額八成。其中，尼爾森數(shù)據顯示，2018年農夫山泉以26.5%的市場占有率位居行業(yè)第一，華潤怡寶和百歲山分別以21.3%和10.1%的市場份額分列其后。
而從歷年的浙江民營企業(yè)百強榜單，以及去年兄弟企業(yè)萬泰生物招股書中披露的數(shù)據可以看到，農夫山泉2018年營業(yè)收入209.11億元，凈利潤（未經審計）36.16億元，銷量市場占有率28.3%，利潤也要高于統(tǒng)一、康師傅等競品。
但與農夫山泉驕人業(yè)績相比，競爭高度飽和的飲用水領域顯然已經進入了高臺期，想要看到近一步的快速增長相當困難。當下，行業(yè)也是更多地依靠產品差異化的打法尋求增長空間。
所以，農夫山泉近兩年除了通過收購新西蘭水廠 Otakiri Springs等動作來拓展自己的高端水產品線外，也在通過用戶分層的方式，做主打適合嬰幼兒飲用的淡鈉天然水，和主打更適合中老年人的鋰水，嘗試在既有的飲用水市場中，瞄準不同群體，以做出能有更高客單價的垂直產品。
農夫山泉的高端水、飲用水（適合嬰幼兒）、鋰水
做更細分的子品類固然是一個打法，但與在市場增長天花板近在眼前的飲用水市場相比，進軍新品類的增長空間顯然更為清晰，更有吸引力，借力正在快速發(fā)展中的品類增勢也自然更能事半功倍。
而咖啡，尤其是即飲咖啡，正是這么一個在全球范圍內都在快速發(fā)展中的品類。
據歐睿國際，到 2022 年，全球瓶裝即飲咖啡將實現(xiàn) 31 億美元增長，復合年增長率為 7.5％，市場需求比軟飲和瓶裝水高出不少。而據解數(shù)咨詢數(shù)據，在阿里平臺上，速溶咖啡及咖啡豆粉的類目在過去的三年中增勢相當迅猛，尤其是在2019年雙十一大促期間迎來了一個高速增長的峰值。
快速增長的市場規(guī)模自然也引來了眾多行業(yè)巨頭對咖啡市場的關注。
除了農夫山泉以外，統(tǒng)一也于去年 4 月在大陸市場上線了兩種咖啡飲料，分別是罐裝即飲縵雅咖啡和即飲咖啡“左岸咖啡館”?？煽诳蓸肥召廋osta后打造的即飲咖啡也已經在去年6月在海外部分市場上市。而速溶咖啡行業(yè)巨頭雀巢在2018年收購了星巴克袋裝商品零售業(yè)務后，聯(lián)手打造的高端速溶咖啡產品即將在本月中下旬開始在天貓京東等各大電商平臺上線。
咖啡新零售領域也相當熱鬧，一直力推無人零售咖啡機的瑞幸自不用說，連家居產品巨頭MUJI也在近期跨界上線了自有的咖啡自動販賣機。可以說，無論是產業(yè)內外，咖啡已經成了近兩年最為炙手可熱的領域之一，農夫山泉選擇咖啡作為押注的重點自然也十分符合借勢行業(yè)增長紅利的邏輯。
而農夫山泉對于植物酸奶的選擇，看起來則更為冒險一些。植物基產品本身是全球近年來的一個熱門新興品類，根據美國植物基食品協(xié)會的最新市場報告，2019 年美國植物基食品零售額增長了 11%，市場規(guī)模達到50億美元。而同期，美國整體食品市場的增速僅為 2.2%。
但放眼國內市場，國內消費者對于植物基產品的認知較淺，市場需求還有待培養(yǎng)。與此同時，植物酸奶本身相較于普通動物酸奶的優(yōu)勢似乎也不那么明確——即便是在海外市場，目前增速最快的也是也是杏仁奶、燕麥奶這樣的成熟產品，最受用戶關注的也是人造肉這樣的話題產品。
回到植物酸奶上，現(xiàn)階段消費者差異化選擇的動力恐怕并不充足，這也就意味著這個品類本身接下來所需要的市場教育投入還很高。這也或許是為什么農夫山泉在推出“炭仌”咖啡系列的時候，在名稱上專門做了兩周的互動活動，但在植物酸奶這款產品上，甚至沒有給出更細的品牌詞，直接使用了植物酸奶的名稱的原因。
恐怕農夫山泉也清楚，在這款產品上短期內品類名相較于品牌名稱更有記憶點，用戶也需要一定的時間才能對這個品類本身建立認可——而在這樣的時間點冒險選擇植物酸奶，估計也是農夫山泉試圖搶占一個新興品類，提前建立品類壁壘、積攢品類自然流量的押注行為。不過，嘗試市場認知度如此低的產品，風險也顯而易見。
全品類的隱憂
在咖啡、植物酸奶之外，過去一年在既有品類中，農夫山泉實際上也有大量新動作。
譬如說，給做了16年的老產品線運動型飲料尖叫全面換裝，換上了更有設計感的新瓶，并推出了青芒和白桃兩個新口味；在果汁類目中，給NFC加入了冷藏果汁，又給2003年就推出了的農夫果園系列增加了果汁含量提升到了50%的新系列。
今年年初，又借著“快樂小瓶子”的營銷熱點，趁勢推出了一系列250ml的小瓶裝產品，蹭熱點的能力也不愧農夫山泉“被賣水耽誤了的廣告公司”的名號。
在發(fā)展全品類的過程中，農夫山泉曾經有過一些成功案例：此前，東方樹葉雖然未曾公布銷量，但因為口味評價爭議兩極化反倒收獲了不小的流量；公開報道中曾經出現(xiàn)過的，茶π這一個單品的銷售額接近30億元；尖叫也曾被報道，銷售額以年均30%以上的增幅上升，是運動飲料細分市場的頭部產品之一。
但農夫山泉目前所采取的基于渠道的橫向多元化戰(zhàn)略，不僅僅意味著更大的增長空間，也意味著對多品類選品、研發(fā)上更高的管理要求，以及所需要警惕的品類失敗的風險。
在行業(yè)中，全品類戰(zhàn)略的失敗案例并不鮮見。即便是明確打出全品類戰(zhàn)略的可口可樂，也在2019年砍掉了600多個僵尸品牌。所謂的僵尸品牌，便是大多數(shù)只占據總銷量1%，卻由于各式各樣原因，一直在占用公司資源的產品。加上2018年的數(shù)據，相當于可口可樂兩年內總計砍掉了1300個失敗的僵尸產品。
包括現(xiàn)在被視為冉冉升起的新星的咖啡品類，可口可樂也曾在2006年進入并于2年后因為品類失敗而不得不放棄，直到收購了Costa后才再重啟。
而就在今天，作為飲品行業(yè)巨頭的雀巢，也再次被爆出了意欲出售旗下銀鷺的股份的消息。在2018年全資收購銀鷺后，銀鷺的花生牛奶、八寶粥業(yè)績下滑屢屢拖累雀巢整體利潤表現(xiàn)，以至于雀巢考慮出售銀鷺的消息幾乎從未中斷。
農夫山泉本身此前也有不少單品失敗的案例。僅從官網上列出的產品線來看，就可以看到好幾款失敗的先例：2013年推出的打奶茶，曾入選新京報的《新食品》周刊“精美亮相和糟糕的市場口碑”的十大“失望之食”榜單；2016年的水葡萄、水柚子等果味水系列，以及2018年上市的碳酸果汁茶飲泡泡茶，均已在市場上已經悄無聲息、毫無水花。
農夫山泉的母公司養(yǎng)生堂也曾經嘗到過冒進的失敗教訓：2006年，在養(yǎng)生堂創(chuàng)始人鐘睒睒的主導下，農夫山泉跨入農業(yè)領域，在江西贛南種植了1.2萬畝臍橙，但由于建廠前缺乏考證，工廠運營后一度因為種植園地勢險峻氣候惡劣、選擇品種全年榨汁期短、工廠設備使用率極低等等問題，每年單在這一個項目上的虧損就達到2000萬元。此后，農夫山泉引進了大量種植技術，才在2014年出產了農夫山泉17.5°橙，中間花費了足足8年時間進行調整。
尋求增長空間就必然對創(chuàng)新，尤其跨品類創(chuàng)新有所需求，但激進創(chuàng)新所可能造成的風險也難以忽視。
國際巨頭大多習慣通過收購或是投資品類中較為成熟的企業(yè)作為降低風險的方式。但一方面其中的資本門檻不低，另一方面企業(yè)產品融合的挑戰(zhàn)也未必比自研新品小：銀鷺的前車之鑒就在眼前，可口可樂與Monster之間的糾葛也一度對雙方的品類戰(zhàn)略都造成了影響。
近兩年關注消費的風險資本數(shù)量大大增加，也導致了可投資標的水漲船高，對國內企業(yè)而言市場上的選擇也較為有限。
通過數(shù)字化手段來加強研發(fā)的能力以降低風險是一條更漫長的道路，但在這條道路上押注對于企業(yè)而言長期的收益或許更大。農夫山泉目前似乎也選擇的是這條道路：根據公開數(shù)據，養(yǎng)生堂旗下的信息化科技企業(yè)彩虹魚的擴張速度也非?？?，從2017年不到百人的規(guī)模，到2019年已有221名純IT類人員的人力規(guī)劃，三年增長一倍有余。
彩虹魚官網上的發(fā)展歷程
公開報道也顯示，從2010年開始，農夫山泉已經在有意識地搭建自有終端管理系統(tǒng)平臺，借此加強自身對終端的絕對控制，2015年甚至上線了一款名為“送水到府”的自有外送到家服務APP，直接跨過各級經銷商及平臺，服務終端消費者訂單。
這樣的投入在今天給農夫山泉直接帶來了多少收益還很難估計——尤其是養(yǎng)一支自有開發(fā)團隊的成本也恐怕不是一個小數(shù)字。但整體來看，零售企業(yè)數(shù)字化經營已經是一個既定方向了，盡早把數(shù)據掌握在自己手中，長遠來說必然是有百利而無一害。
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