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永輝超市,何以“永輝”?
2020-09-26 21:07:57


永,長久,久遠;輝,光也,輝煌之意。永輝二字,寄托了創(chuàng)始人對這份事業(yè)永遠輝煌的期待。
 
近日,永輝超市發(fā)布了其上半年的財報,多處數(shù)據(jù)可圈可點。上半年永輝超市營業(yè)收入505.2億元,同比增長22.68%;歸母凈利潤18.54億元,同比增長35.36%。
 
但這份不錯的財報并沒有讓資本市場買單,股價在短暫回升之后又繼續(xù)下跌。資本市場為何不看好永輝超市?永輝超市出了什么問題嗎?
 

永輝超市的兩面:一面風光一面愁
 
永輝超市成立于1998年,在2001年3月,已經(jīng)擁有幾個小超市的張軒松,建成了福建福州第一家“農(nóng)改超”超市,福州永輝屏西生鮮超市,以“生鮮超市”為差異點,避開了與沃爾瑪、家樂福等大型商超直接競爭。
 
經(jīng)過20年左右的發(fā)展,當初的小超市已經(jīng)成長為零售業(yè)中的巨頭。根據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會發(fā)布的2019年中國超市百強榜單,永輝超市的銷售規(guī)模已經(jīng)超過沃爾瑪成為我國排名第三的商超,前兩名分別是華潤萬家和大潤發(fā)。
 
到了今年,上半年受疫情影響,保障人們生活的生鮮電商又火熱了起來,以“生鮮超市”為起點的永輝超市,自然也從中獲利。尤其是第一季度疫情嚴重的時候,數(shù)據(jù)顯示,永輝超市一季度營業(yè)總收入292.57億元,同比增長31.57%;歸母凈利潤15.68億元,同比增長39.47%。
 
除了業(yè)績和銷售規(guī)模的增長,永輝超市還有互聯(lián)網(wǎng)巨頭騰訊和京東的支持。根據(jù)天眼查APP顯示,騰訊、京東在永輝超市都有投資。騰訊和京東能為永輝超市提供流量支持,永輝超市能為騰訊、京東的新零售布局添磚加瓦,另外也能為騰訊京東帶來實質(zhì)上的收益,今年一季度,永輝超市的股價飛速上漲,為騰訊、京東帶來了頗豐的收益。

 
另外,在今年7月底,為永輝超市做創(chuàng)新探索的新零售版塊永輝云創(chuàng)回歸,再度成為永輝超市的子公司。在2018年,永輝云創(chuàng)因為虧損金額過大,影響到永輝超市的財報數(shù)據(jù),永輝超市將永輝云創(chuàng)20%的股權(quán)轉(zhuǎn)移給永輝超市創(chuàng)始人之一張軒寧,自此永輝云創(chuàng)從永輝超市子公司中獨立出去。
 
回歸的永輝云創(chuàng)雖然沒有扭虧轉(zhuǎn)盈,但會讓永輝超市的創(chuàng)新業(yè)務(wù)與主業(yè)務(wù)更具備協(xié)同性。此前,永輝超市與永輝云創(chuàng)隔離,在業(yè)務(wù)上存在重復,極大削弱了永輝超市在創(chuàng)新業(yè)務(wù)上的速度。永輝云創(chuàng)回歸后,永輝超市在業(yè)務(wù)的創(chuàng)新能力上將得到提升。
 
國內(nèi)超市行業(yè)第三,今年業(yè)績也不錯,股東們又支持,創(chuàng)新業(yè)務(wù)也已經(jīng)回歸,這些是永輝超市風光的一面。但是在資本市場的表現(xiàn)以及公司戰(zhàn)略等問題上,永輝超市有些發(fā)愁。
 
永輝超市在二級市場的表現(xiàn),可以根據(jù)雪球網(wǎng)永輝超市的股價圖進行分析。如下圖所示,圖中所標注箭頭處,在消息面上對應(yīng)的分別是第一季度財報發(fā)布,北京疫情復發(fā),永輝云創(chuàng)回歸,年中財報發(fā)布。單純從股價變動來看,疫情因素對永輝超市的影響很大,財報發(fā)布、云創(chuàng)回歸,都沒能阻擋永輝超市股價的跌勢。


一家企業(yè)的股價并不能代表企業(yè)的真實價值,但一定程度上能為我們分析這家企業(yè)提供一些幫助。
 
“我們無法在研究的一開始就界定價值,而是必須在研究的進程中發(fā)現(xiàn)價值?!奔~約市立大學(CUNY)研究生院杰出教授、劍橋大學博士大衛(wèi)·哈維(David Harvey)在其所著的《資本的限度》中提到。
 
對于企業(yè)來說,企業(yè)的動態(tài)發(fā)展過程,也是資本市場對其價值的發(fā)現(xiàn)研究過程,企業(yè)發(fā)展的質(zhì)量如何,也將反映在資本市場對其的價值界定上,而價值界定的具體體現(xiàn)之一,就是股價。
 
永輝超市股價的起起落落,讓我們看到疫情對以生鮮為主的永輝超市的利好,而隨著疫情影響減小,永輝超市的較好的財務(wù)數(shù)據(jù)也沒能阻擋股價的跌勢,這是為何呢?
 


永輝超市的難題:抽刀斷愁愁更愁
 
當初永輝云創(chuàng)剝離一事在網(wǎng)上傳得沸沸揚揚,商業(yè)行為被各個媒體報道成中國人民喜聞樂見的“兄弟二人鬧分家”的社會事件,備受矚目。比起“鬧分家”之類的八卦,永輝云創(chuàng)剝離之舉不如說是永輝超市“斷愁”的選擇。
 
永輝云創(chuàng)是永輝超市的新零售版塊,具體包括永輝生活店、超級物種、永輝到家等業(yè)務(wù),2017年年報,曾提出要在2018年計劃新增超級物種100家、永輝生活店1000家,而實際上2018年超級物種開了46家,永輝生活店截止到第三季度新增233家,根本不可能完成2017年財報制定的目標。
 
同時,過于期望開店速度也造成永輝云創(chuàng)邁的步子太大,在2019年,超級物種、永輝生活店的開店速度都慢了下來,甚至關(guān)停了不少店。2016年—2018年永輝云創(chuàng)從創(chuàng)立到剝離,虧損達到13.2億元。永輝超市領(lǐng)導層對于永輝云創(chuàng)的業(yè)務(wù)也產(chǎn)生分歧,致使永輝云創(chuàng)與永輝超市在后來分離后做了許多重復性的業(yè)務(wù),如永輝生活與永輝買菜APP,永輝生活店與永輝mini店,其實是對資源的浪費。
 
在新零售業(yè)務(wù)上舉棋不定,找不準方向,同時又盲目追求開店擴張,是永輝超市一直存在的問題。這一問題,在當下同樣困擾著永輝超市。
 
永輝超市在剝離了永輝云創(chuàng)之后,在新零售賽道上推出了永輝買菜+永輝mini店的計劃,永輝買菜APP承接線上,永輝mini店覆蓋到社區(qū)。永輝mini店開啟了瘋狂開店模式,僅2019年一年,就開出了573家門店。
 
瘋狂擴張的永輝mini店就像是永輝的“二代云創(chuàng)”,使永輝超市陷入“更愁”的境地。
 
2020年上半年財報顯示,永輝mini店實現(xiàn)銷售14.51億元,虧損1.3億元,新開門店僅有16家,閉店達88家,截止到報告期內(nèi),mini店458家,相比2019年末少了115家。實際上,永輝mini店從2019年四季度就開始減緩開店速度。在財報會議上,永輝超市也曾承認,永輝mini店正在極力跑通模式。
 
永輝希望在速度和規(guī)模上打敗對手,但這些同樣為永輝帶來“愁點”。一是在大戰(zhàn)略、小細節(jié)(如選址)考慮不足,追求速度卻沒有質(zhì)量,超級物種、永輝生活店、永輝mini店都在瘋狂擴張之后關(guān)掉不少;二是邊際遞減效應(yīng)先于規(guī)模效應(yīng)到來,線上營收未能補足線下開店過多引起的坪效下降。
 
 
除此之外,永輝超市在傳統(tǒng)商超中有華潤萬家、家樂福、沃爾瑪?shù)雀偁帉κ郑趍ini店、超級物種的布局又有盒馬鮮生這樣的對手,而生鮮電商賽道也**味濃郁,對于生鮮為主的永輝來說,是一大挑戰(zhàn)。
 
永輝超市有些“抽刀斷愁愁更愁”的意味,如今永輝云創(chuàng)回歸,mini店陷入虧損,競爭對手虎視眈眈,永輝超市該如何破局呢?
 


何以永輝
 
永輝超市自成立起就是一家以連鎖超市業(yè)務(wù)為主的企業(yè),身處零售行業(yè),自然不能不考慮零售行業(yè)的三要素:人、貨、場。
 
從人的角度來說,也就是從消費者的角度來說,永輝超市作為連鎖超市,解決的是人們購物的需求。無論是消費者的購買需求是來自線上還是線下,需求的是生鮮還是百貨,永輝超市都要滿足。
 
永輝超市現(xiàn)在以大型超市覆蓋商場的流量,以小型店鋪覆蓋社區(qū)的流量,承接本地生活平臺的部分流量,自己的永輝生活APP吸引流量,在各方面布局,盡量覆蓋更多的消費者,這樣的策略是對的。
 
唯一的不足就是,永輝超市現(xiàn)在與消費者之間的關(guān)系,仍然是非常簡單的買賣關(guān)系,甚至有些還通過第三方,永輝與消費者之間的聯(lián)系鏈過短,到達消費者的關(guān)系鏈過長,消費者對于永輝超市并無消費行為5A模型中的“擁護”行為,這就導致消費者與永輝超市之間是弱關(guān)聯(lián)關(guān)系,缺少用戶粘性。
 
另外永輝超市的管理問題也造成消費者對永輝超市的信任缺失。在第三方投訴平臺黑貓投訴上,有關(guān)永輝超市的投訴大多都是與永輝超市的內(nèi)部人員管理有關(guān),比如永輝超市舉辦的正價買茅臺活動內(nèi)部員工消化、服務(wù)態(tài)度差等。

 
用戶粘性與信任缺失,會造成永輝超市的用戶、顧客留存率、復購率低。運用社區(qū)運營、會員運營、增加營銷活動等方式,增加永輝超市與消費者之間的聯(lián)系鏈,減少消費者到達永輝的關(guān)系鏈,從而增加用戶粘性。同時對員工進行規(guī)范化培訓,對營銷活動進行公開透明化管理,可能會變得好點。
 
從貨的角度來說,永輝超市以“農(nóng)改超”的形式從福建走向全國,在生鮮供應(yīng)鏈上有著很強的掌控力,生鮮損耗率在3%~4%,遠低于生鮮行業(yè)20%~30%的損耗率。經(jīng)過多年的發(fā)展,永輝超市的供應(yīng)鏈能力是毋庸置疑的。
 
但是現(xiàn)在,在新零售、生鮮電商的風口下,新入局者獲得大量融資,資本在行業(yè)中重新整合,轉(zhuǎn)變新入局者的市場份額、利潤率和經(jīng)驗,彌補與永輝超市的差距。比如盒馬鮮生,在2019年中國超市100強的榜單統(tǒng)計中,盒馬鮮生以185.7%的年銷售增長率位列第六,來自生鮮垂直賽道的挑戰(zhàn)者正在威脅永輝超市在生鮮領(lǐng)域的地位。
 
面對可能會顛覆永輝超市的挑戰(zhàn)者,永輝超市或許可以揚長避短。在供應(yīng)鏈上繼續(xù)打磨,通過大數(shù)據(jù)分析繼續(xù)優(yōu)化供應(yīng)鏈的效率,減少損耗,爭取在上游實現(xiàn)以銷定產(chǎn)。同時對mini店定位更加親民一些,增加與附近商超的競爭力。畢竟許多掌控家庭采購權(quán)的,對社區(qū)附近的店鋪商品價格了如指掌。
 
從場的角度來看,永輝超市需要對自己已有的場景進行細分,去符合人的需求。
 
大型商超大而全滿足家庭的囤貨需求;永輝mini店在社區(qū)附近,可以將店內(nèi)商品細分為盈利品、引流品,定時定品促銷,與社區(qū)中的生鮮店競爭,吸引掌握家庭采購權(quán)的消費者,以及上班族等;超級物種作為生鮮體驗店,多搞創(chuàng)新,嘗試一些新玩法,可以培養(yǎng)成類似于網(wǎng)紅打卡地,為永輝塑造起品牌形象,達到引流目的;在線上,利用好各平臺的導流,同時要增加自家APP的用戶體驗,時不時舉辦一些營銷活動,比如“造節(jié)”,改變用戶心智,讓消費者想在網(wǎng)上買菜時就想起永輝生活。
 
另外,傳統(tǒng)零售業(yè)最看重的就是坪效,一家店的坪效能否高于租金是判定這家店能否經(jīng)營下去的標準,坪效=(流量×轉(zhuǎn)化率×客單價×復購率)/店鋪面積。而增加線上收入,可以增加店鋪面積的利用率,從而增加坪效。永輝超市這幾年布局線上,坪效卻降低,本質(zhì)上是盲目擴張帶來的結(jié)果?;蛟S,永輝超市可以通過大數(shù)據(jù),科學布局線下店,覆蓋到消費者的同時減少關(guān)店率。
 
根據(jù)《哈佛商業(yè)評論》(Harvard Business Review),“70,20,10”方法指的是將70%的資源用于核心業(yè)務(wù)創(chuàng)新,將20%的資源用于鄰近業(yè)務(wù)創(chuàng)新,將10%的資源用于轉(zhuǎn)型創(chuàng)新的公司通常跑贏同行。
 
永輝超市雖然已經(jīng)成為中國超市銷售規(guī)模第三,但是面對持續(xù)下滑的股價,永輝超市需要讓資本市場看到永輝超市的增量在哪,盈利能力在哪?!?0,20,10”的創(chuàng)新方式會是不錯的選擇,各項業(yè)務(wù)的創(chuàng)新帶動永輝超市正向發(fā)展,保持遠遠不斷的價值增長源泉,繼而永輝超市股價就能持續(xù)上漲,“永輝”下去了吧。

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二、違規(guī)處罰
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