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時(shí)隔一年多，疫情造成的影響已逐漸深入社會(huì)肌理，成為一種“新常態(tài)”，但對(duì)企業(yè)而言，疫情從來都不是變化發(fā)生的開始，關(guān)于未來的趨勢(shì)其實(shí)早有預(yù)兆。

企業(yè)上云、遠(yuǎn)程辦公、數(shù)字化轉(zhuǎn)型的口號(hào)早已提出，疫情是一個(gè)加速器，讓不那么急切的口號(hào)和遠(yuǎn)景變成了急切的需求。加速，既是企業(yè)迅猛發(fā)展的契機(jī)，也會(huì)使過去按部就班、隨波逐流的方式遭受沖擊，各種相伴而生的新情況給企業(yè)經(jīng)營了提出不小挑戰(zhàn)。

例如，遠(yuǎn)程辦公很考驗(yàn)員工的自制力和主動(dòng)性，如何保證員工在家工作的效率、公司項(xiàng)目順利推進(jìn)，甚至進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)降本增效。當(dāng)過去的管理方式在不同程度陷入"失靈"，企業(yè)需要找到新時(shí)期的管理之道。

面對(duì)不斷變化的外部環(huán)境，內(nèi)部需要組織進(jìn)化的能力，需要全員的創(chuàng)新、參與來響應(yīng)變化。具體到遠(yuǎn)程辦公帶來的挑戰(zhàn)，管理學(xué)大師彼得·德魯克曾提出目標(biāo)管理（MBO）理念，其要義在于強(qiáng)調(diào)員工的自我控制，即由自我控制的管理會(huì)比由他人主導(dǎo)的管理更有激勵(lì)效果。

在目標(biāo)管理的基礎(chǔ)上，英特爾及谷歌公司發(fā)明并推廣了OKR（Objectives and Key Results，即"目標(biāo)和關(guān)鍵成果"）。由于OKR具有內(nèi)在驅(qū)動(dòng)的特性，疫情發(fā)生后，越來越多企業(yè)開始重視OKR的引入，著名咨詢公司麥肯錫在報(bào)告中也多次提及企業(yè)對(duì)OKR的應(yīng)用、OKR的意義及效果。

方法論和方向都有了，可這些看起來高大上的理念如何落實(shí)到企業(yè)經(jīng)營中、如何將海外理念和中國本土企業(yè)的痛點(diǎn)相結(jié)合、協(xié)同辦公時(shí)代又該利用什么工具落地OKR的理念……各行各業(yè)都到了認(rèn)真思考這些問題的時(shí)候。

各行各業(yè)都該認(rèn)識(shí)OKR

理念源自彼得·德魯克，產(chǎn)生在英特爾，后在谷歌發(fā)揚(yáng)光大的管理方法工具OKR，在2005年左右已火遍美國的每一家互聯(lián)網(wǎng)公司，Uber、YouTube、Facebook、Twitter、LinkedIn等等。

OKR的全稱為"Objectives and Key Results"，即"目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果"，其在面世之初被多家大型公司引進(jìn)使用，并根據(jù)各企業(yè)的行業(yè)特質(zhì)和公司制度進(jìn)行了個(gè)性化的創(chuàng)新。

以谷歌為例，谷歌員工的OKR評(píng)分公開透明，CEO拉里·佩奇也不例外。通過員工的資料庫，內(nèi)部員工可以查看包括佩奇在內(nèi)的每一個(gè)同事的評(píng)分，每一期間的目標(biāo)和分值。因此，員工們不但明確自己的任務(wù)，同時(shí)也能了解他人在做什么，確保每一個(gè)員工都向著共同的目標(biāo)前行，每一個(gè)員工都能得到來自于其他員工的協(xié)助和肯定。

同時(shí)，谷歌的OKR不是績效評(píng)估工具，不與薪酬和晉升直接掛鉤。分?jǐn)?shù)永遠(yuǎn)不是最重要的，只是起一個(gè)直接的引導(dǎo)作用，目的是保證谷歌在公司層面、團(tuán)隊(duì)層面、高管層面和普通員工層面都能平穩(wěn)運(yùn)行。

引入OKR后，谷歌的銷售業(yè)績逐漸走出低谷，從100億美元增長到7000億美元，一躍成為2017年《財(cái)富》最佳公司第一名。OKR在谷歌的成功實(shí)踐，使得Microsoft、Oracle、Twitter等國際知名企業(yè)也紛紛引入OKR。

谷歌前員工、Twitter前CEO迪克·科斯特羅認(rèn)為從他谷歌學(xué)到的最寶貴的東西就是OKR，因?yàn)椤半S著公司的成長，最難辦的就是溝通。OKR是確保每個(gè)人都明白如何衡量成功和戰(zhàn)略的好方法。"

OKR在硅谷得到廣泛應(yīng)用的原因，除了天生的深厚理論根基，更離不開其強(qiáng)大的普適性。由于OKR在海外科技公司很流行，人們?nèi)菀桩a(chǎn)生一種"只有互聯(lián)網(wǎng)公司才需要OKR"的錯(cuò)覺。但無論是什么行業(yè)，都需要先進(jìn)的企業(yè)管理理念，尤其是到了新的階段。

回本溯源，OKR的獨(dú)特性在于幫助團(tuán)隊(duì)聚焦重點(diǎn)、對(duì)齊方向，進(jìn)而量化結(jié)果，在不斷的反饋中優(yōu)化策略，是如佩奇所言的"成功的組織往往是最大化利用現(xiàn)有資源，集中精力打造頂級(jí)產(chǎn)品的組織。"這不是互聯(lián)網(wǎng)公司的專屬，而是每個(gè)致力于開拓創(chuàng)新的企業(yè)都需要發(fā)力的方向。

創(chuàng)業(yè)公司早期目標(biāo)不清晰，導(dǎo)致后期問題越滾越大；缺少管理經(jīng)驗(yàn)的年輕管理者，沒找到合適的方法論指導(dǎo)自己的工作；傳統(tǒng)大公司戰(zhàn)線過長、覆蓋領(lǐng)域太多，復(fù)雜的上下層級(jí)關(guān)系使得企業(yè)目標(biāo)難以對(duì)齊……等等問題都需要一個(gè)合適的管理方法及工具來幫助企業(yè)完成其目標(biāo)。

作為一種管理理念和方法論，OKR并不是高高在上的存在。小作坊和大企業(yè)、傳統(tǒng)企業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)公司，都可以用OKR進(jìn)行科學(xué)的目標(biāo)管理，提升組織效率。

國內(nèi)的管理理念其實(shí)也是在不斷發(fā)展，逐漸認(rèn)識(shí)到新工具和新管理理念的重要性。此情此景下，找到合適的工具落地，是讓高大上的管理理念轉(zhuǎn)化為企業(yè)經(jīng)營實(shí)踐的必要手段。

OKR的中國布道者

關(guān)于國內(nèi)管理理念的發(fā)展，明勢(shì)資本合伙人曾穎哲做過三個(gè)階段劃分：

• 第一個(gè)階段是改革開放時(shí)期，大家的理念是野蠻生長；

• 第二個(gè)時(shí)期是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)期，大家借鑒了西方流程化管理理念，在中國進(jìn)行本地化創(chuàng)新，核心是以管理規(guī)范員工為主，服務(wù)于管理層；

• 第三階段也就是現(xiàn)在，以賦能員工為管理理念，解放更多主動(dòng)生產(chǎn)力。

  
  

德魯克曾說過："知識(shí)型組織中，每一個(gè)人都是管理者。"今天，越來越多中國公司以賦能員工為管理理念，以解放更多主動(dòng)生產(chǎn)力的方式來進(jìn)行企業(yè)管理。字節(jié)跳動(dòng)CEO張一鳴在公司八周年的全員信中寫道："他（德魯克）對(duì)于目標(biāo)管理的思考，啟發(fā)了我們對(duì)于組織有效性的重視和OKR的實(shí)踐。"

字節(jié)跳動(dòng)幾乎是從創(chuàng)立之初便開始使用OKR。據(jù)字節(jié)跳動(dòng)副總裁謝欣回憶，字節(jié)跳動(dòng)在2012年成立之初，就開始尋找全球先進(jìn)的管理方法，當(dāng)時(shí)發(fā)現(xiàn)OKR在硅谷已經(jīng)是逐漸被所有人接受的理念，在了解的過程中感受到OKR適合字節(jié)當(dāng)時(shí)目標(biāo)明確但市場(chǎng)變化快，目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程曲折、復(fù)雜的情況，因此不久后就在公司內(nèi)部摸索嘗試，應(yīng)用至今。

最開始，公司人數(shù)不多，大家在紙上寫OKR，隨著人數(shù)慢慢增多，又把OKR放到了wiki上，但隨著團(tuán)隊(duì)規(guī)模逐漸變大、業(yè)務(wù)復(fù)雜性逐漸增高，這樣的方式逐漸不能滿足需求，大家不能很方便地對(duì)齊、查看OKR。因此，字節(jié)跳動(dòng)專門做了一套OKR系統(tǒng)——飛書OKR。

據(jù)了解，飛書OKR是跟飛書辦公平臺(tái)深度打通的，在飛書上，點(diǎn)開一個(gè)人的頭像，就能夠進(jìn)入他的OKR頁面，查看、了解他的OKR以及相關(guān)進(jìn)度等。可以說，飛書應(yīng)該是目前唯一一個(gè)提供OKR管理工具的整合協(xié)同平臺(tái)，在提供即時(shí)溝通、文檔協(xié)同、視頻會(huì)議、工作臺(tái)、云盤等溝通與協(xié)同能力的基礎(chǔ)上，OKR管理工具能夠在各個(gè)流程上幫助管理者、使用者更快地實(shí)現(xiàn)上下對(duì)齊、目標(biāo)聚焦，進(jìn)而做好進(jìn)度管理及協(xié)同，最后幫組織實(shí)現(xiàn)效率升級(jí)、組織力升級(jí)。

圖片源于飛書OKR官網(wǎng)

明勢(shì)資本創(chuàng)始合伙人黃明明認(rèn)為，企業(yè)服務(wù)是企業(yè)先進(jìn)管理理念和方法的輸出。作為產(chǎn)品，飛書凝聚著先進(jìn)的工作方式、OKR理念。如今，走入市場(chǎng)的飛書也在把經(jīng)過驗(yàn)證的、具備本土化能力的OKR傳播到更多領(lǐng)域，因此，有越來越多的公司選擇飛書作為團(tuán)隊(duì)的OKR工具。

以數(shù)字零售解決方案提供商"多點(diǎn)"為例，其在度過初創(chuàng)期后，已經(jīng)進(jìn)入了業(yè)務(wù)加速增長、組織加速擴(kuò)張的新階段。但隨著業(yè)務(wù)規(guī)模擴(kuò)大、組織層級(jí)日漸復(fù)雜，公司也遇到了不少新問題：

• 當(dāng)團(tuán)隊(duì)發(fā)展壯大到1000人之后，公司目標(biāo)和員工工作難以有效關(guān)聯(lián)起來，導(dǎo)致員工主動(dòng)性不足，無法真正形成認(rèn)同感并產(chǎn)生自驅(qū)力；

• 隨著上下游協(xié)作角色變多，企業(yè)縱向目標(biāo)也難以對(duì)齊，高層與基層員工的步調(diào)不統(tǒng)一。與此同時(shí)，部門之間的橫向協(xié)同效果也不好，很難做到力出一孔；

• 由于增加了許多創(chuàng)新業(yè)務(wù)，舊有的KPI考核方式已經(jīng)不能完全契合多點(diǎn)的創(chuàng)新業(yè)務(wù)發(fā)展和管理實(shí)際。

為了解決新階段的諸多管理痛點(diǎn)，多點(diǎn)引入了飛書OKR，企業(yè)管理方式由此獲得升級(jí)。

在員工自驅(qū)性方面，多點(diǎn)通過OKR讓公司目標(biāo)與員工目標(biāo)對(duì)齊，員工在工作中有了更多自主性，實(shí)現(xiàn)從“要我做”到“我要做”的轉(zhuǎn)變；在組織協(xié)同方面，OKR提供了更透明的機(jī)制以降低溝通成本，通過查看OKR以及OKR對(duì)齊視圖，團(tuán)隊(duì)成員之間對(duì)新業(yè)務(wù)的發(fā)展目標(biāo)了然于胸，并在聚焦問題與風(fēng)險(xiǎn)集中討論中，提高了組織效率。

具體到創(chuàng)新業(yè)務(wù)的探索上，引入OKR后，多點(diǎn)脫離了單一考核工具KPI的桎梏，其將OKR和績效考核脫鉤，允許試錯(cuò)，鼓勵(lì)員工制定激進(jìn)的、充滿挑戰(zhàn)的目標(biāo)，激發(fā)了靈活的創(chuàng)新空間。

經(jīng)過在字節(jié)跳動(dòng)內(nèi)部的驗(yàn)證、以及外部企業(yè)的落地后，飛書OKR已經(jīng)成為企業(yè)實(shí)踐OKR的利器——在提供工具的同時(shí)，提供豐富的OKR實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，能真正幫助企業(yè)用戶落地OKR?？梢哉f，在OKR和在線辦公的交叉領(lǐng)域，標(biāo)桿性的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手還未出現(xiàn)。

傳統(tǒng)協(xié)同辦公軟件更多是為管理層服務(wù)，推行自上而下使用，但時(shí)代正在變化。隨著新生代管理層出現(xiàn)、員工年輕化，企業(yè)應(yīng)該走出管理舒適圈，通過OKR升級(jí)自己的管理理念和方式。

飛書OKR將開放、靈活的管理方法論帶入?yún)f(xié)同辦公產(chǎn)品中，通過“理論+先進(jìn)工具”的結(jié)合持續(xù)地賦能組織并激發(fā)創(chuàng)新。伴隨著OKR的不斷滲透，這一風(fēng)靡硅谷的管理理念將不再被仰視，而是走向各行各業(yè)、成為企業(yè)標(biāo)配。

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