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三 如何思考品牌和產(chǎn)品？

作為一個從0到1的企業(yè)，李想認為，最重要的事情是品牌，因為品牌要回答對內(nèi)對外兩面的問題。第一，我們要向內(nèi)回答，我們是誰，我們要到哪里去，我們以什么樣的方式走過去。另外一方面，必須要向消費者回答清楚，我們是誰，我們提供什么樣的價值。

品牌理念決定了企業(yè)效率，所有人是不是相信你所做的事情，大家是不是心往一處使。品牌理念要解決，我們是誰？我們要去哪里？我們怎么去？這分別對應著企業(yè)使命、企業(yè)愿景、企業(yè)價值觀，李想都有非常仔細的闡述。

企業(yè)的使命是什么？我們?yōu)槭裁匆獎?chuàng)辦這家企業(yè)？其實從注冊那一刻開始就有了，我們的公司名叫“車和家”，我們希望通過人工智能和可再生能源的技術(shù)，改變兩個最重要的空間，一個是車，一個是家，所以我們的使命是“創(chuàng)造移動的家，創(chuàng)造幸福的家”。

什么是企業(yè)愿景？企業(yè)愿景就是我們中長期希望自己成長為何種企業(yè)。當時我們在2015年制定了15年后的計劃，到2030年，我們致力成為全球領(lǐng)先的人工智能企業(yè)，無論是頭部有三家企業(yè)還是五家企業(yè)，我們希望我們一定是其中的一家。無論是產(chǎn)品層面，還是平臺應用層面，還是底層系統(tǒng)層面，我們必須得具備特斯拉、蘋果這樣相同的能力，方可立足。

什么是企業(yè)的價值觀？企業(yè)的價值觀就是我們所擁有的，屬于自己的，能持續(xù)幫助我們獲得成功的能力。一般的企業(yè)價值觀，不是缺什么補什么，企業(yè)價值觀比較好的梳理階段，是經(jīng)過了一定驗證周期以后，才能提煉出來我們到底擁有什么。

李想舉了前汽車之家CEO秦致提取價值觀的例子，當時秦致2007年加入時，汽車之家已經(jīng)把產(chǎn)品庫做到了行業(yè)第一，論壇做到第二，資訊做到第三。但是秦致說，我們?yōu)槭裁茨茉谀敲炊痰臅r間之內(nèi)做到這種成績，背后原因是什么？我們就找了最開始所有的元老同事，然后我們就在黑板上寫為什么能夠做到這些，每個背后都有很深刻的故事。當時決定了，第一條是把消費者的利益放在第一位；第二條是做正確的事，不做容易的事。第三條，先做到60分，再去做100分。

回到理想汽車的故事，李想說，最開始做理想ONE的時候很多人提出為什么要做家庭，為什么要做六座，為什么后面要引入OKR，為什么要使用豐田工作法（TBP），背后其實都蘊藏著我們的思考。我們總結(jié)出來，理想汽車的核心價值觀是超越用戶的需求，打造最卓越的產(chǎn)品和服務(wù)。核心是必須超越用戶的需求，因為汽車這個產(chǎn)業(yè)周期太長了，只是滿足需求，很容易過時，就被替代掉。

關(guān)于超越用戶需求的故事，李想從一個產(chǎn)品經(jīng)理的角度進行了解釋。

李想說，在2016年的時候如果去做用戶的調(diào)研，問需不需要增程式電動？用戶肯定會說，“這是脫褲子放屁的技術(shù)”。然后問用戶，需不需要四屏，用戶會說需要更多的按鍵。用戶是否需要六座車？因為那時候沒有六座SUV，只有MPV上有中間兩個座椅的，用戶會說我為什么不買五座和七座，而多花錢買少一個座位的。

用戶往往自己不知道他自己真實的需求。直到用戶開上了六座SUV以后，帶著老人和孩子發(fā)現(xiàn)，原來上下車如此方便，老人還可以自己調(diào)自動座椅，當用戶用了多屏以后，副駕駛會發(fā)現(xiàn)原來長途出行體驗變得非常好，用戶用了增程以后發(fā)現(xiàn)其實可以像燃油車一樣方便，但是駕駛體驗卻是電動車的。所以慢慢就會有更多人跟進，也包括大家今天看任何一個企業(yè)賣三排SUV，座椅一定是6座的，7座基本上賣不出去了。

行為準則方面，理想汽車有三條。

1、始終把用戶價值放在第一位，絕對不是需求。

2、做正確的事，不做容易的事。為什么很多東西要先思考，因為周期太長，在理想汽車必須進行深刻的洞察和思考以后再去行動，是正確的事，而不是上來就行動。上來就行動是容易的事，我們很多錯誤選擇都是這樣造成的。

3、用協(xié)作的方式解決所有的問題。為什么要上OKR，為什么要上IPD，是因為協(xié)作是一切，不僅要跟自己協(xié)作好，還要跟所有合作伙伴協(xié)作好。產(chǎn)品要跟技術(shù)、跟制造、跟服務(wù)都能協(xié)作好，這樣才有效。

另一方面，如何向消費者傳遞品牌理念？

理想汽車的核心定位是家庭首選的豪華電動車品牌，這里面包含兩個關(guān)鍵要素，一個是豪華，跟BBA一樣只在20萬以上的用戶群。家庭意味著什么？20萬以上用戶群里面79%是家庭用戶，其實就像奔馳致力于豪華，寶馬致力于駕駛，沃爾沃致力于安全。理想汽車不是電動車行業(yè)的開創(chuàng)者，所以要有一個鮮明的形象來做這個事情。

李想說，對于做家庭這個事情，是理想汽車比較擅長的。因為理想汽車創(chuàng)始人團隊幾位合伙人家庭中平均有三個孩子。所以對六座場景、多人出行的場景非常了解，因為自己感同身受，沒有能夠滿足我們自己的產(chǎn)品，所以就先選擇自己把這個產(chǎn)品做好，所有伙伴就相信這個東西。

整個品牌理念，無論是向內(nèi)、向外都要梳理清楚，而且要天天得講，才能讓所有的資源投入、精力團結(jié)一致，也讓大家知道如何做關(guān)鍵的取舍，因為在這個行業(yè)里面取舍是非常重要的，想清要什么、不要什么。如果一個企業(yè)方向不清楚、選擇不清楚，你會發(fā)現(xiàn)各種各樣的人在開辟自己想要的事情，而不是用戶需要的東西，不是對企業(yè)更有價值的事情。

關(guān)于品牌理念的傳遞，李想舉了一個例子，就連理想汽車北京研發(fā)園區(qū)里星巴克的員工都知道理想這家企業(yè)要做什么。

在品牌理念清晰之后，接下來就是產(chǎn)品，李想說，品牌是腦袋，產(chǎn)品才是身體，產(chǎn)品大概分成三個層面，沒有什么奧秘，都是常識，但很多人不尊重常識，第一層必須是安全；第二是產(chǎn)品價值，包含空間、舒適性、配置；第三是品牌的特殊向往感。

安全方面，因為理想汽車主打家庭的定位，安全是底線，在力所能及范圍內(nèi)，理想追求能做多安全就做多安全，安全從來不過任何的預算，就可以直接做。

產(chǎn)品價值，分為軟件部分和硬件部分。軟件部分核心是，當中央域控制器、智能駕駛控制器等全都自研，包括軟件也都自研的情況，軟件就不再是問題，用戶有什么需求都可以滿足，而不是等待供應商。李想表示，理想汽車的“任務(wù)大師”功能就是最好的證明，用戶可以自己做產(chǎn)品經(jīng)理，調(diào)用理想的軟件和硬件。

而最難的是硬件部分，汽車的硬件相當于52張撲克，每多一個功能就得去掉一個功能，并不是說加成本就可以解決，硬件往往考驗企業(yè)的取舍能力，怎么做取舍？還是要圍繞你的品牌，圍繞你的用戶，而不是為了研發(fā)團隊自己的存在感。一定是為了用戶的價值來進行取舍，為你用戶群的價值做取舍。同時，也一定要建立完整的驗證體系。

第三，是品牌的特殊向往感。理想汽車想要做成移動的家，在這方面就不能蜻蜓點水，它如果像一個家，就要最大、最舒適的空間，如果想做智能化一定要放更多的屏幕，因為在家里每個人抱一個屏幕，為什么在這個空間里面不行？另外一方面如果想做智能駕駛一定要上激光雷達，上雙Orin，我們把NOA變成每輛車的標配，這是核心。千萬不要蜻蜓點水，一定要做超額的投入、超額的配置。否則用戶沒有感知，你覺得你挺好，別人感覺不到。

李想說，這是整個產(chǎn)品的三個層面，安全的層面、產(chǎn)品價值層面，還有產(chǎn)品向往感的層面。請你相信我，消費者完全感受得到這些東西，一點兒都不假。只不過你不能看非用戶群體，你真正的消費者對這個東西是可以非常好的理解和認同的。

四 如何思考經(jīng)營？

在品牌和產(chǎn)品之后，李想介紹了毛利率，為什么毛利率那么重要？還是跟汽車行業(yè)有關(guān)，因為你要想成為一個留在牌桌上的汽車企業(yè)，基本上你要有幾千億的收入，你要想成為世界頭部的企業(yè)，基本上一定是上萬億收入的。

這樣的收入規(guī)模不能永遠靠融資，小的時候幾十億收入、幾百億收入可以靠融資，再大怎么靠融資？而且我們看歷年汽車行業(yè)發(fā)展歷史可以看得清楚，當車最難賣的時候，比如遇到經(jīng)濟危機，車最難賣，融資也根本融不到的時候，就會出現(xiàn)哪怕像通用和克萊斯勒這樣大的企業(yè)，在2008年經(jīng)濟危機的時候，汽車銷量大概掉了40%，這兩家企業(yè)都破產(chǎn)了。

除了收入以外，就是杠桿用的過多，包括后面就把德爾福這樣的企業(yè)都拆出來了，如果自己承擔所有的杠桿，所有銷量下滑40%幾乎全由自己承擔。

在毛利率之后，剩下的才是公司可以投資未來的錢，是提升自己能力的部分。李想認為毛利率的健康門檻是20個點，在此之上，研發(fā)投入基本上在10個點以上，銷售管理費用做得非常好也要7到8個點，同時還要承擔一定的風險，還有資本的投入，比如建工廠。

李想說，不能說資本市場好的時候就投研發(fā)，資本市場不好就收縮研發(fā)，汽車不是這樣的，汽車做任何計劃都應該是五年以上的周期，所以毛利率是這里面的關(guān)鍵點。當然，毛利率越高企業(yè)經(jīng)營難度越大，毛利率越低越容易，負毛利率相當于送錢，是最容易的。20個點是一個企業(yè)能夠長期健康發(fā)展的最低毛利率，大家可以看到特斯拉在過去那么多年一直賠錢，但從Model S、Model X，甚至從Roadster開始，毛利率一直穩(wěn)定在20%以上。理想汽車可以花很多錢，但始終堅持毛利率在20%以上。因為只有這樣企業(yè)才能健康的發(fā)展，當企業(yè)做任何長期投資的時候，才可以不慫，才可以堅定的往下投。

有了毛利率之后，錢到底怎么花？李想分為兩部分，投研發(fā)和提升交付能力。

研發(fā)方面，又分為產(chǎn)品研發(fā)、平臺研發(fā)和系統(tǒng)研發(fā)。

平臺研發(fā)，理想目前按營收的7%去投，過去平臺化都是供應商在做，但是在智能電動車時代，供應商難以供應有效的技術(shù)平臺。理想把增程電動、高壓純電、智能空間、智能駕駛做成了統(tǒng)一的平臺，李想甚至坦白說，L7、8、9除了車殼和座椅，其他都是一樣的，這就是平臺研發(fā)的意義。

產(chǎn)品研發(fā)，理想投入了2%的成本；系統(tǒng)研發(fā)，則是更進一步為平臺研發(fā)提供支持，如何降本、如何提供更先進的技術(shù)，如操作系統(tǒng)、自動駕駛訓練平臺、訓練芯片等。

李想表示，要想做出一個體驗良好的城市NOA，全自研的話，至少需要投入20億美元。

交付能力方面，李想稱，汽車整個鏈條太長了，不僅僅是復雜，而是長鏈條、長周期，試錯成本極高，高到難以置信的程度?？赡芤粋€產(chǎn)品發(fā)錯了，這個公司的估值就掉了80%，這都是很正常的。

提升交付能力又分為三個方面，分別是商業(yè)能力、供應能力和組織能力。

第一是商業(yè)能力的提升，商業(yè)能力包含所有服務(wù)和銷售相關(guān)的，很多人說營銷到底重不重要？營銷當然重要了，營銷為什么不重要？因為你那么多人，你幾千人在過去三年時間里花了幾十億研發(fā)費用，沒日沒夜的干做出來一個產(chǎn)品，營銷決定你是把100%價值傳遞給消費者，還是把30%的價值傳遞給消費者。所以這個錢并不單是營銷的錢，而是整個研發(fā)的錢。但大部分企業(yè)選擇打一個兩到三折隨隨便便就講出去了，連最基本的產(chǎn)品都講不明白，這是非常嚴重的問題，也包含整個用戶服務(wù)的環(huán)節(jié)。

另外，關(guān)于組織的轉(zhuǎn)變，李想稱，理想在賣一款產(chǎn)品的時候，用的是一個中央管理的方式，現(xiàn)在賣多款產(chǎn)品的時候，開始出現(xiàn)“省長”。理想會比傳統(tǒng)汽車廠商更進一步，并不是做到大區(qū)，而是做到省一級，省長能夠分配所有的關(guān)鍵資源。

同時，直營也會面臨三大挑戰(zhàn)。第一，現(xiàn)金流，這一點過去都壓在經(jīng)銷商那里。第二，開店速度。第三，怎么避免吃大鍋飯，怎么能夠把激勵模式構(gòu)建起來。

李想表示，2月份，理想門店人均銷售（包括支持人員）已經(jīng)達到了7輛，如果把管理人員去掉，人均賣車超10輛，大概是新勢力同行的三倍以上，所以，理想的人員現(xiàn)在是最難挖的。

第二是供應能力的提升，為什么理想汽車的爬坡比較快，理想把車所有零部件分成四個部分，每一部分應對都不一樣。

第一類是傳統(tǒng)的后視鏡、保險杠等部分，交給供應商去做就可以了。

第二類是新的電子類、芯片類，比如域控制器，中國過去有非常好的代工體系，而且中國采購全世界大概40%的芯片，這個體系的制造效率很高，給我們一款車生產(chǎn)20萬套、30萬套域控制器沒有任何問題。大家都在講缺芯片，但從來沒有缺過高通、英偉達、地平線的芯片和計算平臺，缺的都是傳統(tǒng)的小功能芯片，因為這方面中國還是非常成熟的，中國是全世界最強的電子代工廠。

第三類比較麻煩，是跟三電相關(guān)的。比如理想開發(fā)的L系列，一臺車要用三臺電機，兩個驅(qū)動電機，一個發(fā)電機。如果一年賣30萬輛，向任何一個電機廠下單90萬臺，他們都沒有辦法接，因為90萬臺意味著他要蓋10個廠房，而如果生產(chǎn)出來我們不要了，那這些所有東西都是他們承擔的。

李想稱，目前，限制理想汽車爬坡速度最關(guān)鍵的還是三電。因此，理想采取了自產(chǎn)的方式，否則供應商根本跟不上。理想在綿陽建了自己的增程器廠，L系列的前五合一電機也是在常州旁邊自己生產(chǎn)的，理想也在為800V自己生產(chǎn)碳化硅模塊，也包括會做自己的碳化硅電機。

除此之外，還有工廠，供應能力需要有24個月的前瞻，包括拿土地、建廠房、招募人、試生產(chǎn)，基本上要24個月時間才來得及。

李想也表示，自制率不能太高，否則需要背負所有的杠桿、成本，30%的自制率是比較健康的，可以跟供應商一起合作，哪怕自研以后也可以是交給供應商來生產(chǎn)，而不是自己來生產(chǎn)。

五 如何思考組織？

上述交付能力的第三個挑戰(zhàn)來自組織能力的提升。

先從問題診斷來看，組織和人才的問題分為三層，分別是懶惰、慣性和無知。

李想說，最底層的問題是懶惰，這是個人的問題。再往上一層是從管理層面看到的慣性：我原來做燃油車的時候是這么做的，現(xiàn)在也這么做。

李想舉例道：由于理想汽車最開始招的人都是做10萬塊錢的車的，所以在做30萬塊錢的車的時候也這么做。我們當時怎么處理的？我們買了一堆特別好的車，讓大家天天開，千萬不要像在原來的廠商那里，進車里拿尺子量量就走了，要把這車天天開，每天必須開，開3個月以上再來談懸架到底應該怎么調(diào)。

再往上一層，如果我們要解決經(jīng)營層面的問題，最大的挑戰(zhàn)是來自于無知，就是不知道自己不知道。這個復雜度就變得更高了。

所以，到底怎么解決這些問題呢？理想先進行了三個層面的拆解，分別是專業(yè)、管理和經(jīng)營。

什么是專業(yè)？我自己可以把事情做好，我只需要管理好自己，這叫專業(yè)。

什么叫管理呢？就是我既能做好事，又能帶好一個團隊，無論是項目還是一個部門，這時候就看到兩個東西，一個是怎么做好事情，另外怎么用好人。

再往上更難的一點是經(jīng)營，除了要把事情做好以外，還要用好兩個資源，一個是怎么用好人，一個是怎么用好錢，因為在管理層面的時候，我們看到都是費用，所以天天爭費用，費用低怎么多撥點，但到了經(jīng)營層面的時候就不一樣了，我們看到是資源，如何能夠有效利用資源，如何通過創(chuàng)造更多收入優(yōu)化自己的資源，那就不一樣了。

但這只是確立了目標，劃分了階段，但并沒有方法和途徑，如果要解題，還需要從流程和心智兩方面入手。

什么是流程呢？流程就是一家企業(yè)向內(nèi)要運行的產(chǎn)品。全世界所有的流程其實都是為了解決這三類問題（專業(yè)、管理、經(jīng)營）的。

解決專業(yè)問題方面，即解決具體業(yè)務(wù)問題的時候有專業(yè)流程，比如說PDCA、用戶需求分析，如果用好這個工具就會變得非常專業(yè)。好的流程不是告訴我們怎么去做，而是我們不要跳過這些事情，我們要做用戶需求分析的時候，我們要向外去看這個功能目前是什么樣的，要去分析，找到數(shù)據(jù)，用戶實際是什么樣子的。我們接下來做規(guī)劃，產(chǎn)品到底長什么樣子，功能是什么樣子的，研發(fā)需要多長時間，研發(fā)需要多少成本。要去做運營的規(guī)劃，這個上了以后不要讓它變成僵尸產(chǎn)品，它要產(chǎn)生什么樣的價值，它有什么樣的活躍性，它的使用率是多少，以及還有復盤的過程，就是怎么把這些東西最后變成自己的能力，變成產(chǎn)品能力，變成團隊能力，它核心是讓我們不要跳過這些重要的事情，去做容易的事情，因為大家上來就憑著經(jīng)驗上去就去做了，我覺得這是它的好處，只要按照這個東西來做，就會變得非常專業(yè)。我們會發(fā)現(xiàn)它始終在提供一個循環(huán)，就是做的產(chǎn)品越來越好，用戶越來越滿意，市場位置自然就主動了。

解決管理問題的工具，例如有了一個業(yè)務(wù)計劃以后，怎么來分析到底需要什么人，要先去看一看市場中同行在做這個業(yè)務(wù)的時候用了什么樣的組織結(jié)構(gòu)，什么樣的員工，甚至每個人的崗位給了什么樣的薪酬，隨后才有規(guī)劃。根據(jù)自身的業(yè)務(wù)流程設(shè)計什么樣的崗位，才能滿足業(yè)務(wù)計劃，這時候HR給你工作就變得清晰很多。因為，這個候選人為什么出現(xiàn)在這里，別的公司是什么樣的，他應該得到多少報酬，招到什么樣規(guī)格就都很清楚了。所以，就是讓大家不要跳過這些東西，這樣訓練每一個管理者都有非常好的人力管理能力。

到經(jīng)營層面的工具，理想汽車去學了很多大企業(yè)的一級流程，比如說IPD（集成產(chǎn)品研發(fā)管理）、IPMS（集成銷售服務(wù)管理）、ISC（集成供應鏈管理），這些流程影響了經(jīng)營結(jié)果，我們怎么有效分配錢和人的資源，并可衡量。為什么可衡量？可衡量的目的是兩個，第一個在做的過程中確保資源真實到位，而不是臨時再去申請。就是我們確定要干這事，就得真的把這資源給到，你必須得用下去。第二是你能有效的復盤，就是我最開始的規(guī)劃，使用這些資源，達成這些目標和最后實際的差異是什么樣的，做得好的就會強化，做的不好的下一次改進，把它做到計劃里去，要先解決這些能力的問題。

所以，企業(yè)最容易出現(xiàn)什么問題呢？就是提供的流程和工具是低維度的，只給員工提供一個用于解決專業(yè)問題的工具，但要管理結(jié)果。只給員工提供管理工具，要經(jīng)營結(jié)果，這是企業(yè)不負責任。因為對應的能力和對應的維度根本沒有提供，所以為什么要做組織的升級。

大家都知道流程變革，組織變革不是容易的事情，但只有你把這些東西梳理明白以后才能夠發(fā)現(xiàn)這是必要的。這時候面對不同的業(yè)務(wù)，不同層級就知道怎么適配了。這會帶來的好處是，比如說我們原來的時候，從0到1階段我們最注重的是管理。所以，當我們看比我們大的那幾千億、上萬億收入規(guī)模企業(yè)的時候，我們從一個二維的世界向一個三維世界看，看到的是什么呢？看到它們是又復雜、又僵化。但是當我們把自己的能力升級到三維世界的時候，你才發(fā)現(xiàn)原來那些是既簡單又豐富，和我們在二維世界看到是不一樣的。

整體來看，流程應該怎么做？李想又分為了感知、規(guī)劃、執(zhí)行、復盤四步走，作為一個循環(huán)。

所有流程工具第一步是怎么去做向外的感知，我們得知道這個行業(yè)的對手，各種同行到底在干什么，遇到的挑戰(zhàn)都是什么，能夠做到知己知彼，提升自己的認知。

第二個階段，是去設(shè)定目標，然后做規(guī)劃，不只是做業(yè)務(wù)，還有欠缺的能力，組織能力是不是要跟得上，供應能力是不是要跟得上等。因為，自己在做認知的時候能看到這些差距了，所以不是簡單的低著頭就去做業(yè)務(wù)，這些資源怎么有效的分配，人的資源，錢的資源，第二步是做規(guī)定。

第三步是做執(zhí)行和協(xié)同，就是這資源怎么確定性地真正使用下去，協(xié)作如何真正能夠完成。因為你發(fā)現(xiàn)當前兩步做得非常好的時候，協(xié)同就會必然產(chǎn)生了。因為沒有人不想做高效率的事情，目標設(shè)定清楚的事情，資源分配清楚的事情。

第四個環(huán)節(jié)，所有這些好的流程，好的工具都一樣，一定會做復盤。把我們做的好的這些能力沉淀給團隊，沉淀給流程，沉淀在公司這個產(chǎn)品上，保證你下一步在做東西以這個為起點，而不是隨機的。

最后，和流程配合的解題方法是人的心智。

李想再次推薦了《高效能人士七個習慣》這本書，這本書對應著專業(yè)、管理和經(jīng)營這三個層面來訓練我們自身，它是一套非常有效的流程方法論體系。

它的前三個習慣是訓練我們?nèi)绾纬蔀橐粋€成年人，我們?nèi)绾伪ＷC自己處在積極的狀態(tài)，我們知道自己想要的是什么，以及我們?nèi)绾螛?gòu)建目標，以及有效安排自己的思想。它的好處是我們先管理好自己，先能夠處理好跟自己的關(guān)系，從而我們能成為一個成年人，我們出了問題不要向外去找原因，先向內(nèi)找原因?；诖?，所有人才愿意跟你一起來協(xié)作，跟你一起來共事。這是高效能七個習慣第一個環(huán)節(jié)。

第二個環(huán)節(jié)是我們?nèi)绾纬蔀楹细竦墓芾碚?。就是理解別人是我們的義務(wù)，無論你帶一個項目還是你帶一個團隊，你充分理解團隊里面每一個人是我們的義務(wù)，作為一個管理者不能說員工為什么跟我不一樣，我們說正是因為不一樣才有價值，如果一樣的話，管理者自己干就好了。所以，理解團隊，理解團隊里每一個人，理解合作的每一個人是我們的義務(wù)，從而我們才能幫助大家揚長避短，大家去完成共同的目標，你才能成為合格的管理者。

第三個環(huán)節(jié)就是你如何成為一個領(lǐng)導者，你如何讓更多的人來理解你，并且你能幫助大家獲得勝利。我覺得這是對領(lǐng)導者的要求，所以最難的是讓別人理解你，你千萬不要抱怨說他為什么不理解我，我覺得這是有嚴重的問題的。

李想說，這三個對應的心智能力在與相應工具結(jié)合的時候，就能解決組織的問題。

• 當我們是個成年人，擁有解決專業(yè)問題的流程工具的時候，我們一定能解決懶惰的問題。
• 當我們成為一個合格的管理者，能夠理解別人，并掌握專業(yè)的管理工具時，我們一定能做好管理，并解決慣性的問題。

• 當我們成為一個領(lǐng)導者，能讓更多人支持我們、理解我們，并運用經(jīng)營工具去解決各種無知的問題，就可以不斷的去提升團隊的認知，提升團隊的能力。

尾聲最后，李想還分享了他認為自己創(chuàng)業(yè)過程中經(jīng)歷的五個階段，用以勉人自勵。第一個階段，我們老覺得自己跟別人不一樣，就是我們從來都不向外看，我們躲在一個井里。第二個階段，是向外看的時候看不明白，這些搞復雜的流程、預研分析等。所以，第二階段叫向外看，看不明白，看不懂。第三個階段，很多企業(yè)為了解決問題會找一些高級顧問或公司，讓他帶著我們看明白。所以，到了第三個階段慢慢能看明白了。到了第四個階段，就是看明白以后企業(yè)立馬就做，那就出問題了，為什么呢？不是說隨便招幾個員工過來就能做的，從好的企業(yè)招幾個員工過來就開始做，后來發(fā)現(xiàn)做不了。因為，你往往看到那些最先進的流程，要么都是跨國公司、海外公司來做的，要么是這個公司在某一階段有一群人來做的。所以能夠規(guī)劃路，修路和運營路的人和只在路上開車的人能力是不一樣的。修路的人很難找，往往我們找到一幫開車的人來給我們修路，或者我們自己什么規(guī)劃都沒有上來就修路，所以這是第四個階段又會趟了很多坑。到了第五個階段，我們就很清楚的知道，這個公司過去的時候這個路的規(guī)劃和修理用了哪些咨詢公司，甚至哪個團隊。還有當時在這個階段的時候，這個公司用的是哪些人來做的規(guī)劃路、修路和運營路的事情，我們把他招進來，從而慢慢地自己會規(guī)劃路，會修路了。所以，這時候團隊在上面來開車、來運輸，價值效率會變得更高。???

本文來源：微博余建約