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在商業(yè)的世界中，這個(gè)支點(diǎn)是什么？

每一個(gè)生意都有一個(gè)戰(zhàn)略破局點(diǎn)，通過(guò)這個(gè)戰(zhàn)略破局點(diǎn)撬動(dòng)整個(gè)公司資源。

每一個(gè)戰(zhàn)略破局點(diǎn)背后都藏著一條抵達(dá)成功的道路。

戰(zhàn)略破局點(diǎn)即在當(dāng)下市場(chǎng)環(huán)境、當(dāng)下競(jìng)爭(zhēng)格局、當(dāng)下客戶需求及當(dāng)下企業(yè)自身資源稟賦的所有資源條件約束限制下，企業(yè)家最有機(jī)會(huì)成功的這個(gè)戰(zhàn)略定位點(diǎn)。

企業(yè)家的首要任務(wù)就是找到它，并基于這個(gè)點(diǎn)進(jìn)行體系化的戰(zhàn)略配稱，建立一組環(huán)環(huán)相扣、相得益彰、相互增強(qiáng)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，對(duì)外占領(lǐng)消費(fèi)者心智，對(duì)內(nèi)占領(lǐng)經(jīng)營(yíng)制高點(diǎn)。

置身任何一個(gè)局面，最要緊的是廓清迷霧，制定行動(dòng)綱領(lǐng)，弄清楚做什么、不做什么，先做什么、后做什么？先定戰(zhàn)略，再定戰(zhàn)術(shù)；先定大道理，再定小道理，所有小道理都是由大道理管著。

戰(zhàn)略破局點(diǎn)是基于全局深層次決定性規(guī)律，對(duì)未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)終局做了深層次判斷后所做的戰(zhàn)略的定位。

毛主席可以說(shuō)是近200年來(lái)最偉大的策劃大師，也是在策劃大師中實(shí)戰(zhàn)業(yè)績(jī)最為突出的，在策劃中國(guó)革命恢弘歷史進(jìn)程的過(guò)程中，毛主席總是撇開(kāi)細(xì)枝末節(jié)，“向大本大源處探討”，善于抓住根本性、規(guī)律性的決定因素，邏輯推導(dǎo)一切戰(zhàn)略和策略，綱舉目張、執(zhí)一御百，從而牢控全局。

第一步：根據(jù)事實(shí)，深挖規(guī)律；

第二步：根據(jù)規(guī)律，推導(dǎo)戰(zhàn)略；

第三步：根據(jù)戰(zhàn)略，確定策略；

第四步：根據(jù)變化，及時(shí)修正。

毛主席說(shuō)“只有了解大局的人才能合理而恰當(dāng)?shù)匕仓眯|西。即使當(dāng)個(gè)排長(zhǎng)也應(yīng)該有個(gè)全局的圖畫(huà)，也才有大的發(fā)展”。

歐賽斯品牌全案策劃的底層邏輯與毛主席的戰(zhàn)略思維一脈相承，高度匹配，是戰(zhàn)爭(zhēng)戰(zhàn)略藝術(shù)在企業(yè)商戰(zhàn)中的具體應(yīng)用。

第一步：深挖事實(shí)，高度概括；

第二步：深度洞察，觸達(dá)規(guī)律；

第三步：根本判斷，底層規(guī)律；

第四步：根據(jù)規(guī)律，推導(dǎo)戰(zhàn)略；

第五步：戰(zhàn)略出發(fā)，策略完備；

第六步：基于策略，赤裸創(chuàng)意；

第七步：戰(zhàn)略出發(fā)，配稱落地；

第八步：增長(zhǎng)攻堅(jiān)，及時(shí)修正。

以上思考問(wèn)題、解決問(wèn)題的方法歸納起來(lái)是“刨根子、觀全局、看本質(zhì)、抓關(guān)鍵”，也就是歐賽斯所說(shuō)的看高、看遠(yuǎn)、看深、看透的四看原則。

花錢是對(duì)未來(lái)的投資。

花錢是對(duì)事業(yè)關(guān)鍵點(diǎn)的判斷。

很多企業(yè)家非常愿意在具體看得見(jiàn)、摸得著的落地事物上花錢，比如很多企業(yè)家寧可把錢花在企業(yè)的印刷物料、搞活動(dòng)、裝修門面、豪華巨大的辦公室、送禮等等；但不愿意花在帶動(dòng)全局的謀略之中，認(rèn)為這個(gè)看不見(jiàn)、摸不著、比較虛、不實(shí)用。

殊不知，謀略才是企業(yè)杠桿率最高的東西。

1997年西方圣誕節(jié)前一周，任正非近距離地考察了休斯、朗訊和惠普三家世界級(jí)企業(yè)之后，將考察重點(diǎn)放在IBM這家最具美國(guó)特色的企業(yè)身上。雖然圣誕節(jié)前夕美國(guó)各大企業(yè)都已經(jīng)放假了，但I(xiàn)BM包括CEO郭士納在內(nèi)的高層領(lǐng)導(dǎo)均照常上班，并真誠(chéng)而系統(tǒng)地向任正非介紹了他們的管理內(nèi)涵。

整整一天時(shí)間，從產(chǎn)品預(yù)研到項(xiàng)目管理、從生產(chǎn)流程到項(xiàng)目壽命終結(jié)的投資評(píng)審，IBM高層都做了極為詳盡的介紹。為了強(qiáng)化任正非對(duì)IPD的認(rèn)識(shí)，IBM副總裁送給他一本哈佛大學(xué)出版的關(guān)于研發(fā)管理的著作，后來(lái)他發(fā)現(xiàn)朗訊、惠普等美國(guó)著名企業(yè)也都實(shí)施這樣的研發(fā)模式。
聽(tīng)了一天的管理介紹，任正非對(duì)IBM這樣的大型公司有效管理和快速反應(yīng)有了新的了解，對(duì)華為本身存在的缺陷以及如何在擴(kuò)張過(guò)程中解決管理不善、效率低下和浪費(fèi)嚴(yán)重的問(wèn)題有了新的認(rèn)識(shí)，而對(duì)華為在未來(lái)的成長(zhǎng)與發(fā)展過(guò)程中如何少走彎路，也有了新的啟發(fā)和思路。”

尤其讓任正非由衷敬佩的是，郭士納作為IBM的靈魂人物，不僅具有罕見(jiàn)的堅(jiān)強(qiáng)意志和變革勇氣，而且為人處世極端低調(diào)。正是這種務(wù)實(shí)精神，他才得以集中全部精力在IBM建立了世界一流的業(yè)務(wù)流程、高度透明的發(fā)展戰(zhàn)略以及高績(jī)效的企業(yè)文化，最終將IBM從死亡之谷帶到輝煌的巔峰。

他廢除了臃腫、龐大的官僚體制，建立了以績(jī)效和流程標(biāo)準(zhǔn)為主導(dǎo)的決策機(jī)制；開(kāi)創(chuàng)了全新的IPD集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的研發(fā)模式，用5年的時(shí)間，在付出了80多億美元及裁減了15萬(wàn)名員工的沉痛代價(jià)之后，IBM終于起死回生。1997年其股票市值增長(zhǎng)了4倍，銷售收入高達(dá)750億美元。能從低谷中再次回到巔峰的公司，只此一家。

這正是華為要學(xué)習(xí)的地方。

“IBM是付出數(shù)十億美元直接代價(jià)總結(jié)出來(lái)的，他們經(jīng)歷的痛苦是人類的寶貴財(cái)富?！?br class="sysbr">IBM提出，需要派駐70位顧問(wèn)，為期5年，報(bào)價(jià)高達(dá)20億人民幣。而任正非一分價(jià)沒(méi)還！
華為財(cái)務(wù)總裁覺(jué)得價(jià)格太高，對(duì)任正非說(shuō)：“任總，這相當(dāng)于華為一年的利潤(rùn)，我們要砍砍價(jià)”。任正非反問(wèn)他：“如果你砍價(jià)了，你能承擔(dān)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)嗎？”財(cái)務(wù)總裁不敢吱聲，結(jié)果，面對(duì)IBM的一口價(jià)，任正非不還價(jià)，他只是問(wèn)了負(fù)責(zé)這個(gè)項(xiàng)目的IBM大中國(guó)區(qū)董事長(zhǎng)周偉焜一句話：“你們有信心把項(xiàng)目做好嗎？” 周偉焜思考了一會(huì)兒，馬上肯定地說(shuō)：“能”。任老板當(dāng)場(chǎng)果斷拍板成交。

企業(yè)的投入什么地方都可以省，但花在提高杠桿率的地方，一定不能省。

因?yàn)楦軛U率提升是帶動(dòng)全局的，帶動(dòng)全過(guò)程的，帶動(dòng)未來(lái)所有時(shí)間段的，杠桿率的提升，創(chuàng)造全局增量、節(jié)省全局成本。

品牌全案策劃投入的是局部成本，但節(jié)省的是全局成本，帶來(lái)的是全局增量。

從華為這個(gè)案例而言，IPD的導(dǎo)入每年至少為華為節(jié)省了30%以上的整體產(chǎn)品、研發(fā)成本，導(dǎo)入了最為先進(jìn)國(guó)際化的研發(fā)、產(chǎn)品理念，以華為目前近萬(wàn)億營(yíng)收體量，每年節(jié)省的全局成本就是幾千億。

這也就是為什么所有古代有成就的帝王都高度重視智力資本，因?yàn)橹橇Y本最節(jié)省帝王的成本，而非勇力資本。

每家企業(yè)都需要做品牌全案策劃，因?yàn)槊课黄髽I(yè)家都要找到撬動(dòng)世界的支點(diǎn)。

這個(gè)支點(diǎn)就是基于全局深層次決定性規(guī)律的戰(zhàn)略破局點(diǎn)。

在這個(gè)支點(diǎn)前是一個(gè)成本結(jié)構(gòu)，在這個(gè)支點(diǎn)后變成一個(gè)全新成本結(jié)構(gòu)。

將這個(gè)支點(diǎn)往前移、再往前移；支點(diǎn)越靠前，你撬動(dòng)的面積就越大，帶來(lái)的增量就越大，所花的成本就越小。

很多企業(yè)家認(rèn)為只有大企業(yè)才需要品牌全案策劃，錯(cuò)了！其實(shí)小企業(yè)更需要。

小企業(yè)錢少、人少、資源少，什么都少的情況下，更加需要杠桿率。

小企業(yè)需要在高杠桿率的情況下才能入市，否則不能入市。

劉備在三顧茅廬之前是一個(gè)典型的小公司，只有幾千人馬，面對(duì)曹操幾十萬(wàn)大學(xué)南下的巨大競(jìng)爭(zhēng)壓力，三顧茅廬，尋求諸葛亮的謀略。

諸葛亮就在隆中草堂里，從企業(yè)戰(zhàn)略的高度，縱論天下大勢(shì)，對(duì)當(dāng)時(shí)主要割據(jù)勢(shì)力從政治、經(jīng)濟(jì)、軍事、地理和人事諸方面進(jìn)行了具體分析比較，指出曹操“誠(chéng)不可與爭(zhēng)鋒”，孫權(quán)“可以為援而不可圖”；在諸戰(zhàn)略方向中，只有荊、益二州是有發(fā)展空間的，荊州“其主不能守，此殆天以資將軍”，益州“民殷國(guó)富而不知存恤，智能之士思得明君”，此二地大有可為。

諸葛亮規(guī)劃了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的“路線圖”：一是實(shí)現(xiàn)“跨有荊益，保其巖阻，西和諸戎，南撫夷越”；二是“外結(jié)好孫權(quán)，內(nèi)修政理”，休養(yǎng)生息，等待時(shí)機(jī)；三是待“天下有變”，則對(duì)曹魏發(fā)起鉗形攻勢(shì)，“命一上將將荊州之軍以向苑洛，將軍身率益州之眾出于秦川”，最終實(shí)現(xiàn)復(fù)興漢室的目標(biāo)后面的局勢(shì)完全按照他所預(yù)料的那樣發(fā)展。劉備靠著他的規(guī)劃，從一個(gè)漂泊半生的流浪軍閥，搖身一變成為了荊、益二州之主。而他的隆中對(duì)也因此名垂千古。

元?dú)馍值亩麻L(zhǎng)唐彬森曾經(jīng)說(shuō)“越是沒(méi)錢的公司，越容易把產(chǎn)品做好”，這是為什么呢？因?yàn)闆](méi)錢的公司，沒(méi)有錢做推廣，必須提升產(chǎn)品杠桿率，如果消費(fèi)者測(cè)試不好、NPS凈推薦率不高就不能入市，大家只有死磕產(chǎn)品這一條路，產(chǎn)品的杠桿率就高，天然就容易成功，廣告的作用是放大一個(gè)成功的產(chǎn)品，而非救活一個(gè)失敗的產(chǎn)品；有錢的公司就沒(méi)必要死磕，因?yàn)橛械氖清X砸，團(tuán)隊(duì)沒(méi)有危機(jī)感，產(chǎn)品就不怎么樣，杠桿率就低，杠桿率一低，不是有錢就能救得回來(lái)的。

他把這些經(jīng)驗(yàn)進(jìn)一步總結(jié)成，“幸福的公司總是相似的，不幸的公司則各有各的不幸”。

所謂相似，不在外在形式而在內(nèi)在本質(zhì)，納特·西爾弗的《信號(hào)與噪聲》告訴我們，信息的數(shù)量以每天250兆字節(jié)的速度增長(zhǎng)，但大部分信息都只是噪聲而已，客觀事物規(guī)律的數(shù)量是個(gè)相對(duì)恒量，藏在冰山下的這個(gè)世界的真相其實(shí)很少，就如龐大如相對(duì)論，其底層的公式就一個(gè)E=MC2。

成功的公司就是深度研究及總結(jié)這些規(guī)律的公司。

品牌全案策劃就是幫助企業(yè)深度研究及總結(jié)這些規(guī)律，找到戰(zhàn)略破局點(diǎn)，并建立一整套策略系統(tǒng)，以銳利的創(chuàng)意與消費(fèi)者溝通，植入消費(fèi)者心智，朝著戰(zhàn)略目標(biāo)不斷增長(zhǎng)攻堅(jiān)的工作。

這個(gè)是所有企業(yè)家都需要的工作。

給我一個(gè)品牌全案策劃，我可以撬動(dòng)整個(gè)世界。