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撰稿 ? 李君宇 李志剛   

未來五年，保守的傳統(tǒng)企業(yè)會消失，將是新經(jīng)濟的天下。

新經(jīng)濟的企業(yè)：

一種是以新技術、新商業(yè)模式切入各個行業(yè)的創(chuàng)業(yè)者，比重超過70%；

另一種是40多歲、年富力強的傳統(tǒng)企業(yè)家，有意愿、有能力進行轉型和變革，借助原有的供應鏈優(yōu)勢，利用新技術、新商業(yè)模式對公司內(nèi)部進行改造。

樂心醫(yī)療就是后者的代表。

2002年成立至今，樂心醫(yī)療最初是做電子秤核心方案研發(fā)，后轉型做整機貼牌，生產(chǎn)電子秤、脂肪秤、血壓計、血糖儀等產(chǎn)品，2010年再次轉型，瞄準醫(yī)療領域的智能硬件，向國內(nèi)市場推出自主品牌。

投資人不看好樂心的轉型，直接說這是在做一件很不靠譜的事，完全沒有互聯(lián)網(wǎng)基礎，在找死。樂心醫(yī)療創(chuàng)始人兼CEO潘偉潮很不服氣，「我不甘心停留在等死的狀態(tài)，我寧愿找死，也不會這樣等死?！?/span>

▲樂心醫(yī)療創(chuàng)始人兼CEO潘偉潮

六年時間，樂心完成驚險一躍，2016年11月以15.63元發(fā)行價上市，截至2017年3月29日股價145.81元。2016年營收7.7億元，內(nèi)銷（自主品牌）營收3.25億元，外銷（貼牌生產(chǎn)）營收4.45億元。相比2015年內(nèi)銷2.1億元與外銷4.1億元，2016年進一步縮小了自主品牌和貼牌生產(chǎn)的差距。

從「世界工廠」時代走過來的傳統(tǒng)企業(yè)，面臨技術變革的浪潮，如何順利度過轉型期挑戰(zhàn)已經(jīng)成為迫在眉睫的問題。樂心這15年來的經(jīng)驗、教訓、得失，恰好能夠成為參考案例。

這正是「新經(jīng)濟100人」做這篇報道的初衷。

01

生死關之一：沒有話語權，轉型主動權你抓不到

轉型一著不慎滿盤皆輸，只有親自把握主動權才能步步為營。

出生于1973年的潘偉潮趕上了中國加入WTO的時代，他在中山開設公司樂心，為客戶研發(fā)電子秤核心方案。需求暴增，政策利好，再加上潘偉潮對于早期客戶關系的經(jīng)營和維護，2005年樂心銷售額達到1億元。然而，這1億元的背后是整個電子代工行業(yè)趨向白熱化競爭，企業(yè)利潤微薄。

潘偉潮注重技術研發(fā)，持有十幾項專利，但客戶都是小工廠，只圖便宜，不注重產(chǎn)品的附加值。不滿足于此的潘偉潮做了兩個重要決定：

第一，成立出口外銷部門，抓住出口談判主動權，直接面對國際客戶；

第二，由單一零件代工向整機方向轉型，親自參與并跑通產(chǎn)品設計、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等整個流程。

第一批產(chǎn)品投入幾百萬元，因為售價高的原因遲遲打不開銷路。同時，原有的客戶發(fā)現(xiàn)樂心成了自己的競爭對手，拒絕合作。2006年，樂心銷售額下跌到6000多萬元，生產(chǎn)線大批工人閑置，員工紛紛離職。因為轉型「被扒了一層皮」的潘偉潮夜里輾轉反側，他考慮把公司賣掉，談了許久沒賣成。閉關兩個月后，潘偉潮又擼起袖子干。

通過廣交會、阿里巴巴海外平臺等渠道，樂心努力拓展**。此前的技術積累成為樂心開拓國際市場的優(yōu)勢。其他電子秤厚達30到50毫米，樂心開發(fā)出13毫米的廚房秤（SKS-760），最大稱重量5千克，精度達到1克，銷量達到60萬臺。后來，樂心推出的另一款廚房秤（SKS-996）獲得德國紅點設計大獎。

樂心成為飛利浦、博朗等國際品牌的OEM生產(chǎn)商，整機產(chǎn)品出口國家覆蓋日韓、歐盟、北美。2007年加入樂心的鐘前榮，記得當時一個月外貿(mào)訂單量大約1萬臺，2011年月訂單量就達到30萬臺。

▲樂心電子秤產(chǎn)品圖

從核心方案解決商到整機生產(chǎn)，公司一度瀕臨死亡，潘偉潮扛了過來。性格溫和的他有時候被人評價「倔得跟驢一樣」，2010年這位樂心的大股東又犯了倔，決定做自主品牌往智能硬件轉，要給公司加上互聯(lián)網(wǎng)基因。

四個創(chuàng)始人開會，潘偉潮表達了希望將公司80%的財務和精力放在建立互聯(lián)網(wǎng)子公司上。他話說得委婉，態(tài)度卻很堅決：如果不愿意，可以退出。最終結果是，兩位創(chuàng)始人專注代工業(yè)務，潘偉潮和另一位創(chuàng)始人開辟互聯(lián)網(wǎng)導向的新興業(yè)務。

兩次轉型，潘偉潮顯現(xiàn)了創(chuàng)始人的主動決策。「職業(yè)經(jīng)理人，你讓他去轉型，那是不行的」，潘偉潮告訴「新經(jīng)濟100人」，樂心所有轉型的決定都是他親自決策并且親自參與，創(chuàng)始人或者公司大股東對于這種嘗試和轉型一定要有開發(fā)和探索的心態(tài)。

潘偉潮對趨勢的捕捉相當敏銳，他非常關注外界正在或者即將發(fā)生的變動。這是因為他有過深刻的教訓。1998年，潘偉潮還在做MP3，當時電腦在中國很貴，他不看好電腦市場。然而，現(xiàn)實與他的判斷截然相反。他反思自己，當時的思維太靜態(tài)了，人需要動態(tài)地看待未來。

02

生死關之二：沒有造血功能，轉型陣痛你扛不住

轉型不可盲目，揚長避短是關鍵。

2008年金融危機之后，全球經(jīng)濟衰退的陰影揮之不去，貿(mào)易壁壘變相提高，加之國內(nèi)勞動力成本不斷攀升，原材料價格居高不下，傳統(tǒng)的勞動力密集型企業(yè)再次受到重創(chuàng)。

潘偉潮發(fā)現(xiàn)貼牌代工終究不是長遠之路，他帶著疑問去中歐國際工商學院讀了EMBA。2010年，潘偉潮回來后決定再次轉型：由貼牌代工轉型做自主品牌。

但是做自主品牌有兩個問題不容忽視：第一打造自主品牌難度巨大，涉及推廣、宣傳、銷售、售后服務等一系列傳統(tǒng)代工企業(yè)都從未碰到過的問題；第二，硬件產(chǎn)品的售價在競爭中趨向于透明，樂心已經(jīng)無法從硬件本身獲取更高的利潤，要打造核心優(yōu)勢，必須從產(chǎn)品延伸到服務，解決用戶使用產(chǎn)品背后的痛點。

潘偉潮選擇了智能硬件，通過互聯(lián)網(wǎng)搜集數(shù)據(jù)，最終提供健康管理服務。他的愿景是「成為在全球具有深刻影響力的健康醫(yī)療企業(yè)?！?/span>

選擇智能硬件這一領域的一個原因是，這能夠延續(xù)樂心貼牌代工的供應鏈優(yōu)勢、技術研發(fā)優(yōu)勢。潘偉潮向「新經(jīng)濟100人」解釋：「你必須有根據(jù)地，你選擇的領域也不能跨度太大。如果我做金融肯定不行的?！?/span>

將80%財力、精力放置在新的智能硬件業(yè)務上，如果轉型失敗，公司將遭到重創(chuàng)。一方面，樂心堅持對海外市場輸出貼牌代工產(chǎn)品，保證公司的「糧倉」不倒；另一方面，樂心嘗試在國內(nèi)市場打造自主品牌，當時智能硬件才剛剛起步，在國內(nèi)還是一片藍海，鮮有公司壟斷市場。

2011年，樂心在國內(nèi)創(chuàng)立自主品牌，正式進入國內(nèi)智能健康領域，除了電子秤之外，相繼推出了血壓計、智能手環(huán)、智能手表、血糖儀，覆蓋體重、血壓、血糖、體溫等健康管理，應用于家庭、醫(yī)療機構及健康管理機構。

當時智能硬件領域，藍牙技術還未被廣泛使用。樂心研發(fā)了一套傳輸協(xié)議，血壓計、電子秤、血糖儀、計步器等可以通過自定義無線協(xié)議遠距離傳輸，通過網(wǎng)關傳輸數(shù)據(jù)到PC端，連接醫(yī)生。

▲樂心血壓計產(chǎn)品圖

雖然產(chǎn)品開發(fā)出來了，但是樂心銷售渠道薄弱，產(chǎn)品思維局限大，樂心的自主品牌一直沒有打出來。從2010年到2014年基本上都在持續(xù)投入，沒有產(chǎn)出。值得慶幸的是，樂心海外代工業(yè)務的穩(wěn)健增長給這次轉型提供了足夠的支撐。

「我們轉型雖然變化巨大，從財務指標來看，一直穩(wěn)健，從來沒有虧損。在新業(yè)務上All in，但是有穩(wěn)健的基礎不斷給予彈藥。這家公司不會因為新業(yè)務困難而崩潰，一崩潰整個團隊會散掉。」潘偉潮說，「一定要趁著業(yè)務健康的時候轉型，虧損的時候轉，多數(shù)轉不成?！?/span>

傳統(tǒng)企業(yè)的轉型比較穩(wěn)妥的路徑是，新業(yè)務的發(fā)展還要有舊業(yè)務的支撐，起碼不會因為轉型失敗而出現(xiàn)整體崩潰。無論怎么轉，立足自己的根據(jù)地，在發(fā)揮自身優(yōu)勢的基礎上，大膽試錯。

03

生死關之三：沒有產(chǎn)品思維，互聯(lián)網(wǎng)玩法你學不會

轉型的根本在于思維，轉變思維才能轉變戰(zhàn)略。

樂心醫(yī)療聯(lián)合創(chuàng)始人麥炯章感覺到，轉型互聯(lián)網(wǎng)最難的是，原先開工廠做硬件，看書也好、培訓也好、模仿其他工廠也好，都有學習的途徑。轉到互聯(lián)網(wǎng)之后，「好像誰也沒法教你怎么做。」

樂心必須自己跌跌撞撞地摸索，最痛苦的是思維的轉變。

過去鐘前榮面對的對象叫「客戶」，現(xiàn)在做自主品牌后叫「用戶」。原來他只需要按照客戶需求做，不用多問為什么，現(xiàn)在得琢磨，這真的是用戶需要的嗎？

原來產(chǎn)品不良比率是1%，客戶就覺得很好了，因為其他工廠的是3%。但是，做自主品牌，0.3%都不滿意?！冈纫慌洺鰜?，只要給到客戶，上了貨船，收到錢就完事了，現(xiàn)在用戶收到貨才是服務的開始?！圭娗皹s說。

他一開始做外貿(mào)市場，轉型擔任樂心產(chǎn)品負責人之后，發(fā)現(xiàn)客服找產(chǎn)品、研發(fā)找產(chǎn)品、銷售找產(chǎn)品，管理層有想法也是第一個跟產(chǎn)品部門溝通。鐘前榮這才發(fā)現(xiàn)自己所學的知識、所了解的傳統(tǒng)企業(yè)流程制度已經(jīng)不符合公司轉型的需求了，產(chǎn)品負責人不僅需要對市場負責，更需要對整個公司業(yè)務負責。

衡量產(chǎn)品好壞的標準一是銷售量，二是用戶好評率。潘偉潮屬于側重技術、產(chǎn)品的CEO，特別重視產(chǎn)品質(zhì)量。盡管他性格溫和，但遇到產(chǎn)品質(zhì)量問題，氣急了也特別嚴厲：「你想想這個（產(chǎn)品）是你孩子，你孩子走到街上就被罵，會是怎么樣？」鐘前榮記得，轉型初期一次產(chǎn)品質(zhì)量有問題，有客戶投訴，團隊里某些同事覺得不是大毛病，潘偉潮直接拿著秤「砰」地一聲摔在桌子上，大家嚇得要命。

2009年，F(xiàn)itbit用互聯(lián)網(wǎng)思維重新定義已經(jīng)有30多年歷史的計步器，將運動數(shù)字化。這一年，Withings推出智能體重秤（事實上，Withings自第一批秤開始就是在樂心研發(fā)制造生產(chǎn)的，當時Withings團隊僅有幾個創(chuàng)始成員）。2010年，樂心轉向智能硬件。

不過，直到2014年智能硬件市場零星的火苗才真正燒旺。這一年，蘋果推出了智能手表Apple Watch，谷歌發(fā)表 Android Wear 和Google Fit，三星、索尼、英特爾等推出了各自的智能硬件產(chǎn)品。在國內(nèi)，小米推出了售價79元的小米手環(huán)。

「可穿戴熱」的風靡讓樂心看到了手環(huán)的發(fā)力點。樂心主打產(chǎn)品有體重儀、血壓計和智能手環(huán)。電子秤市場格局基本已經(jīng)定型，血壓計市場還沒有被激活，能夠讓樂心自主品牌成功發(fā)力的產(chǎn)品只有智能手環(huán)。

樂心醫(yī)療產(chǎn)品認證經(jīng)理謝嘉帶領「新經(jīng)濟100人」參觀了樂心智能手環(huán)生產(chǎn)車間，每個車間大致排布了數(shù)十條生產(chǎn)線，每條生產(chǎn)線上有十個左右的工位，每位員工身穿藍色制服，帶著白色口罩，一款手環(huán)要經(jīng)過焊接電子線路板、顯示屏、檢測電流、焊接USB和序列號、貼膜、防水測試、模擬計步測試心率等多道工序，人工打包之后還需要經(jīng)過電子秤的精準稱重審核包裝是否缺漏，最后進行貼牌和抽檢。

▲樂心車間內(nèi)工人正在給Mambo2手環(huán)包裝盒貼標

2014年，原來在微信工作的潘農(nóng)菲通過一篇樂心的報道找到了潘偉潮，希望能夠和樂心建立微信智能硬件的深度合作，合作條件只有兩個，一是必須非常配合，二是有良好的研發(fā)實力。

2014年1月，兩人約在騰訊園區(qū)的咖啡廳，潘偉潮拿了一堆樂心產(chǎn)品給潘農(nóng)菲進行演示，又是帶手環(huán)，又是量血壓。潘農(nóng)菲驚訝地發(fā)現(xiàn)當大家都在談利益的時候，只有潘偉潮在談產(chǎn)品。

潘農(nóng)菲為人靦腆，聲音低沉，采訪時每每提到潘偉潮時卻特別高亢，兩人似乎有種天生的默契。潘農(nóng)菲曾一度向潘偉潮反映樂心智能手環(huán)的抬腕顯示有問題，有時候手都甩斷了屏幕還是沒有顯示。潘偉潮知道這個問題之后，產(chǎn)品立即改進了。

距離微信和樂心合作的產(chǎn)品發(fā)布日期還剩下一個月，產(chǎn)品臨時改成了智能手環(huán)，潘偉潮立即讓團隊從產(chǎn)品研發(fā)、設計等做了全面的重構，反應速度極快。2014年7月，微信硬件發(fā)布樂心智能手環(huán)，手環(huán)銷量由原來的低迷開始走高。根據(jù)IDC國內(nèi)可穿戴設備報告，2015年第四季度樂心出貨量僅次于小米，市場份額10.1%，小米為30.7%。

04

生死關之四：沒有人才儲備，渠道營銷你走不通

傳統(tǒng)企業(yè)轉型面對最大的坎就是人才的缺失。傳統(tǒng)線下公司的基因很難吸引到互聯(lián)網(wǎng)人才，好不容易招進來的人又不知道如何去管理。

2010年到2014年，樂心一直處于困境中，不斷投入資金研發(fā)，銷量低，人才很難找到。因為沒有進入互聯(lián)網(wǎng)圈子，給錢都不一定有人來。樂心在深圳設立做自主品牌的團隊之后，離職率很高，招來的人不是很好，潘偉潮也不怎么懂得如何管理他們，外面還有各種不好的傳言，人幾乎都跑光了，團隊換了兩輪，留下來的人是極少數(shù)的，那段時間很鬧心。

深圳時光對潘偉潮來說，是一段失敗的經(jīng)歷，但是在最難熬的時候，他也從來沒有過放棄的想法。經(jīng)歷過公司瀕臨死亡的潘偉潮，自詡「老江湖」。樂心副總裁潘農(nóng)菲問他，你為什么面對這些「不可能完成任務」能這么淡定？他回答，「因為以前有過很多這樣的任務，最后也是一個一個地完成了，自己已經(jīng)被鍛煉得淡定了。」

和微信的合作也讓樂心打開了進入互聯(lián)網(wǎng)圈子的通道，越來越多的人知道了樂心。2015年11 月，潘農(nóng)菲加入樂心，在產(chǎn)品團隊建設、公司企業(yè)文化建立等問題上給樂心帶來新的互聯(lián)網(wǎng)思考方式。

作為CEO，面對引進的互聯(lián)網(wǎng)人才需要有更包容、更開放的心態(tài)?！改阋姓J自己不懂，找一個更懂的人來，尊重他們，給他們空間。如果說，我是老板什么都懂，那就沒得做了?！古藗コ闭f。

2016年樂心成立了品牌運營中心，過去以銷售為導向的公司開始在互聯(lián)網(wǎng)上以品牌助力銷售，「我們也是隨著時代的發(fā)展而變化，其實好多東西都是可以互聯(lián)的，我們只是其中一個小部分，這絕對不是我們自己創(chuàng)造出來，我們是跟著潮流來配合?！果溇颊赂嬖V「新經(jīng)濟100人」。

樂心品牌總監(jiān)林國彪就是在2016年10月加入樂心。加入之前，樂心還沒有品牌的概念，企業(yè)產(chǎn)品鏈之間品牌和推廣框架都是缺失的。林國彪花了很長時間彌補從產(chǎn)品端到市場銷售端的短板，包括如何展示產(chǎn)品、有什么賣點、設計什么故事、有哪些細節(jié)、如何打通渠道等等。

面對國內(nèi)巨頭小米手環(huán)，林國彪認為現(xiàn)在最大的困難就是樂心的核心品牌價值還沒發(fā)揮出來，主要還是以銷售去引導品牌運作。小米的互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)圈和品牌架構的延伸可以讓它的周圍產(chǎn)品快速成長起來。

現(xiàn)在樂心正在嘗試減少產(chǎn)品和用戶之間的鴻溝。比如將產(chǎn)品分發(fā)給馬拉松運動員計步，把它的前端數(shù)據(jù)拿到后端算法團隊進行分析，看數(shù)據(jù)是否準確，反饋到后端研發(fā)。

2016年，樂心營收7.7億元，凈利潤8000萬元，通過微信端、App等渠道，這家公司十多年來終于與終端消費者有了直接的連接。

創(chuàng)業(yè)十多年，潘偉潮細數(shù)樂心的轉型，屢次徘徊在死亡線上。當被問及為什么會做出主動融入互聯(lián)網(wǎng)的決定時，潘偉潮低頭沉思了許久說：「互聯(lián)網(wǎng)可以幫助樂心超越硬件本身，我知道這個方向很大，遠處就是一片大海?！?/span>

未來還會有更多的傳統(tǒng)企業(yè)在新興互聯(lián)網(wǎng)大潮中不斷被洗刷或者重構，唯一的忠告是：

不要留戀舊世界，一定要做新世界的東西。

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